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a relação entre líder e liderança
CAMPANHA NACIONAL DE ESCOLAS DA COMUNIDADE
FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
A RELAÇÃO ENTRE LÍDER E LIDERANÇA: UM ESTUDO DE CASO
EM UMA EMPRESA DO RAMO METALÚRGICO
WILLIANS ANTONIO GUEDES
CAPIVARI-SP
2011
CAMPANHA NACIONAL DE ESCOLAS DA COMUNIDADE
FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
A RELAÇÃO ENTRE LÍDER E LIDERANÇA: UM ESTUDO DE CASO
EM UMA EMPRESA DO RAMO METALÚRGICO
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado ao Curso de Graduação
em
Administração
da
FACECAP/CNEC
Capivari,
sob
orientação do Prof. Ms. Valdir
Antonio Vitoriano Filho.
WILLIANS ANTONIO GUEDES
CAPIVARI-SP
2011
II
Folha de Aprovação
Monografia defendida e aprovada em...
_________________________________________
____________________________________________
___________________________________________
III
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus pela minha conquista, pois sem Ele do meu lado eu nada seria.
Agradeço também a minha família, em especial aos meus pais que sempre me apoiaram e me
incentivaram.
A minha namorada que me ajudou naquilo que me foi necessário, sempre prestativa e
companheira.
Aos meus colegas de classe que fizeram das minhas dúvidas as suas e que tantas vezes as
elucidaram quando eu não compreendia corretamente o que era passado pelos professores.
Aos meus colegas de trabalho por serem prestativos e compreenderem a importância deste
projeto para mim.
IV
GUEDES, Willians Antonio. “A Relação entre Líder e Liderança”. Monografia de Conclusão
de Curso. Curso de Graduação em Administração. Faculdade Cenecista de Capivari – CNEC
Capivari, 71 páginas, 2011.
RESUMO
Este trabalho propôs estudar o quem vem a ser líder, sua importância nas organizações e como
as empresas trabalham a questão da liderança. Muitas vezes a pessoa que recebe a
incumbência de liderar uma equipe não está devidamente preparada para tamanha
responsabilidade e as organizações precisam estar atentas em como os seus líderes têm se
desenvolvido no cargo e como têm liderado sua equipe, pois muitas vezes se consegue atingir
as metas estabelecidas pelas empresas, porém as expectativas dos liderados não são atendidas.
As organizações precisam aprimorar e rever seus conceitos de liderança, além de terem
consciência de que a mesma é fundamental para a obtenção dos objetivos organizacionais,
uma vez que para formar e ter equipes produtivas é necessária que a liderança aplicada
produza resultados eficientes e eficazes.
Palavras-chave: 1. Líder 2. Liderança 3. Organizações.
V
GUEDES, Antonio Williams. "The Relationship between Leader and Leadership." Course
Conclusion Monograph. Undergraduate Program in Business Administration. Faculty
Cenecista Capivari - CNEC Capivari, 71 pages, 2011.
ABSTRACT
This paper proposed study to be a leader who comes to their importance in organizations and
companies work the question of leadership. Often the person who is given the task of leading a
team is not properly prepared for such responsibility and organizations need to be aware of
how their leaders have been developed on the job and how they have led their team as often
achieves the goals established by companies, but the expectations of the followers are not met.
Organizations need to improve and revise their concepts of leadership, and being aware that it
is fundamental to achieving organizational goals, as to form and be productive teams is
necessary that leadership applied to produce efficient and effective results.
Keywords: 1. Leader 2. Leadership 3. Organizations.
VI
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................... 1
CAPÍTULO 1 – O PROBLEMA ................................................................................................. 2
1.1 – CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA ...................................................................... 2
1.2 – APRESENTAÇÃO E JUSTIFICATIVA ....................................................................... 2
1.3 – RELEVÂNCIA DO TRABALHO ................................................................................. 3
1.4 – OBJETIVO DO ESTUDO ............................................................................................. 3
1.5 – ESTRUTURA DO TRABALHO ................................................................................... 3
CAPÍTULO 2 – REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ......................................................................... 5
2.1 – DEFINIÇÃO DE LIDERANÇA .................................................................................... 5
2.2 – OS TIPOS DE LIDERANÇA ........................................................................................ 6
2.2.1 – TEORIA DOS TRAÇOS DE PERSONALIDADE ................................................ 6
2.2.2 – TEORIA SITUACIONAL OU CONTINGENCIAL DE LIDERANÇA ................ 6
2.2.3 – TEORIA DA LIDERANÇA COMPORTAMENTAL ............................................ 7
2.2.4 – TEORIA NORMATIVA DE LIDERANÇA........................................................... 9
2.2.5 – TEORIA DA LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL E TRANSACIONAL... 11
2.2.6 – TEORIA DA LIDERANÇA VISIONÁRIA ......................................................... 12
2.2.7 – TEORIA DA LIDERANÇA CARISMÁTICA ..................................................... 14
2.2.8 – TEORIA DA LIDERANÇA SERVIDORA .......................................................... 15
2.3 – DEFINIÇÃO DE LÍDER.............................................................................................. 16
2.4 – OS TIPOS DE LÍDER ................................................................................................ 188
2.4.1 – LÍDER AUTOCRÁTICO ...................................................................................... 18
2.4.2 – LÍDER DEMOCRÁTICO ..................................................................................... 19
2.4.3 – LÍDER LAISSEZ-FAIRE...................................................................................... 20
1
2.6 – PODER E AUTORIDADE .......................................................................................... 22
2.6.1 – PODER .................................................................................................................. 22
2.6.2 – AUTORIDADE ..................................................................................................... 23
4
2.8 – A LIDERANÇA COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO ....................................... 25
VII
CAPÍTULO 3 – METODOLOGIA ........................................................................................... 27
3.1 – DEFINIÇÃO DA METODOLOGIA ........................................................................... 27
3.2 – PROCEDIMENTOS PARA OBTENÇÃO DE DADOS ............................................. 28
3.3 - LIMITAÇÕES DO ESTUDO......................................................................................55
CAPÍTULO 4 – A EMPRESA .................................................................................................. 29
4.1 – HISTÓRICO DA EMPRESA....................................................................................... 29
4.2 – ESTRATÉGIA DA EMPRESA ................................................................................... 29
4.2.1 – MISSÃO ................................................................................................................ 29
4.2.2 – VISÃO ................................................................................................................... 29
4.2.3 – VALORES ............................................................................................................. 30
4.3 – PRINCIPAIS PRODUTOS E SERVIÇOS .................................................................. 30
4.4 – QUALIDADE ............................................................................................................... 30
4.5 – CLIENTES ................................................................................................................... 31
CAPÍTULO 5 – APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS DADOS ...................................... 32
5.1 – PESQUISA REALIZADA COM OS COLABORADORES ....................................... 32
5.2 – PESQUISA REALIZADA COM OS LIDERES........................................................43
CAPÍTULO 6 – CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................... 32
6.1 - LIMITAÇÕES DO ESTUDO.......................................................................................55
BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................................... 56
ANEXO A – QUESTIONÁRIO APLICADO AOS LÍDERES ................................................ 57
ANEXO B – QUESTIONÁRIO APLICADO AOS COLABORADORES QUE NÃO
POSSUEM CARGO DE LIDERANÇA ................................................................................... 59
VIII
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Processos decisórios propostos pelo modelo de Vroom, Yetton e Jaco ................. 10
IX
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Ser líder é? Aplicado a Colaboradores ................................................................... 32
Gráfico 2 – Consegue-se identificar um líder em seu setor? Aplicado a Colaboradores ......... 33
Gráfico 3 – Seu superior imediato é um líder? Aplicado a Colaboradores .............................. 34
Gráfico 4 – Se sim, quais características se identifica nele como um líder? Aplicado a
Colaboradores ........................................................................................................................... 35
Gráfico 5 – Melhor frase em que seu líder se encaixa? Aplicado a Colaboradores ................. 36
Gráfico 6 – Como classifica o seu líder? Aplicado a Colaboradores ....................................... 37
Gráfico 7 – Conduta do líder em relação aos liderados? Aplicado a Colaboradores ............... 38
Gráfico 8 – A liderança na empresa é feita de forma que os liderados sintam que o dever foi
cumprido ao final do dia? Aplicado a Colaboradores .............................................................. 39
Gráfico 9 – Como é o seu relacionamento com o seu superior imediato? Aplicado a
Colaboradores ........................................................................................................................... 40
Gráfico 10 – Expectativa para o seu crescimento dentro da empresa. Aplicado a Colaboradores
.................................................................................................................................................. 41
Gráfico 11 – Você tem autonomia para resolver problemas inesperados na ausência do seu
superior? Aplicado a Colaboradores ........................................................................................ 42
Gráfico 12 - Ser líder é? Aplicado a Líderes ............................................................................ 43
Gráfico 13 – Consegue-se identificar um líder entre seus subordinados? Aplicado a Líderes 44
Gráfico 14 – Seu superior imediato é um líder? Aplicado a Líderes ....................................... 45
Gráfico 15 – Se sim, quais características se identifica nele como um líder? Aplicado a Líderes
.................................................................................................................................................. 46
Gráfico 16 – Conduta do líder em relação aos liderados? Aplicado a Líderes ........................ 47
Gráfico 17 – A liderança na empresa é feita de forma que os liderados sintam que o dever foi
cumprido ao final do dia? Aplicado a Líderes .......................................................................... 48
Gráfico 18 – Como é o seu relacionamento com o seu superior imediato? Aplicado a Líderes
.................................................................................................................................................. 49
Gráfico 19 – Expectativa para o seu crescimento dentro da empresa. Aplicado a Líderes ...... 50
Gráfico 20 – Você tem autonomia para resolver problemas inesperados na ausência do seu
superior? Aplicado a Líderes .................................................................................................... 51
X
XI
INTRODUÇÃO
Todo ambiente onde estão inseridas pessoas que interagem entre si há sempre aquelas
que por algum motivo se destaca entre as demais. Os motivos podem ser os mais variados,
como habilidades, autoritarismo, confiança, motivação, resolução de problemas, entre outros,
mas o que chama a atenção é a evidência que ela possui no grupo.
A essas pessoas são dadas a denominação de líder, aquele que exerce forte influência
sobre outras pessoas. Estudos voltados para área de liderança sugerem que algumas pessoas já
nascem com a capacidade de liderar, outros estudos afirmam que a liderança pode ser
desenvolvida em qualquer indivíduo.
Em um ambiente organizacional, o líder, às vezes, é aquele que manda, que chefia um
determinado departamento ou um determinado setor. Nem sempre é a pessoa que se destaca
entre as outras e sim a pessoa que trabalha na organização há anos, que conhece toda a rotina
de trabalho, mas que não tem a menor habilidade em lidar com pessoas.
Para identificar os vários líderes inseridos em uma empresa e os vários estilos de
liderança que se faz presente, é preciso primeiramente estudar o que vem a ser líder e o que
vem a ser liderança, além de analisar o ambiente organizacional, pois o mesmo diz muito
sobre como o assunto “liderança” é tratado.
Cada organização possui a sua própria forma de trabalhar e cada uma valoriza
características que acreditam fazer da pessoa um líder, porém, é preciso que se identifique
realmente quem é líder, e isso só será possível através de estudos teóricos e pesquisas de
campo aplicadas àqueles que são liderados.
Esta pesquisa fará além de uma revisão de literatura sobre o tema Liderança, a
aplicação de um estudo de caso, através de questionário fechado, aplicado a líderes e liderados
de uma empresa do ramo de metalurgia, mais precisamente na fabricação e comercialização de
conjuntos soldados com aplicações em máquinas e equipamentos, empresa essa situada no
estado de São Paulo.
1
CAPÍTULO 1 – CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
1.1 – CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA
Nesta pesquisa será abordada a dificuldade em encontrar pessoas que possuem
capacidade de liderança. As empresas têm enfrentado grandes problemas pela falta de preparo
das pessoas que ocupam cargos de liderança, uma vez que elas não conseguem conduzir suas
equipes da forma esperada.
Toda organização que quer ser competitiva no mercado em que atua precisa de bons
líderes e muitas vezes acreditam que o encontrará pronto, sem ter a necessidade de aprimorálo. Porém, em alguns casos, a empresa precisa treiná-lo, desenvolvê-lo e acreditar que aquela
pessoa será um bom líder. No entanto, ela só terá a certeza disso quando o mesmo começar a
dar resultados do seu trabalho.
Exercer influência positiva sobre as pessoas e convencê-las de forma que elas o vejam
como o orientador que trará benefícios a elas exige dedicação e um trabalho árduo e existem
técnicas para isso que podem ser desenvolvidas, mas tudo dependerá de como será a relação
entre líder e liderados.
