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GESTÃO DA MUDANÇA E DA INOVAÇÃO: ÁRVORE DE
Revista de Ciências
Gerenciais
Vol. 14, Nº. 19, Ano 2010
Bruno Carvalho Castro Souza
Faculdade Anhanguera de Valparaíso
GESTÃO DA MUDANÇA E DA INOVAÇÃO:
ÁRVORE DE PROBLEMAS COMO FERRAMENTA
PARA AVALIAÇÃO DO IMPACTO DA MUDANÇA
RESUMO
[email protected]
Atualmente as empresas de todos os setores passam com frequência
cada vez maior por processos significativos de mudanças, em todos os
níveis. Este artigo trata a questão da mudança e da inovação
empresarial por meio de uma perspectiva pragmática, voltada ao gestor
de empresas, conceituando, diferenciando e qualificando diferentes
processos de mudança. Também são analisados os principais focos de
resistência aos processos de mudança e como podem afetar a rotina do
gestor. Nesse sentido, o artigo apresenta duas ferramentas como
possíveis soluções para gerenciar processos de mudança: a árvore de
problemas e uma planilha de avaliação do impacto da mudança. Essas
ferramentas podem ser utilizadas em empresas ou setores de qualquer
porte, sendo indicadas como alternativas para facilitar o processo de
introdução de mudanças. Para finalizar, é apresentada uma simulação
do uso das ferramentas em uma empresa do setor educacional.
Palavras-Chave: mudança; inovação; gestão; resistência à mudança.
ABSTRACT
Nowadays companies from all sectors constantly go through significant
processes of change on all levels. This article addresses the question of
change and business innovation through a pragmatic point of view,
focused on the manager’s perspective, conceptualizing, distinguishing
and classifying different processes of change. It also explores the main
sources of resistance to change and how they can affect the routine of
the manager. In this sense, the article presents two tools as possible
solutions to manage change processes: the problem tree and a
worksheet for evaluating the impact of change. These tools can be used
by companies or departments of any size and are suitable for managers
as alternatives to facilitate the process of introducing changes. Finally,
the paper presents a simulation on the use of the tools in an educational
institution.
Keywords: change; innovation; management; resistance to change.
Anhanguera Educacional Ltda.
Correspondência/Contato
Alameda Maria Tereza, 2000
Valinhos, São Paulo
CEP 13.278-181
[email protected]
Coordenação
Instituto de Pesquisas Aplicadas e
Desenvolvimento Educacional - IPADE
Artigo Original
Recebido em: 31/5/2010
Avaliado em: 22/7/2011
Publicação: 22 de setembro de 2011
89
90
Gestão da Mudança e da Inovação: Árvore de problemas como ferramenta para avaliação do impacto da mudança
1.
INTRODUÇÃO
A mudança e a inovação são consideradas dois aspectos primordiais para a sobrevivência
das empresas na última década. Nesses anos, muito se escreveu e se propôs sobre o
assunto, desde abordagens teóricas explicitando os tipos de mudança até ferramentas
para a gestão da inovação nas empresas. É de se esperar, portanto, que já exista certa
maturidade sobre o tema e que o dilema inovação versus crescimento sustentável tenha
sido ao menos parcialmente equacionado.
Embora de fato esse equacionamento tenha ocorrido, embora apenas
parcialmente, ainda há enorme lacuna de ferramentas práticas, aplicáveis a empresas de
vários portes, para avaliar o impacto da inovação e de processos de mudança advindas de
várias fontes – conjunturais, estratégicas, de mercado, financeiras, tecnológicas etc. As
propostas existentes carecem de pelo menos um dos fatores necessários para uma
aplicação ampla: independência em relação ao tamanho, à maturidade, ao nível
tecnológico ou à capacidade financeira da empresa. Dessa maneira, apenas aquelas
organizações que possuem um determinado perfil podem se beneficiar com a totalidade
do que essas ferramentas podem oferecer.