E este trabalho pretende encontrar respostas para as seguintes perguntas: Liderança é
um instinto nato de algumas pessoas ou ela pode ser desenvolvida em qualquer indivíduo?
1.2 – APRESENTAÇÃO E JUSTIFICATIVA
Este trabalho tem o intuito de identificar líderes inseridos no ambiente organizacional e
mostrar a importância deles para um bom desenvolvimento da organização, pois mostrara
como ser um líder justo perante os liderados e também ajudara no meu desenvolvimento como
líder.
No entanto organização se desenvolve de um jeito e este trabalho auxiliará a empresa
na identificação do estilo de liderança que lhe traz maiores resultados, uma vez que o ambiente
organizacional afeta diretamente todos aqueles que fazem parte da organização. Em contra
partida, também será possível identificar quais estilos de liderança são mais rejeitados e que
não se adéquam a empresa.
2
Além de ajudar as organizações, este trabalho poderá servir como apoio àquelas
pessoas que querem ser um líder de sucesso dentro da organização.
1.3 – RELEVÂNCIA DO TRABALHO
A relevância deste trabalho é mostrar as principais características de um líder, as
técnicas de liderança e o conhecimento obtido através de experiências. As empresas muito têm
valorizado pessoas que tenham essa capacidade de liderar, por isso elas buscam um bom líder
para conduzir equipes que lhe trarão maior resultados e esse “bom líder” pode ser identificado
dentro da organização.
1.4 – OBJETIVOS DO ESTUDO
Portanto uma pessoa que possui a liderança bem desenvolvida e trabalhada atinge os
objetivos impostos através da motivação de sua equipe, por isso ela é tão valorizada, pois para
as organizações as habilidades de um líder são imprescindíveis no quesito de competitividade.
Esse trabalho tem por objetivo:
•
Identificar se a empresa alvo tem interesse em formar líderes;
•
Listar as características desejadas do líder na visão dos supervisores e
colaboradores da empresa alvo;
•
Ressaltar qual é a importância dele para o cumprimento dos objetivos da
organização, na visão desses supervisores e colaboradores;
•
Relatar o perfil desejado de um líder na visão dos colaboradores da empresa, ou
seja, como gostariam de ser liderados e qual o perfil de um líder indesejado.
1.5 – ESTRUTURA DO TRABALHO
O trabalho dividi-se em introdução e cinco capítulos principais juntamente com as
considerações finais.
O primeiro capítulo descreve a caracterização do problema, a apresentação e a
justificativa, a relevância do estudo e a estrutura do trabalho.
3
No segundo capítulo é abordada a revisão bibliográfica, a qual fornece embasamento
teórico para melhor compreensão do tema.
No terceiro capítulo é abordada a metodologia utilizada para o desenvolvimento do
trabalho e os procedimentos para a obtenção dos dados que foram estudados.
No quarto capítulo encontra-se a caracterização da empresa como seu histórico, sua
estratégia (missão, visão, valores), seus principais produtos e serviços, a qualidade e seus
clientes.
No quinto capítulo os dados são apresentados e discutidos, onde contém as questões
aplicadas através do questionário de pesquisa, suas respectivas repostas e análises das mesmas.
Por fim, tem-se as considerações finais do estudo, com apontamento como a limitação
do estudo e a sugestão para trabalhos futuros.
4
CAPÍTULO 2 – REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 – DEFINIÇÃO DE LIDERANÇA
Nas organizações, independentes se forem privadas ou públicas, de pequeno ou grande
porte, sem fins lucrativos, instituições religiosas, educacional, em todas, sem exceção há um
líder. Em qualquer ambiente em que se esteja há ao menos um líder, há alguém que tenha
“espírito” de liderança e atualmente, nas empresas essa é uma característica muito procurada e
valorizada.
De acordo com BARGAMINI (1994, p. 25) “a liderança tem sido investigada há
muito e como tal é justo que apresente inúmeras interpretações”. Há muitas pessoas que são
colocadas em posições de liderança para que um objetivo seja atingido, porém sem a menor
estrutura para isso. Não há um estudo, um treinamento, um acompanhamento para saber se
essas pessoas realmente são capazes de liderar equipes.
MAXIMIANO (2005, p.283) afirma que “liderança fundamenta-se na crença dos
seguidores a respeito das qualidades do líder e de seu interesse em segui-lo”. Para que a
liderança seja exercida não basta mandar, antes de mais nada é necessário que o líder desperte
confiança nas pessoas.
Para GARDNER (1990, p.17) “liderança é o processo de persuasão, ou de exemplo,
através do qual um indivíduo (ou equipes de liderança) induz um grupo a dedicar-se a
objetivos definidos pelo líder, ou partilhados pelo líder e seus seguidores”. A liderança
necessita de muita habilidade, experiência para poder influenciar, pois há diferença entre
poder, autoridade e confiança.
A liderança é baseada na credibilidade, na confiança que um grupo de pessoas deposita
em um único indivíduo, independente se ele for chefe ou não, pode ser uma pessoa comum,
mas que inspira confiabilidade e através desse sentimento se consegue atingir os resultados.
Segundo MAXIMIANO (2005, p.284) “a liderança é um produto de inúmeros fatores.
Não é qualidade pessoal singular”. Por isso, não basta ter um cargo de chefia para que se
desenvolva a liderança, ela pode ser desenvolvida por qualquer um, principalmente por
aqueles que buscam conhecimentos e procuram aprender os conceitos de liderança. Porém, de
acordo com Hunter (2004), esse indivíduo só conseguirá pô-la em prática quando ele
5
desenvolver a liderança ao ponto de influenciar as pessoas de forma que elas trabalhem
entusiasticamente para atingir o objetivo almejado.
2.2 – OS TIPOS DE LIDERANÇA
Muito foi e têm sido estudado sobre liderança e através desses estudos algumas teorias
foram criadas com a finalidade de explicar de onde vem a liderança e identificar as pessoas
que a possui, seja pelo comportamento que elas adotam quando estão inseridas em um grupo
ou pelo cargo que ocupam em uma determinada organização. Há vários tipos de liderança e
um líder pode se enquadrar em um ou diversos tipos.
2.2.1 – TEORIA DOS TRAÇOS DE PERSONALIDADE
Essa teoria foi a primeira a ser aceita como fator de identificação de um líder. Ela diz
que os líderes possuem determinados aspectos físicos, sociais e intelectuais.
Conforme
CHIAVENATO (1999, p.172) “um traço de personalidade é uma qualidade ou característica
distintiva da personalidade. Segundo esta teoria, o líder é aquele que possui alguns traços
específicos de personalidade que distinguem das demais pessoas”.
Ou seja, para ser um líder é necessário nascer com determinados atributos, ter
tendência a se mobilizar com a sociedade e seus problemas e, ser dono de uma inteligência
ímpar. Para BERGAMINI (1994, p.28) “essa teoria permite concluir que os líderes já nascem
como tal, não havendo a possibilidade de “fazê-los” posteriormente por meio do uso de
técnicas de desenvolvimento pessoal”.
Hoje, sabe-se que um líder é muito mais do que características natas. Há muitos outros
fatores que envolvem uma liderança bem sucedida. Portanto, esta teoria é incapaz de
identificar um líder, no máximo ela pode apontar qualidades de uma pessoa, mas dizer que por
ter certas qualidades ela será um líder, não.
2.2.2 – TEORIA SITUACIONAL OU CONTINGENCIAL DE LIDERANÇA
Como a teoria dos traços não era o suficiente para identificar um líder, os estudos
realizados pelos pesquisadores prosseguiram e eles acreditavam que o líder era feito pela
6
situação na qual ele estava envolvido. De acordo com Vergara (2000), nesta teoria a liderança
envolve líder, liderados e situação.
No estudo através da situação, focaliza-se o comportamento observado não como
uma qualidade hipotética, inata ou adquirida, ou um potencial para a liderança.
Acentua-se o comportamento dos líderes, dos componentes dos grupos (seguidores) e
das várias situações. Com a acentuação do comportamento e da situação, dá-se maior
estímulo à possibilidade de instruir indivíduos para a adaptação de estilos de
comportamento de líder a diferentes situações. Por isso, acredita-se que quase todas
as pessoas podem aumentar sua eficácia em papéis de liderança, e fazê-lo através de
educação, instrução e desenvolvimento (LOBOS, 1978, p.177).
A teoria situacional ou contingencial destaca que a liderança pode ser ensinada e um
líder pode ser formado pelo ambiente em que ele está inserido, pois em cada situação em que
se encontra, ele poderá agir de forma distinta e apropriada para aquele momento.
Para MAXIMIANO (2005, p.299) “nenhuma das teorias da liderança situacional
consegue dar explicação definitiva para a questão da eficácia do líder”. Isso porque
dependendo da situação em que o líder se encontra ele pode ou não conseguir administrá-la de
um jeito que resolva os problemas que ela gera.
Entretanto, essa teoria foi além dos traços da personalidade, ela evidenciou a relação
entre líder e liderados ao mesmo tempo em que considerava o ambiente de interação entre
ambos, pois para que a liderança seja exercida é preciso que mais pessoas estejam envolvidas.
Porém, não é possível afirmar que essa teoria é a mais adequada para identificar um líder, pois
uma pessoa pode ter êxito como líder em determinada situação e em outra, pode ser um
fracasso.
2.2.3 – TEORIA DA LIDERANÇA COMPORTAMENTAL
A teoria comportamental surgiu com a necessidade de identificar um líder através do
seu tipo de comportamento. Grandes pesquisas foram realizadas nessa área e entre elas as
mais citadas pelos autores que estudam liderança são os estudos de liderança de Michigan e os
estudos de liderança da Ohio State University.
Essas duas pesquisas tinham como objetivo identificar comportamentos nas pessoas
que poderiam levá-las a ser um líder através da sua eficiência e eficácia de desempenho.
7
Nos primeiros estudos do Survey Reserach Center University of Michigan houve
uma tentativa para estudar a liderança através de localização de conjuntos de
características que, aparentemente, estavam ligadas ente si e a testes de eficiência. Os
estudos identificaram dois conceitos denominados orientação para o empregado e
orientação para a produção (LOBOS, 1978, P.180).
Esse estudo dizia que havia duas formas de liderança: liderança voltada para o
empregado e liderança voltada para a produção. Na liderança voltada para o empregado, o
líder se preocupa com o seu subordinado, é amigável e mantém o respeito e a confiança.
LOBOS (1978, p.181) diz que “um líder descrito como orientado para o empregado acentua
o aspecto de relações humanas de seu trabalho. Pensa que todos os empregados são
importantes. Interessa-se por todos, aceita sua individualidade e suas necessidades pessoais”.
Na liderança voltada para a produção o que importa para o líder é o cumprimento das
metas. Para BERGAMINI (1994), nesse tipo de liderança o empregado faz o seu trabalho
apenas porque lhe foi pedido, sem ao menos saber o porquê de estar executando determinada
tarefa.
Segundo LOBOS (1978, p.181) essa liderança “acentua a produção e os aspectos
técnicos do trabalho, considerando os empregados como instrumentos para realizar os
objetivos da organização”.
O trabalhador que se relaciona com um líder orientado para o trabalho sente-se apenas
como uma máquina, onde o seu valor está na produção que gera. Ele não é visto como uma
parte do processo mas como um meio para que se atinja o resultado esperado.
Talvez seja esse o motivo pelo qual as pesquisas de Michigan concluíram que o líder
voltado para o empregado seja o mais eficaz e eficiente, pois esse tipo de liderança associa a
satisfação dos trabalhadores com uma maior produtividade.
De acordo com BERGAMINI (1994), as pesquisas de Michigan permitiram concluir
que o estilo de liderança voltado para o empregado é o mais eficaz, pois envolve as pessoas no
processo decisório.
De acordo com LOBOS (1978) estudos de liderança iniciados na Ohio State University
tiveram como objetivo identificar o comportamento do líder em duas dimensões:
Desenvolvimento de Estrutura e Consideração. Essa pesquisa gerou grandes números de
publicações e se encontra entre as mais completas pesquisas comportamentais de liderança.
8
BERGAMINI (1994, p.39) afirma que as pessoas que estão inseridas no
desenvolvimento de estrutura “dirigem suas ações mais no sentido de conseguirem “que o
trabalho saia”, ocupando-se prioritariamente com assuntos como planejamento, formulação
de procedimentos e estabelecimento de padrões de produtividade”.
Ainda segundo esse autor, nesse tipo de liderança cabe ao líder planejar e definir suas
tarefas bem com as dos seus liderados para que juntos consigam obter o resultado almejado.
Esse é o tipo de líder que delega tarefas de acordo com o que o seu subordinado sabe fazer
para que o grupo consiga manter padrões e metas de produção.
O líder que possui o estilo de consideração mostra-se especialmente voltado à
percepção das necessidades dos seus subordinados, procurando oferecer o apoio
necessário para que eles possam satisfazer suas necessidades pessoais em meio a um
clima de comunicação aberta (BERGAMINI, 1994, P.39).
De acordo com LOBOS (1978, p.182) “a Consideração refere-se ao comportamento
que indica amizade, confiança mútua, afeto na relação ente líder e os membros de sua
equipe”. Esse estilo de liderança caracteriza-se pela relação entre líder e liderados, onde
ambos mantêm entre si a igualdade e a empatia.
Ainda segundo esse autor, pesquisas desenvolvidas pela Michigan e pela Ohio se
parecem muito, definem o líder através do seu comportamento e mesmo apesar de terem tido
grandes repercussões elas não conseguiram se manter como a forma de liderança a ser seguida,
pois o mundo está em constantes mudanças e para liderar é necessário mudar também.
Segundo ROBBINS (2002, p.308) “a teoria comportamental obteve um sucesso
modesto na identificação de relações consistentes entre o comportamento de liderança e o
desempenho do grupo”.
2.2.4 – TEORIA NORMATIVA DE LIDERANÇA
De acordo com BERGAMINI (1994), a teoria normativa de liderança também
conhecida como modelo de Vroom, Yetton e Jago, trata da análise da liderança e tomada de
decisão. Ela foi apresentada em 1973 por Victor Vroom e Philip Yetton, e posteriormente
melhorada com a contribuição de Jago. De acordo com BERGAMINI (1994, p.62) “esse
9
modelo foi considerado provavelmente com uma das abordagens mais elaboradas e
sofisticadas da atualidade”.
Segundo NUNES (2008) essa teoria “coloca a ênfase no grau de participação que os
subordinados devem ter na tomada de decisão de forma a que esta seja mais eficaz,
dependendo das características da situação”.
Ainda segundo esse autor essa teoria dá um valor substancial para os liderados, uma vez
que os mesmos podem participar do processo decisório que levará o cumprimento de um
objetivo de forma eficiente e eficaz. Ela permite que o líder dê “poder” aos seus subordinados.
O modelo de Vroom, Yetton e Jago diz que os líderes podem escolher um de cinco
processos de envolvimento dos seus liderados na tomada de decisão, segundo a tabela abaixo:
Tabela 1 - Processos decisórios propostos pelo modelo de Vroom, Yetton e Jaco
Estilos de Liderança
Definição
AI (Autocrático I)
O líder sozinho toma uma decisão e utiliza-se apenas da
informação que tem disponível.
AII (Autocrático II)
O líder solicita informação adicional aos seus subordinados
para depois sozinho tomar uma decisão.
CI (Consultivo I)
O líder partilha o problema com os subordinados
individualmente, pede a eles informações e sugestões, mas a
sua decisão é a final.
CII (Consultivo II)
O líder se reúne com os seus subordinados em grupo para
discutir o problema, porém é ele quem toma a decisão final.
GII (Grupo)
O líder e os seus subordinados se reúnem em grupo para
discutir o problema e a decisão é conjunta.
Fonte: NUNES (2008)
Nesse modelo há um maior envolvimento entre líder e liderados, ambos precisam estar
em sintonia e terem confiança um no outro, é preciso que haja entre eles uma desenvoltura de
falar o que pensam e de aceitarem que em muitos casos suas propostas não gerarão os
resultados que esperam.
10
Duas variáveis são muito importantes nesse modelo voltado à proposta de que a
eficácia do líder deve envolver, de um lado a qualidade das decisões e de outro a
aceitação dessas decisões por parte dos subordinados. A preocupação central reside
em sugerir como as decisões devam ser tomadas e implementadas para que se possa
atingir a produtividade em um ambiente no qual predomine um clima onde haja
sentimentos de satisfação (BERGAMINI, 1994, P.62).
É importante que o líder saiba quando e como tomar a decisão mais assertiva para que
isso não afete negativamente sua equipe e nem o processo de produção, pois esse modelo
sugere a colaboração dos liderados e uma vez que a decisão tomada for contra o que seus
subordinados acreditam essa teoria deixa de ter validade.
Os autores dessa teoria destacam que para uma adequada aplicação do modelo e para
que se chegue a decisões eficazes é necessário considerar a qualidade, a racionalidade, a
aceitação da decisão e o tempo gasto do processo decisório (NUNES, 2008).
Para BERGAMINI (1994, p.64) “ Como se pode perceber, esse enfoque engloba um
conjunto de procedimentos que buscam praticamente um grau máximo de exatidão e acerto
quanto à atuação do líder envolvido no processo de tomada de decisão” .
2.2.5 – TEORIA DA LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL E TRANSACIONAL
A liderança transformacional e transacional muitas vezes são interpretadas
erroneamente, pois algumas pessoas as confundem uma com a outra, ou então, toma-as como
iguais. Porém, cada uma possui suas particularidades que as distinguem e as tornam em duas
teorias diferentes.
A liderança transformacional tem como característica principal o foco do líder no
desenvolvimento, envolvimento e transformação de sua equipe, através de estímulos
intelectuais, comunicação inspiradora das expectativas, fornecimento de visão,
expectativa de desempenho e valorização das atividades (CARVALHO JUNIOR,
2006).
O líder transformacional tem a habilidade de estimular a transformação dos seus
liderados, ele prega a mudança em diversos aspectos desde que a mesma venha para beneficiar
sua equipe.
11
De acordo com DUARTE (2009) “ o empreendedor transformacional pode ser
conhecido também como líder de mudança ou de risco, por estimularem intelectualmente seus
empregados e motivá-los de modo a alcançarem um desempenho acima do esperado” .
Esse autor destaca que a teoria transformacional cria uma forte conexão entre líder e
liderados, pois ambos quando estão juntos forma um “ todo” e se completam. Um depende do
outro para exercer suas atividades e aprendem em conjunto a fim de chegar a um objetivo
esperado por todo o grupo.
Ainda trabalhando a visão do autor, pode-se dizer que a teoria transformacional propõe
uma liderança motivadora e otimista, pois estimula as pessoas a buscar e dar o melhor de si,
independente se essa pessoa for o líder ou o subordinado.
Segundo CARVALHO JUNIOR (2006) “ a liderança transacional tem como
comportamentos representativos, as recompensas pessoais e materiais atreladas às
necessidades dos liderados” .
Em outras palavras é como se a relação entre líder e liderados fosse uma troca de
favores, para se atingir uma meta ou dá ao outro o que o outro necessita e ambos se favorecem
e satisfazem com os seus próprios interesses.
Para ROBBINS apud DUARTE (2009) “ a liderança transacional se refere ao
processo de gestão onde o líder atua como condutor ou agente motivador de seus empregados
na medida em que os direcionam facilitando o alcance dos objetivos estabelecidos.”
Nessa teoria os objetivos são alcançados quando há recompensa pelo o que se produz,
sem recompensa não há produção, não há interação entre o grupo, pois os liderados estão
condicionados a receber pelo esforço empenhado na tarefa.
Apesar dessas duas teorias serem parecidas por manterem um elo entre líder e
liderados, há um fator muito importante que as distinguem uma da outra. Enquanto a teoria
transformacional sugere que o líder motive e transforme sua equipe para ir além do esperado e
atingir o melhor resultado, a teoria transacional sugere que líder recompense sua equipe pelo
trabalho desempenhado.
2.2.6 – TEORIA DA LIDERANÇA VISIONÁRIA
Essa teoria foi desenvolvida em 1992 por Burt Nannus como um modelo que propõe
uma liderança que vai além do relacionamento entre líderes e liderados. Trata-se de uma
12
liderança que se envolve com a organização e a sociedade em que ela está inserida. Ela
abrange tanto os funcionários como a comunidade, os clientes, os fornecedores e também os
diretores e acionistas da organização.
Como o próprio nome diz, é uma liderança visionária, em outras palavras, é uma
liderança que enxerga longe, que prevê o futuro. De acordo com ROBBINS apud VIANA
(2008) “ liderança Visionária é a habilidade de criar e articular uma visão realista, crível e
atraente do futuro, para uma organização ou unidade organizacional, que parte do presente e
melhora-o” .
O líder visionário vê onde se deve chegar, prevê como estará a organização quando
atingir o que se quer e se empenha para tornar essa visão em realidade.
Os líderes assumem o controle e fazem com que as coisas aconteçam, sonham e
depois traduzem esses sonhos em realidade. Atraem o compromisso voluntário dos
seguidores, energizando-os, e transformam as empresas em novas entidades, com
maior potencial de sobrevivência, crescimento e excelência. A liderança eficaz
energiza uma empresa para maximizar a sua contribuição para o bem-estar de seus
membros e da sociedade da qual faz parte. Se os gerentes são conhecidos por suas
habilidades de solucionar problemas, os líderes são conhecidos por serem mestres em
projetar e construir instituições; eles são os arquitetos do futuro da organização.
(NANNUS Apud VIANA, 2008)
Esse estilo de liderança propõe motivar as pessoas aonde quer que eles estejam para
que elas acreditem que uma simples ideia pode ter excelentes resultados se for colocada em
prática, independente da energia e do tempo gasto. As pessoas têm de acreditar e se empenhar
com coragem e vontade para atingir os resultados.
ROBBINS (2002, p.320) afirma que “ as visões devem ser capazes de criar
possibilidades inspiradoras e únicas, e oferecer uma nova ordem que possa produzir uma
diferença para a organização. Uma visão não terá sucesso se não for capaz de oferecer à
organização e aos seus membros uma imagem clara e melhor do futuro” .
Para NANNUS apud VIANA (2008) a liderança visionária “ define quatro papéis que,
juntos, definem a função do líder visionário, como sendo o papel indicador de direção; do
agente de mudança; do porta-voz; e do treinador” .
O líder visionário não é somente o ser pensante da organização, ele também é
responsável por organizar, propor, comunicar, motivar, ensinar e treinar; é ele quem faz
acontecer.
13
Segundo ROBBINS apud VIANA (2008) “ a liderança visionária necessita ser
apoiada por planos detalhados, ou seja, uma organização excepcional precisa de uma visão e
de um alto nível de atenção nas operações cotidianas, resumindo, a visão e a boa
administração devem andar lado a lado” . Sob essa forma de dirigir uma organização,
inevitavelmente elas obterão o sucesso tão almejado.
2.2.7 – TEORIA DA LIDERANÇA CARISMÁTICA
Para DIDIER e MENDONÇA (2007), “ a liderança carismática enfatiza emoções e
valores” . Trata-se do tipo de liderança que conquista as pessoas, pois mexe com o emocional
e com os princípios delas. Para CARUSO e SALOVEY (2007, p.233) “ o otimismo é um
componente chave da liderança carismática” .
De acordo com MAX WEBER apud GARDNER (1990, p.39) “ os líderes carismáticos
surgem, em geral, em época de inquietação, e seus seguidores exibem “ uma devoção nascida
da aflição” ” .
Esse modelo de liderança exerce grande influência sobre as pessoas, pois aquele que
detém o carisma, que conquista os demais com o seu otimismo, principalmente quando as
pessoas se sentem cansadas e sem esperanças em relação a determinados conflitos, é visto
como o “ salvador” o “ super-herói” .
Segundo RODRIGUES (2006) “o líder carismático é aquele que consegue ter
influência sobre um grupo de pessoas sem que se consiga explicar objetivamente a razão” . É
o tipo de líder que consegue despertar em seus liderados total confiança, tudo o que ele realiza
e diz é tomado como certo.
[...] o líder desse tipo é alguém que leva os seguidores a transcenderem seus próprios
interesses e trabalhar excepcionalmente para a concretização da missão, meta ou
causa. Para alcançar esse grau de comprometimento e realização, os líderes
carismáticos devem dar especial atenção para as necessidades de desenvolvimento de
seus seguidores. No final das contas, os líderes carismáticos afetam profundamente
seus seguidores porque os encorajam e inspiram, para que eles vejam os problemas
de maneira diferente, dêem o máximo de si e apresentem novas idéias. (MASSIE
apud MAXIMIANO, 2005, P. 303).
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O líder carismático envolve os seus subordinados com tamanha persuasão capaz de
modificar crenças, valores e princípios. Sua crença em si é tanta que convence aqueles que o
rodeiam, sendo admirado por todos.
Para CARUSO e SALOVEY (2007, p.164) “ os líderes carismáticos podem usar seus
poderes para o bem do grupo ou para a sua glória pessoal” . Tudo depende de suas intenções.
Quando elas são trabalhadas no bem, ótimos resultados podem surgir. Quando não, esse estilo
de liderança pode trazer muitos prejuízos às organizações.