Este artigo busca apresentar uma ferramenta que atende a todos os fatores
necessários para viabilizar sua aplicação em qualquer tipo de empresa, para qualquer
situação de mudança ou de inovação. Para compreender melhor o escopo e uso da
ferramenta, serão revistos alguns conceitos básicos sobre mudança e inovação empresarial
e sua importância para a organização; os fundamentos da mudança gradual ou contínua e
da mudança disruptiva; os possíveis focos de resistência aos processos de mudança; a
ferramenta “Árvore de Problemas” e seu uso para avaliar o impacto da mudança e da
inovação, bem como uma planilha para acompanhamento da gestão da mudança; e,
finalmente, uma simulação de aplicação da ferramenta com um processo de inovação em
um produto de uma instituição de ensino superior.
O objetivo do trabalho, de forma ampla, é capacitar gestores de empresas ou de
departamentos a melhor se adaptar a processos de mudança e inovação, antecipando seus
impactos sobre as áreas sob sua responsabilidade para que possam melhorar a
efetividade, e eficiência e a eficácia da mudança ou minimizar seus possíveis impactos
negativos.
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2.
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GESTÃO DA MUDANÇA E DA INOVAÇÃO: REVISÃO CONCEITUAL
Sabe-se que a palavra “mudança”, no contexto empresarial, induz a várias possíveis
interpretações: transformação, inovação, criação, ousadia, modificação etc. Chiavenato
apud Santos (2005, p. 63) define mudança como “... passagem de um estado para o outro. É
a transição de uma situação para outra diferente. Mudança representa transformação,
perturbação, interrupção, fratura”. Essa definição apresenta dois aspectos relevantes para
a compreensão do conceito no mundo organizacional: a passagem de um estado para outro,
que implica um novo processo, produto, serviço ou situação; e a quádrupla transformação,
perturbação, interrupção, fratura, que deixa clara a perspectiva de que um processo de
mudança leva a um desequilíbrio, a uma alteração do status quo organizacional. Esse
desequilíbrio pode acontecer em maior ou menor grau, dependendo do impacto do
processo de mudança, da cultura organizacional e da preparação da empresa anterior ao
próprio processo.
No que se refere à inovação, o termo traz a forte premissa de que inovar é criar
algo novo ou introduzir uma novidade, mas com significado real para o cliente. A
Organization for Economic Co-operation and Development (OECD) introduz o conceito de
inovação como: “An innovation is the implementation of a new or significantly improved
product (good or service), or process, a new marketing method, or a new organizational
method in business practices, workplace organization or external relations”1 (OECD, 2005,
p. 46).
Nesse artigo, optou-se por entender inovação no sentido de uma mudança que
gera um novo produto, processo, método ou modelo organizacional – ou seja, toda
inovação é fruto de um processo de mudança, mas nem toda mudança gera,
obrigatoriamente, uma inovação. Para os fins do presente trabalho, ambos serão
utilizados como sinônimos, levando à conclusão de que quando se fala em mudança, falase em um processo inovativo que gerou novidade significativa para a empresa ou para o
cliente.
Em relação às razões para que uma empresa passe por um processo de mudança,
podem-se resumir todos os motivos a dois grandes grupos: razões internas (planejadas)
ou fontes externas (impostas) (LOPES; STADLER; KOVALESKI, 2003). As razões internas
podem advir de grupos de pressão (colaboradores, sindicatos, associações profissionais
etc.); de reposicionamento estratégico (mudança de visão, missão, objetivos, metas,
1 Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um
processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização
do local de trabalho ou nas relações externas.
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Gestão da Mudança e da Inovação: Árvore de problemas como ferramenta para avaliação do impacto da mudança
valores ou crenças); de recursos operacionais excedentes (ou deficientes); ou de aspectos
financeiros (controle de custos, reposicionamento de preço, parcerias planejadas,
incorporação de concorrentes etc.).