2.2.8 – TEORIA DA LIDERANÇA SERVIDORA
De acordo com HUNTER (2004, p.57) Jesus Cristo, considerado maior líder que já
existiu disse “ quem quiser ser líder deve ser primeiro servidor. Se você quiser liderar, deve
servir” .
A liderança servidora traz a proposta de que antes de ser líder é necessário que sirva,
que ajude, que se interesse pelo bem das pessoas e se propõe a mudar a vida delas para melhor.
A liderança servidora tem como foco líderes que se dedicam aos outros e à missão da
organização de aprendizagem. Eles encorajam a participação, o compartilhamento de
poder e de informações, reconhecem o valor dos outros, estimulam a criatividade das
pessoas, são completamente comprometidos, dão crédito pelas realizações das
pessoas, têm um impulso natural para aprender, promovem o senso de comunidade.
(MACEDO E VILAS BOAS, 2011).
Esse estilo de liderança se coloca a disposição dos outros, independente de ser
liderados, chefes, fornecedores ou clientes, pois para ele a união faz a força e que ao trabalhar
em conjunto é que o resultado aparece. Liderança servidora é estar próximo de quem precisa, é
incentivar, encorajar, tratar o seu semelhante de igual para igual.
Para BUAIZ (2008) “ mesmo quando ostenta títulos e ocupa cargos importantes, o
líder servidor não se utiliza da autoridade formal para ser respeitado. Ele não precisa.
Prefere inspirar pelo exemplo e atrair aliados, ao invés de seguidores” .
Esse autor ainda coloca que esse tipo de líder possui autoconfiança, sabe que onde quer
que esteja ele está lá para ajudar, que ele é apenas uma peça do grupo e que é pelo respeito que
ele dedica aos demais que ele é respeitado. Não utiliza o seu poder para mandar, ele se impõe
através da confiança estabelecida com os seus liderados.
15
Ao contrário da liderança como o senso comum a concebe, cheia de privilégios do
status, do cargo ou da função e de recompensas materiais, a liderança servidora
prima pelo sacrifício, pela humildade, pelo reconhecimento de que o líder só é
importante na medida em que contribui para o crescimento dos liderados, se assim
podemos chamar os que seguem um líder servidor. (BARROS NETO, 2011).
É um tipo de líder que não se importa se o chamarão de chefe ou se apenas o tratarão
como um colega, ele dispensa qualquer formalidade e ao invés de mandar, ele mostra qual é a
melhor forma de executar o trabalho. Para ele, a sua maior contribuição consiste em servir.
De acordo com HUNTER (2004) a liderança servidora começa com a vontade, pois é
a única capacidade do homem para sintonizar suas intenções com suas ações e escolher como
deve se comportar. É preciso ter vontade para escolher amar e então sentir as reais
necessidades dos liderados, e para atender essas necessidades, o homem precisa se dispor a
servir e até mesmo a se sacrificar, pois quando se sacrifica pelos outros é que se exerce a
autoridade ou influência, e ao exercer a autoridade com as pessoas é que se ganha o direito de
ser chamado de líder.
2.3 – DEFINIÇÃO DE LÍDER
Líderes são os que, em um grupo, ocupam uma posição de poder que tem condições
de influenciar, de forma determinante, todas as decisões de caráter estratégico. O
poder é exercido ativamente e encontra legitimação na correspondência com as
expectativas do grupo. Para MAXIMIANO (2005, p.288).
Para esse autor líder é aquele que se destaca no grupo, muitas vezes ele poder ser
nomeado pela organização para dirigir as pessoas ou pode ser eleito por aqueles que compõem
o grupo. E é bem aceito quando corresponde as expectativas dos seus liderados e dos seus
superiores.
O líder é visto como alguém que traz algum benefício não só ao grupo em geral,
como a cada membro em particular, fazendo nascer, desse intercambio, o valor que
normalmente lhe é atribuído. Por sua vez, os membros do grupo devolverão ao líder
o seu reconhecimento que se traduz pela forma de lhe conferir a autoridade que passa
a ter perante seus seguidores (BERGAMINI,1994, P.19-20).
16
De acordo com esse autor o líder é a pessoa responsável pela integração de seus
liderados com o ambiente em que convivem dentro de uma organização, é ele quem vai
estimular essas pessoas a desenvolverem um bom trabalho para que se possa atingir as metas.
Por isso as empresas o valorizam tanto, pois ele é quem faz o intercâmbio entre empregados e
alta gerência, satisfazendo as necessidades de ambos.
De acordo com Bergamini (1994, p.18) “ não somente o líder, mas o liderado e as
contingências do momento e do ambiente desempenham papéis importantes, considerados tão
decisivos quanto o comportamento do próprio líder” .
Ainda na visão desse autor o líder é quem visiona o momento e o futuro e entrelaçam
todos os fatores a fim de tirar o melhor proveito em prol de todos. Um líder se faz pela
situação, pelas expectativas correspondidas, pelo respeito e confiança que inspira.
Segundo MAXIMIANO (2005, p.291) “ o líder tenta entender quais comportamentos,
traços de personalidade, habilidades, atitudes e outras características pessoais são
determinantes de seu desempenho eficaz” . Ele se autoavalia, identifica suas fraquezas e suas
qualidades, assume seus erros e os corrige, se coloca em serviço da organização, porém com
entusiasmo que contagia todos os seus liderados, que por vez tem em seu líder um exemplo a
ser seguido.
Para HUNTER (2004, p.27) “ um líder é alguém que identifica e satisfaz as
necessidades legítimas de seus liderados e remove todas as barreiras para que possam servir
ao cliente” . É o líder quem faz com que seus liderados trabalhem com motivação, com
vontade de dar o melhor de si e atingir a qualidade do produto ou serviço prestado.
Partindo do ponto de vista de que uma importante avaliação do próprio sucesso do
líder seja o sucesso dos seus liderados, no sentido de que uma das suas principais
funções seja a de liderar os outros para que possam liderar-se a si mesmos, propõe
que isso ocorra na medida em que esses líderes desempenham um papel de
facilitadores da utilização tão completa quanto possível do potencial dos seus
seguidores (BERGAMINI, 1994, P.21-22).
Para esse autor o líder conhece sua equipe, além de saber do que ela é capaz ele
também sabe o potencial que cada membro de seu grupo possui. Sabe como delegar tarefas e
utiliza o conhecimento de cada indivíduo para obter os melhores resultados. Um bom líder
utiliza dessas qualidades para melhorar o desempenho de seu grupo e a produtividade gerada
por eles ao atribuir trabalho de acordo com o que cada um sabe fazer de melhor.
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Esse autor destaca ainda que uma organização consciente, que quer crescer, se
desenvolver no mercado em que atua precisa de líderes eficazes e sabe o quanto eles são
importantes para a empresa, por isso valorizar essa mão de obra aliada a outros fatores é
sinônimo de sucesso.
2.4 – OS TIPOS DE LÍDER
Ninguém é igual a ninguém, nenhum ser humano é igual ao outro, sendo assim, as
lideranças, o jeito de lidar com as situações são distintas e únicas. Cada pessoa tem o seu
ponto de vista, sua opinião, seus princípios, valores e crenças e estão inseridas em ambientes
diferentes e isso faz delas seres únicos.
Assim como há diferenças entre os indivíduos também há diferenças entre o jeito de
liderar, que são muitos. Uns são mais amigáveis, outros mais voltados a resultados. Alguns
estudos baseados na forma de liderar foram realizados com o propósito de identificar quais
tipos de líder que mais se encontra na sociedade.
2.4.1 – LÍDER AUTOCRÁTICO
Para VERGARA (2000, p.76) “ autocrático é aquele que ilustra o célebre ditado:
manda quem pode, obedece quem tem juízo” . É o tipo de líder que dita ordens e não aceita ser
questionado. Tudo tem de feito do jeito que ele manda, pois o seu jeito é a única forma correta
de realizar determinada ordem.
Para ser autocrático é preciso que alguém tenha lhe dado poder, é preciso que alguém
tenha total confiança na competência desse líder, pois tudo depende de suas idéias e decisões
tomadas. De acordo com MAXIMIANO (2005, p.293) “ quanto mais concentrado o poder de
decisão no líder, mais autocrático é o seu comportamento ou estilo” .
DAVIS E NEWSTROM (1992, p.161) afirmam que “ os líderes autocráticos
centralizam o poder e a tomada de decisões em si mesmos” . Quanto mais a decisão estiver em
seu poder, mais poder ele irá ter.
Ainda DAVIS E NEWSTROM (1992, p.161) dizem que “ [...] o líder autocrático é
tipicamente negativo, baseia suas ações em ameaças e punições; mas também pode ser
18
positivo no caso de autocratas benevolentes que faz escolhas para dar algumas recompensas
aos seus subordinados” .
De acordo com esse autor esses tipo de líder tende a ser severo ao punir seus
subordinados, caso algo não esteja de acordo com o solicitado ou não lhe agrade. Esse é o tipo
de líder que manda, reprime e pune quando suas ordens não são seguidas à risca. Por outro
lado, há lideres autocratas que recompensam seus liderados quando os mesmos conseguem
obter o resultado esperado.
Segundo MAXIMIANO (2005, p.293) “ o estilo autocrático pode degenerar e tronarse patológico, transformando-se no autoritarismo. Arbitrariedade, despotismo e tirania, que
representam violências contra os liderados, são exemplos de comportamentos autoritários” .
De acordo com esse autor quando o poder conferido ao líder for maior do que ele seja
capaz de trabalhar, torna-se um problema para a empresa, pois o líder já não sabe mais
distinguir o certo do errado e acredita que pode fazer o que quiser com os seus liderados, já
que todos têm de lhe obedecer. Esse comportamento se sobressai e pode até se tornar uma
doença que é diagnosticada ao ultrapassar a linha do respeito mútuo, e quem mais sofre que
esse estilo de liderança são os empregados e a organização, uma vez que ambos precisam de
um bom líder para poder se desenvolver e atender os clientes com a qualidade que eles querem.
2.4.2 – LÍDER DEMOCRÁTICO
Para DAVIS E NEWSTROM (1992, p.161) líderes democráticos “ são aqueles que
descentralizam a autoridade” . O líder democrático não tende a ter o poder centralizado em si,
ao contrário, ele prefere que as decisões sejam tomadas em conjunto com os seus liderados.
De acordo com VERGARA (2000, p.76) “ democrático é aquele que busca a
participação. Às vezes, até nos faz crer que temos direitos” . É o estilo de liderança que dá
valor a opinião alheia, que abre espaço para que as ideias sejam compartilhadas, julgando
todos capazes de resolver qualquer conflito.
DAVIS E NEWSTROM (1992, p.161) afirmam ainda que “ [...] o líder e seus
subordinados atuam como uma unidade social. Os empregados são informados sobre as
condições que afetam seu trabalho e encorajados a expressar suas idéias bem como a fazer
sugestões” . Para que todos se sintam como parte do processo de produção, o líder democrático
sempre está aberto a discussões, a novas opiniões. Ele não manda, ele pede. Mantém acima de
19
tudo a confiança entre seus liderados e o respeito por eles, como pessoas e subordinados,
valorizando o seu conhecimento.
Quanto mais as decisões forem influenciadas pelos integrantes do grupo, mais
democrático é o comportamento do líder. Os comportamentos democráticos
envolvem alguma espécie de influencia ou participação dos liderados no processo de
decisão ou de uso da autoridade por parte do dirigente (MAXIMIANO, 2005, P.294).
A tomada de decisão nunca se concentra única e exclusivamente nesse líder, pois todos
têm o direito de se expressar, afinal quem mais conhece o trabalho do que aquele que o
executa?! Sendo assim, ouvir o que os liderados têm a dizer torna o processo de decisão mais
interessante e assertivo.
2.4.3 – LÍDER LAISSEZ-FAIRE
De acordo com Davis e Newstrom (1992, p.162) “ são líderes que evitam o poder e a
responsabilidade” . São líderes que não estão envolvidos com a produção e nem com os seus
liderados, pois não mandam e nem assume qualquer responsabilidade, seja por um ato falho ou
por um correto.
VERGARA (2000, p.76) diz que o líder Laissez-faire “ é aquele conhecido na
intimidade por deixar rolar” . Ou seja, tudo para ele está bom e se não estiver não tem
importância. Ele está lá porque o nomearam como líder, mas não se sente um, uma vez que ele
não possui a habilidade de pedir, mandar ou designar qualquer subordinado para determinada
tarefa, e para ele não importa se esse trabalhador sabe ou não executar determinado
procedimento, o que importa é que o mesmo seja feito, independente da qualidade que irá ter
no processo final de fabricação.
Esses líderes dependem muito do grupo quanto ao estabelecimento dos seus próprios
objetivos e resolução de seus problemas. [...] Nesse tipo de liderança a contribuição
do líder é ignorada aproximadamente da mesma forma que na liderança do tipo
autocrática o líder ignora o grupo (DAVIS E NEWSTROM, 1992, P.162).
Os liderados sabem que não podem contar com o seu líder e que eles por si só têm de
resolver os conflitos e delegar funções, pois se sentem mais comprometidos com o trabalho e a
organização do que o próprio líder. Nesse tipo de liderança, a figura do líder é inexistente.
20
2.5 – O PAPEL INFLUENCIADOR DA LIDERANÇA NAS EQUIPES DE
TRABALHO
Toda equipe de trabalho bem estruturada possui um líder eficaz, que consegue
conciliar os interesses de cada indivíduo com os interesses da organização. Para isso ele
precisa ser um exemplo de motivação a ser seguido pelos seus liderados e um exemplo de
comprometimento para a empresa.
O líder, considerado como o ponto de ligação entre cada individuo e seu próprio
mundo de trabalho, tem uma forte influencia quando se trata de favorecer ou
comprometer a organização da estrutura interior daqueles que aguardam dele um tipo
de ação que possa de alguma forma organizar o mundo que os cerca (BERGAMINI,
1994, P.99).
A liderança exercida de forma coerente e centrada favorece a otimização de tempo de
trabalho, a energia despendida para que o trabalho seja executado e motiva os liderados a
darem o melhor de si ao executarem uma tarefa.
De acordo com GARDNER (1990, p.207) “ um dos encargos da liderança – em todos
os níveis – é revitalizar crenças e valores comuns, e valer-se deles como fontes de motivação
para os esforços exigidos do grupo. Os líderes podem ajudar a manter esses valores sempre
com renovado vigor” .
A liderança eficaz promove a sustentação dos valores da empresa perante os seus
funcionários, pois os mesmos acreditam nesses valores e compartilham deles, tomando esses
valores como se fossem os seus e tudo fazem para segui-los e mantê-los.
A liderança é o ingrediente-chave no desenvolvimento da confiança necessária para
gerar coesão em uma organização, e a única fonte que conheço para alimentar o
coração, o empenho, a determinação, a esperança e a tenacidade. O líder é o único
que pode levar os subordinados para além do mero entender, rumo ao mundo do
fazer (LON MAGGART apud CARUSO E SALOVEY, 2007, P.188).
Os grupos de trabalho desenvolvem bem sua capacidade quando a liderança que os
influencia é direcionada a pessoas e resultados. Quando suas necessidades são atendidas, suas
ideias são valorizadas, seus conhecimentos são aprimorados, o seu trabalho possui muito mais
qualidade, pois sabem que acreditam neles e em todo o seu potencial.
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Se pensarmos no líder como um indivíduo que atende a uma função, podemos criar
um grupo que pode funcionar como um organismo intacto. Para um líder, funções
tais como a rejeição ou promoção de idéias de acordo com suas necessidades
pessoais está fora de cogitação. Ele deve ser receptivo às informações contribuídas,
aceitar as informações sem avaliá-las, resumir as informações para facilitar interação,
estimular o comportamento exploratório, criar a conscientização dos problemas de
um membro pelos outros, e detectar quando o grupo está pronto para resolver
diferenças e concordar quanto a uma solução unificada (LOBOS, 1978, P.231).
O líder é o elo que une vontade de trabalhar, desejo de dar o melhor de si, capacidade
para exercer tarefas diversificadas, resultados positivos, satisfação do cliente, cumprimento de
metas, valorização do intelecto entre outros, e quando está bem amarrado satisfaz a todos:
clientes, empregados, empresa e fornecedores. O líder que possui a característica de satisfazer
a todos trabalha pensando no conjunto de esforços e necessidades, o que gera a admiração e a
motivação de todos os envolvidos e os influencia de forma positiva.
2.6 – PODER E AUTORIDADE
2.6.1 – PODER
Para DAVIS E NEWSTROM (1992, p.156) “ poder é a habilidade de influenciar as
outras pessoas e os acontecimentos. Ele representa as reservas do líder, a forma pela qual
líderes estendem suas influências aos outros” . O poder é quem dá ao líder a credibilidade
quando o mesmo solicita que algo seja feito, independente se existirem em seu grupo pessoas
que não concordam com o método a ser utilizado para a realização da tarefa.
De acordo com GARDNER (1990, p.71) “ O poder é a capacidade de garantir o
resultado que se deseja e de impedir outro resultado, que não se deseja” . O poder confere ao
líder a decisão do que é melhor para sua equipe e para a organização. È o poder que o líder
exerce que dará a ele a confiança de que será atendido conforme suas indicações e solicitações.
DAVIS E NEWSTROM (1992, p.156) afirmam que “ O poder é conseguido e ganho
pelos líderes tendo por base as próprias personalidades, suas atividades e as situações nas
quais operam” . O poder só existe quando ele pode ser exercido sobre alguém, portanto, todos
os líderes que trabalham eficientemente exercem poder.
22
Os líderes diferem de forma marcante entre si, na forma como usam o seu poder.
Alguns o empregam para criar um clima de coerção e intimidação; outros o
empregam simplesmente como um útil complemento de seus dons de persuasão e
para promover um clima de colaboração e de esforço voluntário (GARDNER, 1990,
P.72).
A forma como o poder é empregado difere de líder para líder, há alguns que o utilizam
para que se consiga cumprir as metas estabelecidas pela organização, há outros que usam o
poder para intimidar seus funcionários, fazendo com que os mesmos trabalhem sobre pressão.
Para VERGARA (2000, p.108) “ o poder vem da personalidade de cada pessoa; da
riqueza, dinheiro e propriedade; da organização, associação” . A forma como o poder será
empregado pelo líder depende de sua cultura, do meio em que esteve e esteja inserido.
Se ele sempre esteve rodeado por pessoas que mandavam e lhe foi ensinado que esse
era o único jeito de se fazer ser atendido, ele utilizará o poder para mandar em tudo. Se ele
está em uma organização e quer que as metas sejam cumpridas, ele utilizará o poder para
persuadir e convencer o seu subordinado a executar o trabalho da melhor forma possível.
O poder pode ser bom ou ruim, depende da forma como o utilizam.
2.6.2 – AUTORIDADE
Segundo DAVIS E NEWSTROM (1992, p.156) “ [...] autoridade é delegada pela alta
administração” . A autoridade é dada pela hierarquia que determina que os que se encontram
na base do processo hierárquico sigam ordens dadas por quem está no topo da hierarquia.
De acordo com Max Weber apud Pedrosa (2009) “ autoridade é a habilidade de levar
os outros, de boa vontade, a fazerem sua vontade” . A autoridade é nata da pessoa. O líder que
possui autoridade possui um poder de persuasão muito desenvolvido, pois ele é capaz de fazer
com que os seus liderados o atenda sem se queixar e sem questionar, afinal acredita estar
fazendo a coisa certa.
Para esse mesmo autor afirma que “ o líder por autoridade encontra um pouco mais de
tempo para ouvir as pessoas e tratá-las como se fossem pessoas importantes” . O líder que
utiliza a autoridade para coordenar sua equipe garante que a mesma sempre esteja motivada,
pois os seus liderados são tratados de igual para igual e unidos conseguem atingir o resultado
que se espera.
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2.7 – O LÍDER COMO AGENTE MOTIVADOR
De acordo com GARDNER (1990, p.200) “ a motivação é influenciada por
circunstâncias ambientais sobre os quais o líder não tem controle. [...] Mesmo assim, existem
muitas coisas que os líderes podem conseguir se compreenderem as necessidades de seus
constituintes” . Ao identificar as necessidades de seus liderados o líder pode atendê-las de
acordo com suas possibilidades e assim ele gerará motivação na sua equipe.
Para VERGARA (2000, p.75) “ liderança está associada a estímulos, incentivos que
possam provocar a motivação nas pessoas para a realização da missão, da visão e dos
objetivos empresariais” . Um bom líder exerce sua liderança voltada a motivação das pessoas.
O líder identifica as necessidades do empregado, oferece objetivos apropriados e
então liga a chegada aos objetivos a recompensas deixando claro os relacionamentos
entre a expectativa e a instrumentalidade. As barreiras ao desempenho são removidas
e é oferecida uma orientação ao empregado. O resultado do processo é a satisfação
no trabalho, aceitação do líder e maior motivação (DAVIS E NEWSTROM, 1992,
P.153).
Para esses autores quando o líder se coloca no lugar de seus subordinados ele é capaz
de compreender as necessidades que eles enfrentam, os seus desejos e anseios e assim fica
mais fácil de pensar o que pode ser feito para que as expectativas deles sejam atendidas. Ao
resolver esses problemas, os liderados sentem-se valorizados pelo líder, quebram barreiras que
os separam da liderança e modificam seus conceitos em relação ao líder. O aceitam com mais
facilidade e tornam mais entusiasmados com o trabalho.
[...] O requisito básico para um líder é a capacidade de transmitir sua mensagem de
modo a persuadir, inspirar ou motivar seus seguidores. Isto não significa apenas
habilidade com as palavras e o modo de dizê-las, mas capacidade de transformar
idéias em mensagens convincentes (MAXIMIANO, 2005, P.293).
Ainda de acordo com esse autor para que se possa motivar é preciso acreditar em suas
ideias, acreditar que elas levarão a resultados positivos e proporcionará o bem de todos. Ao se
ter uma visão de onde se quer chegar, saber qual o caminho a se tomar e acreditar que ao
chegar terá inúmeros benefícios já torna o líder em uma pessoa diferenciada, eficiente; porém,
quando ele consegue passar isso para sua equipe e fazer com ela também acredite, o líder
torna-se motivador.
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Talvez o maior de todos os desafios de um líder preocupado em tornar-se eficaz, seja
inviabilizar esse processo de degenerescência da potencial sinergia motivacional dos
seus subordinados. O ingênuo “ chefe” estará à procura de regras de como motivar o
novo funcionário, enquanto que o “ líder” eficaz estará atento para que a riqueza
contida nas necessidades de cada um não seja drenada e se perca, talvez para sempre
(BERGAMINI, 1994, p.78).
O bom líder ao invés de procurar como motivar seus funcionários, ele busca manter
vivo dentro deles aquilo que eles acreditam. Ninguém entra em uma organização sem estar
motivado, e o trabalho do líder é fazer com que essa motivação não se perca com o passar do
tempo.
Para CONNELLAN apud BERGAMINI (1994, p.87) “ bons líderes e motivadores são
capazes de fazer com que sua equipe se desempenhe naqueles comportamentos que
consideram necessários para atingir suas metas” . O líder motivador sempre estará do lado da
sua equipe, encorajando-a a atender prazos, a cumprir metas e a obter os resultados esperados,
ao mesmo tempo em que se sintam satisfeitos com o trabalho e ambiente organizacional.
2.8 – A LIDERANÇA COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO
Com relação a liderança enquanto fator de diferencial competitivo para as organziações
pode-se destacar que:
É normalmente esperado de alguém que ocupe um cargo de liderança que consiga
transformar o potencial das pessoas em realidade palpável de trabalho, pois o ato de
liderar implica identificação, desenvolvimento e utilização do potencial inerente às
organizações e às pessoas que elas abrigam (BERGAMINI, 1994, P.106).
Para esse autor o ato de liderar implica em desenvolver e direcionar o trabalho dos
outros para que as metas sejam atendidas. Infelizmente, não são todas as pessoas que possuem
essas habilidades de lidar com gente e transformá-las em pessoas capacitadas para o trabalho.
Portanto, quem possui o “ dom” da liderança ou o desenvolveu ao longo da sua vida é visto
pelas organizações como uma pessoa engajada, que aceita desafios e contribui de maneira
eficaz para o crescimento de todos.
25
Para VERGARA (2000, p.83) “ liderança requer humildade suficiente para se
aprender, permanentemente, a lidar com indivíduos e grupos, de forma a mobilizá-los para
uma causa, no caso, atrelada às escolhas da empresa” . Não é em qualquer individuo que se
encontram esses atributos, por isso que pessoas com espírito de liderança são tão disputadas
pelas empresas.
Para BERGAMINI (1994, p.123) “ a liderança que desaponta naturalmente e um
individuo de um determinado grupo têm maiores oportunidades de operar mudanças no
interior das suas organizações” . As empresas voltadas para pessoas buscam em seu quadro de
funcionários indivíduos que se sobressaem de forma positiva sobre o seu grupo, pois elas
sabem que essas pessoas conhecem todo o processo produtivo além de conhecerem a
característica de cada trabalhador e ao exercer a liderança de forma eficaz ela conseguirá
motivar os liderados para que eles busquem melhores resultados.