Já as fontes externas mostram-se de maior dificuldade para a adaptação das
empresas, uma vez que não há como serem diretamente controladas pelos gestores das
organizações. Dessa forma, a conjuntura externa deve ser constantemente monitorada
para que os processos de mudança sejam, sempre que possível, antecipados e
transformados em mudanças planejadas. As principais fontes externas são a própria
sociedade (valores sociais, pressões e imposições culturais, campanhas de grupos sociais
com forte penetração na mídia etc.); aspectos políticos (lobby de bancadas de influência na
área de atuação da empresa, aspectos legais pressionados por políticos, mudança de
grupos de poder – governadores, prefeitos, vereadores, deputados, senadores, presidência
da república, ministros etc.); acontecimentos econômicos (crises econômicas, mudanças
brusca de câmbio, expansão da economia, recessão etc.); desenvolvimento tecnológico
(surgimento de novas tecnologias, ampliação do acesso a uma determinada tecnologia,
nova geração de consumidores mais adeptos a gadgets2 e formas de comunicação
interativa e digital etc.).
O principal benefício de compreender a origem do processo de mudança traduzse na habilidade de poder antecipar ou não o escopo do próprio processo. Por serem mais
previsíveis, geralmente as mudanças originadas por fontes internas permitem melhor
planejamento prévio, o que facilita a preparação do ambiente organizacional para a
mudança e minimiza os focos de resistência, desde que corretamente identificados. Já as
mudanças originadas por forças externas, além de apresentarem situações fora do
controle direto da empresa, muitas vezes tem seus sinais ignorados, esquecidos ou não
percebidos. Mesmo quando os sinais são considerados, muitas vezes as organizações têm
dificuldades em avaliar corretamente o seu impacto e o tempo em que a mudança
ocorrerá. É o caso, por exemplo, de crises econômicas, como a de 2008/2009: havia
indicações da existência de movimento especulativo no mercado imobiliário norteamericano, mas esses indícios foram minimizados, ignorados e, em alguns setores,
completamente esquecidos. O resultado foi uma grande recessão na economia norteamericana, com impactos e consequências para o mundo inteiro. Portanto, no caso de
fontes externas, é fundamental que a empresa monitore a conjuntura dos fatores de
influência de seu negócio, especialmente os que a organização possui menos controle.
2 Entende-se por gadget um equipamento que tem um propósito e função específica, geralmente de alto impacto tecnológico
e grande praticidade e uso cotidiano. Alguns gadgets comuns são os celulares, tocadores de MP3, GPS etc.
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3.
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MUDANÇA CONTÍNUA E MUDANÇA DISRUPTIVA
Outro aspecto fundamental para a compreensão do impacto da mudança é a sua fluidez.
Nesse sentido, há dois tipos de mudança: a contínua, também chamada de gradual ou
incremental; e a disruptiva, também chamada de radical.
Coral, Ogliari e Abreu (2009, p. 3) explicam a diferença:
-
inovação incremental: normalmente entendida como a melhoria de produto ou
processo existente cujo desempenho tenha sido significativamente melhorado ou a
reconfiguração de uma tecnologia já existente para outros propósitos;
inovação radical: produto ou processo cujas características, atributos ou uso difiram
significativamente, se comparados aos produtos e processos existentes. Tais
inovações podem envolver tecnologias radicalmente novas ou podem se basear na
combinação de tecnologias existentes para novos usos.
Em outras palavras, a mudança gradual aprimora produtos ou processos já
existentes, acrescentando de forma contínua pequenas melhorias – por exemplo, alterando
o sabor de um refrigerante, lançando um novo design de embalagem ou acrescentando um
novo benefício. Nenhuma dessas mudanças, no entanto, irá alterar significativamente o
produto a ponto de o consumidor passar a considerá-lo um novo produto. É com a
mudança contínua que empresas com estratégia de excelência operacional3 conseguem
garantir baixos custos: o constante aprimoramento de procedimentos operacionais, a
introdução
contínua
de
pequenas
melhorias
nos
processos
de
produção,
de
comercialização, de design de produtos e de marketing e a ampla adoção dessas melhorias
garante a base financeira necessária para minimizar os custos e alavancar a produção,
atendendo aos padrões de qualidade esperados pelos clientes.