O que torna a liderança em um diferencial competitivo é a capacidade de inovação, de
originalidade, de foco nas pessoas, de transmitir confiança, de enxergar longe, de questionar
os por quês, de criação, de gerir a si mesmo e de fazer a coisa certa (BENNIS apud
BERGAMINI, 1994).
26
CAPÍTULO 3 – METODOLOGIA
3.1 – DEFINIÇÃO DA METODOLOGIA
Para se elaborar qualquer projeto de cunho acadêmico seja ele um estudo de caso, uma
pesquisa bibliográfica ou até mesmo a exposição de uma ideia, há a necessidade de seguir
regras, normas, um método que dita como o mesmo dever ser redigido.
E para que esse projeto tenha legitimidade, a pesquisa bibliográfica é de extrema
importância, pois ela serve de base para que o projeto seja desenvolvido, uma vez que os
conceitos sobre o tema (neste caso, liderança) podem ser encontrados em livros, revistas,
internet, jornais, artigos científicos e tantas outras fontes de conhecimento disponíveis para
consultas.
São os autores, pessoas que escrevem e publicam seus conhecimentos que dão
embasamento teórico para qualquer trabalho acadêmico, pois são através deles que se obtêm
bases para serem estudadas e até mesmo postas em práticas.
Como este trabalho trata-se de um estudo de caso, cujo embasamento teórico através da
revisão de literatura fornece dados para uma pesquisa, sua finalidade consiste em apresentar os
aspectos no que diz respeito à liderança e seguirá uma metodologia específica para expor de
maneira clara o que foi estudado e analisado.
De acordo com BEZZON (2005, p.17) “ deve-se compreender como projeto de
pesquisa a exposição organizada e sistemática de um plano a ser concretizado futuramente” .
Já para MARCONI e LAKATOS (2010, p.43) “ toda pesquisa implica o levantamento
de dados de variadas fontes, quaisquer que sejam os métodos ou técnicas empregadas” .
A metodologia utilizada consiste em pesquisa bibliográfica e na coleta de dados.
MARCONI e LAKATOS (2010, p.43) afirmam que “ a pesquisa bibliográfica trata-se de
levantamento de toda a bibliografia já publicada, em forma de livros, revistas, publicações
avulsas e imprensa escrita” .
Sendo assim todas as informações disponíveis em publicações foi de grande valia para
obter coerência na elaboração e organização deste trabalho. Foram abordados vários pontos de
vista de diversos autores para que o trabalho se apresente ao leitor e às partes interessadas com
clareza e objetividade.
27
Para complementar o que diz a teoria e ir além do embasamento teórico será realizada
uma coleta de dados através da aplicação de um questionário aos colaboradores da empresa
em questão, que nos mostrará a realidade vivida no ambiente de trabalho.
3.2 – PROCEDIMENTOS PARA OBTENÇÃO DE DADOS
Para o levantamento de dados foi utilizada a técnica de aplicação de questionário
fechado, onde foram elaborados dois tipos de questionários, um para ser aplicado às pessoas
que possuem cargos de liderança e o outro para ser aplicado àqueles que não lideram equipes,
ao total foram perguntas sendo que algumas delas constam nos dois questionários aplicados
aos entrevistados, entre eles 13 (treze) líderes e 26 (vinte e seis) colaboradores. Entre eles 10
(dez) líderes e (9) nove colaboradores devolveram os questionários, sendo que o questionário
foi distribuído a todos e obteve-se um índice de não resposta em 23,08% nos líderes e 65,39%
nos colaboradores.
Esses questionários foram apresentados aos entrevistados de forma que os mesmos
pudessem responder sem a interferência do entrevistador e de nenhum outro colega de
trabalho, e assim não sofrer nenhuma influência em suas respostas. A aplicação do mesmo
aconteceu no dia 26 de outubro de 2011.
Após as respostas serem coletadas, elas foram analisadas e serão apresentadas no
capítulo 5 deste trabalho.
3.3– LIMITAÇÕES DO ESTUDO
Este trabalho foi limitado, pois o estudo abrangeu somente uma empresa de médio
porte, no interior de São Paulo, por esse motivo não foi possível obter uma visão mais
detalhada sobre o assunto, mas é possível ter uma ideia do que é liderança sendo a pesquisa
em um único estudo de caso, sem a capacidade de geração de generalizações sobre o assunto.
28
CAPÍTULO 4 – A EMPRESA ALVO
4.1 – HISTÓRICO DA EMPRESA
A empresa em estudo trata-se de uma metalúrgica de médio porte, capital nacional
situada no estado de São Paulo. Seu ramo de atividade implica na fabricação e
comercialização de conjuntos soldados para aplicação em máquinas e equipamentos.
Foi fundada na década de 50 no mesmo município em que se encontra atualmente. É,
hoje, reconhecida pelo mercado como líder na fabricação de peças seriadas sob a especificação
dos clientes. Essa posição foi alcançada graças a sua busca permanente pela qualidade e
confiabilidade dos seus produtos e serviços, garantindo assim, a satisfação contínua dos seus
clientes.
É importante ressaltar nesse momento da pesquisa que a identidade da empresa será
preservada, por opção da mesma, mas em nada implicará na qualidade desse estudo.
4.2 – ESTRATÉGIA DA EMPRESA
4.2.1 – MISSÃO
Enquanto missão empresarial pode-se destacar que a da empresa alvo é a seguinte:
“ Transformar o aço em soluções competitivas junto ao mercado” .
4.2.2 – VISÃO
Com relação a visão que a empresa alvo detém cita-se a seguir:
Ser uma empresa reconhecida como excelência operacional nos processos e produtos
em que atua, preferida pelos clientes, contando com pessoas talentosas e comprometidas para
alavancarem excelente desempenho financeiro com crescimento sustentável.
29
4.2.3 – VALORES
Já no que diz respeito as valores institucionais, elenca-se como sendo da empresa em
estudo os abaixo relacionados:
•
Foco no cliente;
•
Senso de urgência;
•
Excelente ambiente profissional;
•
Comprometimento;
•
Responsabilidade social.
4.3 – PRINCIPAIS PRODUTOS E SERVIÇOS
A empresa fornece componentes (blanks) e conjuntos soldados em chapas grossas de
aço carbono, de acordo com as especificações dos clientes.
Atualmente são duas unidades de negócios, uma correspondente a produção de
componentes – peças cortadas simples ou com operações agregadas, e a outra de conjuntos,
que são os componentes com operações agregadas de maior valor como dobra, solda,
usinagem e pintura.
4.4 – QUALIDADE
Como empresa globalizada, cujos produtos estão presentes em vários mercados, a
empresa conta com uma estrutura que assegura qualidade nos diversos processos de
fabricação.
A preocupação com a qualidade vai além da certificação, dos modernos equipamentos
e pessoal treinado. Ela é assegurada pelo Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) que visa
criar um espírito constante de melhoria e atendimento ao cliente. Além disso, a empresa
estudada tem certificação ISO 9001:2008.
30
4.5 – CLIENTES
Com layout moderno, estoque coberto para matéria prima, avançada tecnologia para
processos de corte e um dos mais completos parques fabris do setor, a empresa é referência na
fabricação seriada de componentes e conjuntos soldados em aço carbono. Está apta a atender
as diversas especificações dos clientes agregando o máximo de valor ao seu produto.
Os princípios fundamentais para a concepção do negócio são extraídos do
relacionamento com seus clientes: ética, respeito, comprometimento e acima de tudo
transparência.
A experiência adquirida com a realidade de cada cliente, o respeito à individualidade
das suas necessidades e a vocação em oferecer soluções fizeram com que a empresa se
tornasse reconhecida no mercado e respeitada pelos seus principais clientes que aqui serão
preservados.
31
CAPÍTULO 5 – APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS DADOS
5.1 – PESQUISA REALIZADA COM OS COLABORADORES
Foi realizada uma pesquisa dentro da empresa estudada. Essa pesquisa abordou de
forma específica os colaboradores que não possuem nenhum cargo de liderança Para isso, foi
aplicado questionário.
Sendo elas:
Gráfico 1 - Ser líder é?
!" #$% !" &
Fonte: Dados da Pesquisa
Como pôde ser observado no gráfico, ser líder é “ comandar a equipe através de boas
práticas de lideranças” , pois para setenta e oito por cento dos colaboradores entrevistados essa
é a melhor resposta que define um líder, enquanto que e vinte e dois por cento dos
colaboradores acreditam que ser líder está relacionado a “ saber trabalhar em equipe” , ou seja,
todos os entrevistados têm em mente que ser líder está relacionado ao fato de saber trabalhar e
comandar equipes através de boas práticas de liderança como confiança, apoio, resolução de
conflitos, direcionamento e ajuda.
32
A segunda pergunta realizada os questionava quanto à identificação de um líder na
equipe em que trabalham. Os colaboradores responderam de acordo com os seus pontos de
vista.
Gráfico 2 – Consegue-se identificar um líder em seu setor?
+ ) !, - !. ! '% !) /'0' 1 " - ( #$% !" !(
'(
!- !/+ "
) *+
Fonte: Dados da Pesquisa
Oitenta por cento dos líderes disseram que conseguem identificar entre seus
subordinados um líder e setenta e oito por cento dos subordinados responderam que
identificam em seu setor um líder, enquanto que vinte e vinte e dois por cento dos líderes e
subordinados, respectivamente, disseram que não conseguem identificar um líder na equipe
em que trabalham.
A maioria dos entrevistados consegue identificar em seu setor um colega que possui
características de um líder, pois em muitas equipes de trabalho, além do líder que foi
designado a elas há outro líder, que muitas vezes não ocupa tal cargo, mas que é o porta voz
da equipe, o pessoal confia nele e o designa para representá-los.
A terceira questão diz respeito se os subordinados veem o seu superior imediato como
um líder.
33
Gráfico 3 – Seu superior imediato é um líder?
+ !- - 4!"'+ " '( !% '1/+ & - ( #$% !"
2
33
'(
) *+
Fonte: Dados da Pesquisa
Para os colaboradores, cinqüenta e seis por cento deles disseram que sim e quarenta e
quatro por cento disseram que não, como pode ser observado nos gráficos acima.
Diante do que os entrevistados têm por líder, percebe-se que há entre eles uma
divergência de opinião quanto ao seu superior imediato ser ou não um líder, apesar de mais da
metade responderam os questionários afirmarem que seu superior imediato é um líder, há uma
porcentagem alta respondeu que o seu superior imediato não é um líder.
Relacionado à questão do seu superior imediato ser ou não um líder, foi perguntado
àqueles que responderam que sim, o que eles classificam como principais características que
faz do seu superior imediato ser um líder.
34
Gráfico 4 – Se sim, quais características se identifica nele como um líder?
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! '% !) /'0' 1 ) !#! + ( + - ( #$% !"
7
16
#
5
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5
Fonte: Dados da Pesquisa
Enquanto que, para os liderados, oitenta por cento responderam “ transmite confiança”
e vinte por cento “ ajuda a resolver problemas” . Eles vêem em seu líder alguém em que podem
confiar e que essa é a principal característica que faz do seu superior um líder, já para os vinte
por cento, o seu superior imediato é líder porque ajuda a resolver os problemas.
Na quinta pergunta feita aos colaboradores que não possuem cargo de liderança foi
questionada qual a melhor frase que seu líder se encaixa.
35
Gráfico 5 – Melhor frase em que seu líder se encaixa?
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3
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5
Fonte: Dados da Pesquisa
Conforme o gráfico acima, quarenta e cinco por cento responderam “ o que você sugere
para resolver esse problema?” , vinte e dois por cento responderam “ vamos solucionar juntos
esse problema” e outros vinte e dois por cento disseram “ manda quem pode, obedece quem
tem juízo” , onze por cento assinalaram “ faça o que eu mando e não faça o que eu faço” .
Ou seja, sessenta e sete por cento responderam de acordo com atitudes relacionadas à
liderança, enquanto que trinta e três por cento deram respostas relacionadas a chefes
autoritários, sugerindo a idéia de que seus líderes mais mandam do que lideram.
Também foi perguntado “ como eles classificam o seu líder” ?
36
Gráfico 6 – Como classifica o seu líder?
+ ( + #1
1
B
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0
0
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BB
:
33
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Fonte: Dados da Pesquisa
A maioria com quarenta e quatro por cento responderam que o classifica como “ fácil
comunicação” , trinta e três por cento responderam “ influente” , e vinte e três por cento
responderam “ autoritário” , conforme gráfico acima. Mais uma resposta dada pela maior parte
dos entrevistados que indica que o seu superior imediato possui características de liderança,
porém há entrevistados que veem naquele que os lideram um chefe autoritário antes de ver um
líder.
Na sétima pergunta feita aos colaboradores questionada a “ conduta do líder em relação
aos liderados” e houve certa discrepância em relação aos pontos de vista de líderes e liderados
conforme gráficos abaixo.
37
Gráfico 7 – Conduta do líder em relação aos liderados?
+ ) % - /1 % + #$% !" !( "!#1 D* + 1 + #'% !"1 % +
5
: C
33
: C
B
Fonte: Dados da Pesquisa
Sob o ponto de vista da maioria dos colaboradores, quarenta e quatro por cento,
disseram que é uma “ conduta comunicativa” onde onze por cento dos liderados responderam
ser uma “ conduta de confiança” , vinte e dois por cento ficaram com a “ conduta educativa” e
vinte e três por cento com a “ conduta ampla do dia a dia do trabalho” .
Enquanto na oitava pergunta feita aos liderados se “ a liderança na empresa é feita de
forma que os liderados sintam que o dever foi cumprido ao final do dia” .
38
Gráfico 8 – A liderança na empresa é feita de forma que os liderados sintam que o dever foi
cumprido ao final do dia?
1 #'% !"1 ) D1 ) 1 !( 4"! 1 & 0!'/1 % ! 0+ "( 1 9 - ! + #'% !"1 % +
') /1 ( 9 - ! + % !=!" 0+ ' - ( 4"'% + 1 + 0') 1 #% + % '1
3
'(
) *+
Fonte: Dados da Pesquisa
Porém cinquenta e cinco por cento responderam que sentem que a “ liderança foi feita
de forma que o dever foi cumprido ao final do dia” e os outros quarenta e cinco por cento
responderam que não têm essa sensação.
Mas para aqueles que somente são liderados esse sentimento ainda pertence à maioria
dos entrevistados, porém em porcentagem menor quando comparado e apenas dez por cento a
mais do que aqueles que não possuem esse sentimento, o que nos dá a impressão de que
muitos não são liderados de forma satisfatória em relação as tarefas desempenhadas no dia.
Para saber como líderes e liderados se relacionam, foi perguntado a eles “ como é o seu
relacionamento com o seu superior imediato” .
39
Gráfico 9 – Como é o seu relacionamento com o seu superior imediato?
+ ( + & + "!#1 '+ ) 1 ( !) /+ + ( + !- - 4!"'+ "
'( !% '1/+
!7
BB
E
2
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"
Fonte: Dados da Pesquisa
De acordo com o gráfico acima, sessenta e sete por cento daqueles que são somente
liderados disseram que possuem um bom relacionamento com o seu superior imediato, outros
trinta e três por cento dos liderados responderam que o relacionamento é excelente, o que pode
ser tomado de extrema importância, pois quando o relacionamento é tido como excelente e
bom, provavelmente há maiores condições da equipe atingir os resultados esperados.
Na décima pergunta feita aos funcionários que não possuem esse cargo, foi
questionada a expectativa pessoal de crescimento dentro da empresa.
40
Gráfico
empresa.
10
–
Expectativa
para
o
seu
crescimento
dentro
da
!A4! /1/'=1 41 "1 + !- "! '( !) /+ % !) /"+ % 1
!( 4"! 1
1
BB
(
B
E 7
B3
Fonte: Dados da Pesquisa
Como pode ser observado no gráfico acima, trinta e três por cento consideram que tem
alta probabilidade de crescimento dentro da empresa, vinte e três por cento consideram média
probabilidade, trinta e quatro por cento consideram que tem baixa probabilidade e dez por
cento consideram sem probabilidade de crescimento dentro da empresa.
Os colaboradores não tem tanta confiaça em relação ao seu crescimento pessoal, pois
cinqüenta e seis por cento dos entrevistados disseram que tem média e alta probabilidade de
crescimento dentro da empresa contra quarenta e quatro que tem baixa ou nenhuma
probabilidade de crescimento.
A última questão feita aos entrevistados diz respeito à autonomia que os mesmos têm
para resolver problemas inesperados na ausência do seu superior.
41
Gráfico 11 – Você tem autonomia para resolver problemas inesperados na ausência do seu
superior?
=+ F /!( 1 - /+ ) + ( '1 41 "1 "! + #=!" 4"+ E#!( 1
') ! 4!"1 % + ) 1 1 - F) '1 % + !- - 4!"'+ "
B
'(
) *+
Fonte: Dados da Pesquisa
No entanto, setenta e sete por cento dizem que possuem tal autonomia e vinte e três por
cento responderam não ter autonomia para resolver problemas inesperados na ausência de seu
superior, conforme pode ser observado no gráfico acima, o que mostra que os líderes tem
confiado mais em seus liderados ao acreditar e consentir que os mesmos possam resolver os
problemas inesperados.
42
5.2 – PESQUISA REALIZADA COM OS LIDERES
Foi realizada uma pesquisa dentro da empresa estudada. Essa pesquisa abordou de
forma específica os líder. Para isso, foram aplicados dois questionários.
Sendo elas:
Gráfico 12 - Ser líder é?
!" #$% !" &
Fonte: Dados da Pesquisa
Como pôde ser observado no gráfico, ser líder é “ comandar a equipe através de boas
práticas de lideranças” , pois para oitenta por cento dos líderes entrevistados essa é a melhor
resposta que define um líder, enquanto que vinte por cento dos líderes acreditam que ser líder
está relacionado a “ saber trabalhar em equipe” , ou seja, todos os entrevistados têm em mente
que ser líder está relacionado ao fato de saber trabalhar e comandar equipes através de boas
práticas de liderança como confiança, apoio, resolução de conflitos, direcionamento e ajuda.
A segunda pergunta realizada os questionava quanto a identificação de um líder na
equipe em que trabalham. Líderes responderam de acordo com os seus pontos de vista.
43
Gráfico 13 – Consegue-se identificar um líder entre seus subordinados?
+ ) !, - !. ! '% !) /'0' 1 " - ( #$% !" !) /"! !- E+ "% ') 1 % +
'(
) *+
Fonte: Dados da Pesquisa
Oitenta por cento dos líderes disseram que conseguem identificar entre seus
subordinados um líder, enquanto que vinte por cento dos líderes, respectivamente, disseram
que não conseguem identificar um líder na equipe em que trabalham.
De acordo com a definição de líder, a maioria dos entrevistados consegue identificar
em seu setor ou entre seus subordinados um colega que possui características de um líder.
A terceira questão diz respeito se líderes e subordinados veem o seu superior imediato
como um líder.
44
Gráfico 14 – Seu superior imediato é um líder?
!- - 4!"'+ " '( !% '1/+ & - ( #'% !"
2
3
'(
) *+
Fonte: Dados da Pesquisa
Como pode ser observado nos gráficos acima sessenta por cento dos líderes
responderam que sim, que seu superior imediato é um líder, enquanto quarenta por cento
disseram que não.
Relacionado à questão do seu superior imediato ser ou não um líder, foi perguntado
àqueles que responderam que sim, o que eles classificam como principais características que
faz do seu superior imediato ser um líder.
45
Gráfico 15 – Se sim, quais características se identifica nele como um líder?
! '( 89 - 1 ' 1 "1 /!"$ /' 1 ! '% !) /'0' 1 ) !#! + ( +
- ( #$% !"
7
16
#
5
/
5
Fonte: Dados da Pesquisa
Para os funcionários que possuem cargo de liderança as respostas ficaram concentradas
em cinqüenta por cento em “ transmite confiança” e cinqüenta por cento em “ ajuda a resolver
problemas” , o que nos mostra que os líderes, independente do cargo que ocupam (supervisor,
coordenador, gestor, diretor, etc) são unidos e confiam uns nos outros.
Na quinta pergunta dada aos líderes foi questionada a “ conduta do líder em relação aos
liderados” e houve certa discrepância em relação aos pontos de vista de líderes conforme
gráficos abaixo.
46
Gráfico 16 – Conduta do líder em relação aos liderados?
+ ) % - /1 % + #$% !" !( "!#1 D* + 1 + #'% !"1 % +
5
: C
2
: C
Fonte: Dados da Pesquisa
Para a maioria dos líderes, sessenta por cento, sua conduta em relação aos seus
liderados é de “ confiança em relação à equipe” , os outros quarenta por cento dos entrevistados
dividiram-se ao meio, vinte por cento disseram que é uma “ conduta educativa” e vinte por
cento responderam “ conduta ampla do dia a dia de trabalho” .
Na sexta pergunta os lideres também responderam se “ a liderança na empresa é feita de
forma que os liderados sintam que o dever foi cumprido ao final do dia” .
47
Gráfico 17 – A liderança na empresa é feita de forma que os liderados sintam que o dever foi
cumprido ao final do dia?
1 #'% !"1 ) D1 ) 1 !( 4"! 1 & 0!'/1 % ! 0+ "( 1 9 - ! + #'% !"1 % +
') /1 ( 9 - ! + % !=!" 0+ ' - ( 4"'% + 1 + 0') 1 #% + % '1
B
'(
) *+
Fonte: Dados da Pesquisa
Para setenta por cento dos colaboradores que exercem cargo de liderança “ os liderados
sentem que o dever foi cumprido ao final do dia” , enquanto que trinta por cento dizem que não
há essa sensação.
Aqueles que possuem cargo de liderança têm maior sentimento de dever cumprido,
tanto por sua parte quanto por parte da equipe que lidera, já que a pergunta foi elaborada de
forma que abrangesse o ponto de vista dele como líder.
A próxima pergunta foi para ver “ como é o relacionamento com o seu superior
imediato” .
48
Gráfico 18 – Como é o seu relacionamento com o seu superior imediato?
+ ( + & + "!#1 '+ ) 1 ( !) /+ + ( + !- - 4!"'+ "
'( !% '1/+
!7
E
"
"
Fonte: Dados da Pesquisa
De acordo com o gráfico acima, setenta por cento disseram que possuem um bom
relacionamento com o seu superior imediato, outros vinte por cento dos líderes responderam
que o relacionamento é excelente, o que pode ser tomado de extrema importância, pois quando
o relacionamento é tido como excelente e bom, provavelmente há maiores condições da
equipe atingir os resultados esperados.
Somente dez por cento dos líderes responderam ter um relacionamento regular.
Na oitava pergunta foi questionada a expectativa pessoal de crescimento dentro da
empresa.
49
Gráfico 19 – Expectativa para o seu crescimento dentro da empresa.
!A4! /1/'=1 41 "1 + !- "! '( !) /+ % !) /"+ % 1
!( 4"! 1
1
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3
E 7
Fonte: Dados da Pesquisa
Como pode ser observado no gráfico acima, quarenta por cento consideram que tem
alta e média probabilidade de crescimento dentro da empresa e vinte por cento consideram que
tem baixa probabilidade de crescimento dentro da empresa.
Percebe-se que os líderes têm mais confiança quanto a sua ascensão profissional dentro
da empresa, talvez por ocuparem um cargo de liderança, talvez por um dia terem sido
promovidos ou ainda, talvez, por se considerarem um excelente profissional e serem
reconhecidos por isso, mas o fato é que a posição de liderança que ocupam traz a eles maior
segurança quanto a sua expectativa de crescimento dentro da organização.
A última questão feita aos entrevistados diz respeito à autonomia que os mesmos têm
para resolver problemas inesperados na ausência do seu superior.
50
Gráfico 20 – Você tem autonomia para resolver problemas inesperados na ausência do seu
superior?
=+ F /!( 1 - /+ ) + ( '1 41 "1 "! + #=!" 4"+ E#!( 1 ') ! 4!"1 % + ) 1
1 - F) '1 % + !- - 4!"'+ "
'(
) *+
Fonte: Dados da Pesquisa
No entanto cem por cento dizem ter autonomia para resolver esses problemas conforme
gráfico acima.
Como observado em outras questões há uma relação de confiança entre aqueles que
possuem cargo de liderança, pois na ausência do seu superior imediato todos podem resolver
problemas inesperados sem ter de consultar o seu líder.
51
CAPÍTULO 6 – CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nem todas as pessoas que ocupam cargos de liderança podem ser chamadas de líderes,
pois muitos se encontram nessa posição sem ter desenvoltura em lidar com pessoas, seja para
coordená-las, direcioná-las, motivá-las ou incentivá-las. Muitos dos líderes que vemos por aí
apenas são voltados aos resultados e não as pessoas que integram o seu grupo. Mandam, são
autoritários e arrogantes, exigem dos seus subordinados resultados que muitas vezes não são
satisfatórios devido ao ambiente em que se encontram.
Portanto, este trabalho teve como pergunta problema: Liderança é um instinto nato de
algumas pessoas ou ela pode ser desenvolvida em qualquer individuo e como identificar
líderes dentro de uma organização?
No entanto a pergunta problema foi sido respondida, pois foram utilizada bibliografia
de autores como CHIAVENATO, MAXIMIANO, HUNTER, BERGAMINI entre outros, que
me ajudou a desenvolver a estrutura desse trabalho e também foi realizada uma pesquisa de
campo.
Como estudado, um líder não nasce pronto, mas nasce com um espirito de liderança
que se destaca no grupo pois ele tem de ser desenvolvido, treinado, adquirir habilidades em: se
relacionar com pessoas, influenciá-las e motivá-las para que possam trabalhar em equipe, a
fim de atingir os mesmos objetivos, deve ser consciente da importância de ter em seu quadro
de pessoas, colaboradores que saibam liderar com eficiência, as empresas têm investido
naqueles que são responsáveis por comandar uma equipe dentro da sua unidade.
As organizações sabem que um bom líder escuta sua equipe, é comunicativo e
receptivo às ideias e sugestões que os seus liderados propõem, e com a empresa alvo do estudo
não é diferente, pois para os entrevistados um líder é aquele que comanda sua equipe através
das boas práticas de liderança e que saiba trabalhar em equipe.
Os objetivos da pesquisa de identificar se a empresa alvo tem interesse em formar
líderes, listar as características desejadas do líder na visão dos supervisores e colaboradores da
empresa alvo, ressaltar qual é a importância dele para o cumprimento dos objetivos da
organização, na visão desses supervisores e colaboradores e por fim relatar o perfil desejado
de um líder na visão dos colaboradores da empresa, ou seja, como gostariam de ser liderados e
52
qual o perfil de um líder indesejado. Esses objetivos foram atingidos, conforme descrito
abaixo.
No qual as organizações prefere formar lideres pelo motivo de já estarem integrados a
cultura da empresa e saber que um bom líder escuta sua equipe, é comunicativo e receptivo às
ideias e sugestões que os seus liderados propõem, e com a empresa alvo do estudo não é
diferente, pois para os entrevistados um líder é aquele que comanda sua equipe através das
boas práticas de liderança e que saiba trabalhar em equipe.
Por isso que a maioria dos líderes que responderam ao questionário disseram ser alta e
média a sua probabilidade de crescimento dentro da empresa de acordo com suas expectativas,
e ao serem perguntados quanto a sua expectativa de crescimento de acordo com seu superior
imediato, o percentual que acreditam ter alta e média probabilidade de crescimento é de
noventa por cento, o que denota que esses colaboradores de alguma forma sentem que a
empresa tem investido no desenvolvimento de suas habilidades de liderança.
Habilidades essas que estão relacionadas às características pessoais que a empresa e os
colaboradores acreditam que um líder deve ter. De acordo com os entrevistados, o que faz do
seu superior imediato ser um líder é a capacidade de transmitir confiança à equipe e o
empenho em ajudá-los a resolver os problemas. É aquele líder que sempre está do lado da sua
equipe, motivando-a quanto ao trabalho e ao cumprimento das metas, ao mesmo tempo em
que os ouve e atende às suas necessidades.
Um bom líder é importante para a empresa quando ele tem sua equipe do seu lado,
quando ele os influencia de forma positiva ao ponto de aceitar empreender novos projetos e se
comprometer com todos os envolvidos no processo de produção, além de contribuir de
maneira significativa para o crescimento da organização e dos seus liderados.
O verdadeiro líder não tem medo de perder seu posto, pois ele sabe o quão eficiente é,
e que para continuar sendo líder e se desenvolvendo profissionalmente ele também tem que
desenvolver seus liderados, ele cresce à medida que sua equipe está satisfeita com ele, com o
trabalho, com o ambiente da organização e com o cumprimento dos objetivos.
Quando um líder não consegue fazer com que seus subordinados sintam-se satisfeitos,
com o dever cumprido ao final do dia, ele pode perder a sua credibilidade, e para isso
acontecer, provavelmente algo está sendo falho na liderança exercida.
53
Na empresa em estudo, cinqüenta e cinco por cento dos colaboradores que não
possuem cargo de liderança têm o sentimento de dever cumprido ao final do dia, porém,
quarenta e cinco por cento deles não têm esse sentimento. Trata-se de uma porcentagem
significativa e possivelmente para esses colaboradores algo está acontecendo e os impedindo
de desfrutar do dever cumprido.
Quando a pergunta é feita àqueles que possuem liderança, o sentimento de dever
cumprido chega a setenta por cento dos entrevistados, mas há ainda trinta por cento que não
tem esse sentimento. Algo que precisa ser revisto, pois é preciso entender o que está
acontecendo com essas pessoas que não conseguem sentir o cumprimento do dever no final do
dia.
Quando não se tem o sentimento de dever cumprido, talvez, os objetivos da
organização também não estão sendo atingidos e cabe ao líder descobrir o que está ocorrendo
com sua equipe e com a sua forma de liderar.
Um líder que possui conduta de confiança, de comunicação, de educação e que vê os
seus funcionários como membros importantes do processo de produção, é um líder bem
quisto, pois ele está receptivo em ouvir o que os seus subordinados têm a dizer, em solucionar
problemas e atender as necessidades da sua equipe. Líderes com esse perfil sempre terá os
seus liderados ao seu lado.
Já um líder autoritário, mandão, que só se importa com resultados e não com as
pessoas, normalmente não é bem desejado pela sua equipe, pois não sabe comandá-la e muito
menos motivá-la quanto ao trabalho a ser desenvolvido e como pode ser observado na
pesquisa, ainda encontra-se esse perfil de liderança que “ manda quem pode, obedece quem
tem juízo” ou “ faça o que eu mando e não faça o que eu faço” .
Pode ser que existam pessoas que gostam de trabalhar com esse tipo de líder, mas com
a competitividade cada vez mais acirrada no ambiente organizacional, seja para os
profissionais ou para as empresas, as pessoas querem se destacar, emitir sua opinião, colaborar
com o sucesso da organização e não aceitam ou não gostam que tudo tem de ser feito do jeito
que o seu líder impôs, pois para ele é a única forma correta de fazer determinada tarefa.
Portanto, a verdadeira liderança consiste em ouvir, apoiar, motivar, incentivar e
influenciar pessoas, aqueles que lideram com autoritarismo tendem a perder sua credibilidade
como líder e como profissional que saiba trabalhar em equipe, e para as empresas um
54
profissional que não consegue trabalhar em grupo provavelmente deixou de ser um
profissional competitivo e eficiente.
6.1 – SUGESTÃO DE TRABALHOS FUTUROS
Este trabalho foi limitado, pois o estudo abrangeu somente uma empresa de médio
porte, no interior de São Paulo, por esse motivo não foi possível obter uma visão mais
detalhada sobre o assunto, sendo a pesquisa em um único estudo de caso, sem a capacidade de
geração de generalizações sobre o assunto.
Para trabalhos futuros sugere-se a pesquisadores do tema, a não ficarem presos
somente neste trabalho, e sim pesquisarem diversas empresas para obterem uma visão ampla
do que é liderança. Com a possibilidade da geração de comparativos entre pequenas, médias e
grandes empresas, ou ainda, em empresas que detenham uma liderança centralizada ou
descentralizada, enfim, quando se trata de liderança é importante lembrar que não existe um
“ líder ideal” , mas sim, diversos tipos de líderes com estilos de liderança diferentes,
comandando pessoal com as mais diversas características e estilos de trabalho. Assim
possibilitando com a introdução desse tema abordado uma diversidade de relações a serem
tratadas a partir desse estudo.
55
BIBLIOGRAFIA
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em 06 de junho de 2011.
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Liderança. Rio de Janeiro: Ed. Sextante, 2004.
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56
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gerentes na difícil tarefa de influenciar os recursos de uma Organização. Extraído via
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Ed. Atlas, 2010.
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Revolução Digital. São Paulo: Ed. Atlas, 2005.
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<http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/modelovroomyettonjago.htm>, em 06 de junho
de 2011.
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via <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/lideranca-por-poder-x-liderancapor-autoridade/31037/>, em 10 de junho de 2011.
RODRIGUES, Ana A. G. Liderança, Abordagens Contingenciais ou Situacionais –
Liderança Carismática e Transformacional. 06/2006. Extraído via <http://prof.santana-esilva.pt/gestao_de_empresas/trabalhos_05_06/word/Lideran%C3%A7aAbordagens%20Contin
genciais%20ou%20Situacionais.pdf>, em 06 de junho de 2011.
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Empresária da Associação Comercial e Industrial de Itajaí. 2008. Extraído via
<http://siaibib01.univali.br/pdf/Brisa%20Viana.pdf>, em 06 de junho de 2011.
ANEXO A – QUESTIONÁRIO APLICADO AOS LÍDERES
1) Para você o que é ser líder?
a) (____) É ser companheiro.
b) (____) Saber a hora exata de corrigir.
c) (____) É saber trabalhar em equipe.
d) (____) É ter competência para comandar sua equipe através de boas práticas de
lideranças e com isso atingir o bem comum para todos.
57
2) Nos seus subordinados você consegue identificar um líder?
a) (___) Sim
b) (___) Não
3) Em sua opinião o seu superior imediato é um líder?
a) (___) Sim
b) (___) Não
4) Em caso positivo quais características você identifica nele com um líder?
a) (___) Transmite confiança
b) (___) É legal com os funcionários
c) (___) Ajuda a resolver os problemas
d) (___) Faz cobrança excessiva sobre o trabalho
5) Qual é a conduta do seu líder em relação aos seus liderados?
a) (___) Uma conduta ampla do dia a dia de trabalho.
b) (___) Uma conduta educação em relação a sua equipe.
c) (___) Uma conduta comunicativa.
d) (___) Uma conduta de confiança em relação a sua equipe.
6) A liderança que você vê hoje na empresa é feita de forma que os liderados sintam o prazer
de dever cumprido ao final do expediente?
a) (____) Sim.
b) (____) Não.
7) O seu relacionamento com o seu superior imediato no ambiente profissional é?
a) (____) Ruim.
b) (____) Regular.
c) (____) Bom.
d) (____) Excelente.
8) Qual é a sua expectativa para o seu crescimento dentro da empresa?
a) (____) Sem probabilidade de crescimento
b) (____) Baixa probabilidade de crescimento
c) (____) Média probabilidade de crescimento
d) (____) Alta probabilidade de crescimento
58
9)
Se o seu superior imediato estiver ausente, você tem autonomia para resolver
problemas inesperados?
a) (___) Sim
b) (___) Não
ANEXO B – QUESTIONÁRIO APLICADO AOS COLABORADORES
QUE NÃO POSSUEM CARGO DE LIDERANÇA
1) Para você o que é ser líder?
a) (____) É ser companheiro.
b) (____) Saber a hora exata de corrigir.
c) (____) É saber trabalhar em equipe.
d) (____) É ter competência para comandar sua equipe através de boas práticas de
lideranças e com isso atingir o bem comum para todos.
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2) Você consegue identificar um líder em seu setor?
a) (___) Sim
b) (___) Não
3) Em sua opinião o seu superior imediato é um líder?
a) (___) Sim
b) (___) Não
4) Em caso positivo quais características você identifica nele com um líder?
a) (___) Transmite confiança
b) (___) É legal com os funcionários
c) (___) Ajuda a resolver os problemas
d) (___) Faz cobrança excessiva sobre o trabalho
5) Qual frase se encaixa melhor em seu líder?
a) (___) Faça o que eu mando e não o que eu faço.
b) (___) Manda quem pode obedece quem tem juízo
c) (___) Vamos solucionar esse problema juntos
d) (___) O que você sugere para resolver esse problema?
6) Como você classifica o seu líder?
a) (___) Facilidade em liderar trabalho em grupo.
b) (___) Fácil comunicação.
c) (___) Influente.
d) (___) Autoritário.
7) Qual é a conduta do seu líder em relação aos seus liderados?
a) (___) Uma conduta ampla do dia a dia de trabalho.
b) (___) Uma conduta educação em relação a sua equipe.
c) (___) Uma conduta comunicativa.
d) (___) Uma conduta de confiança em relação a sua equipe.
8) A liderança que você vê hoje na empresa é feita de forma que os liderados sintam o prazer
de dever cumprido ao final do expediente?
a) (____) Sim.
b) (____) Não.
9) O seu relacionamento com o seu superior imediato no ambiente profissional é?
a) (____) Ruim.
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b) (____) Regular.
c) (____) Bom.
d) (____) Excelente.
10) Qual é a sua expectativa para o seu crescimento dentro da empresa?
a) (____) Sem probabilidade de crescimento
b) (____) Baixa probabilidade de crescimento
c) (____) Média probabilidade de crescimento
d) (____) Alta probabilidade de crescimento
11) Se o seu superior imediato estiver ausente, você tem autonomia para resolver problemas
inesperados?
a) (___) Sim
b) (___) Não
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