Já a mudança disruptiva implica uma ruptura com os produtos, processos ou
modelos anteriores. Ou seja, o que valia antes, não vale mais – pelo menos não da mesma
forma. É o caso do modelo de negócios adotado pelo Google4, por exemplo, que oferece
seus produtos gratuitamente aos internautas, como o serviço de buscas Google, o
GoogleDocs, o GoogleMaps, o Gmail e vários outros, passando por hospedagem de páginas e
fotos na web à digitalização de livros – tudo oferecido livremente na internet. Esse modelo
de negócio rompeu com os modelos anteriores das empresas de tecnologia, que praticam5
o modelo tradicional de compra e venda de produtos e serviços.
Todas as empresas podem passar por ambos os tipos de mudança. No entanto,
dependendo do ramo de atuação, uma organização pode experimentar um maior fluxo de
3 Empresas que optam pela estratégia de excelência operacional possuem grande produção com preços baixos e produtos
uniformizados, visando atingir enormes quantidades de consumidores, com baixas margens de lucro individuais. O lucro
da empresa ocorre em função do grande volume de vendas.
4 Google é uma empresa norte-americana que iniciou sua operação com um serviço gratuito de busca textual na internet.
Atualmente, é uma das empresas mais valiosas do mundo.
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mudanças disruptivas do que outra. O gráfico da Figura 1 mostra a evolução da inovação
em uma empresa em função do tipo de mudança.
Fonte: (CORAL; OGLIARI; ABREU, 2009, p.4).
Figura 1. Curso das inovações radicais e incrementais nas empresas.
A grande dificuldade com um processo de mudança disruptiva é a sua
imprevisibilidade. Há situações que são altamente impactantes e ao mesmo tempo
bastante imprevisíveis, ao ponto do processo de mudança ser chamado de “evento cisne
negro”. Raich e Dolan (2010, p. 61) definem muito bem esse tipo de evento:
Normalmente, comportamo-nos como se esse fator não existisse, porque não temos
como controlá-lo. Não podemos sequer prevê-lo. Estamos falando de eventos
inesperados, muitas vezes altamente improváveis, com enorme impacto positivo ou
negativo. (...) Alguns cisnes negros, mesmo aqueles de previsão impossível, são visíveis
pouco antes de ocorrerem. Contudo, o tempo disponível para reagir pode ser
insuficiente.
Alguns exemplos de eventos cisne negro são o surgimento de um novo gênio,
como Leonardo Da Vinci ou Albert Einstein; a mudança da inclinação do eixo da Terra; a
visita de extraterrestres etc. Outros exemplos, mais previsíveis, mas também altamente
disruptivos e impactantes, são os ataques terroristas de 11 de setembro, as crises
econômicas das ponto-coms e de 2008/2009, guerras mundiais, desastres naturais etc.
Esses últimos exemplos, listados a partir somente de causas humanas ou naturais, tiveram
enorme impacto na rotina de diversas empresas, rompendo com padrões de produção, de
operações, estratégias e trouxeram uma infinidade de repercussões.
Parte da dificuldade em antecipar as mudanças disruptivas é o excesso de
informações e a incapacidade de gerar conhecimento a partir dos dados disponíveis.
5 Atualmente, já podem ser encontradas várias empresas adotando, parcial ou integralmente, o modelo de negócios do
Google.
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Christensen, um dos autores que mais se detiveram no estudo da disrupção, coloca a essa
questão com bastante propriedade.
Um dos maiores desafios da era em que vivemos reside no fato de que, à medida que
conquistamos acesso a um número maior de informações, paradoxalmente temos menos
condições de gerar conhecimento a partir dessas informações. Isso porque é cada vez
mais difícil estabelecer a diferença entre “sinal” e “ruído”. (CHRISTENSEN;
ANTHONY, 2005, p. 1).
Dessa forma, a mudança disruptiva tende a gerar grandes oportunidades, mas
também enormes dificuldades para as organizações, especialmente quando não há
previsão de sua chegada.
4.
RESISTÊNCIA À MUDANÇA
Qualquer que sejam a origem, as razões ou o tipo de mudança, permanece o fato de que o
processo de mudança é estressante para as pessoas. A quebra de paradigmas pode levar a
situações desconfortáveis, resultando em resistência ao processo de mudança. Machiavelli
colocou a questão de forma bastante eloquente:
Não há nada mais difícil de executar, mais perigoso de conduzir e mais incerto no seu
êxito do que introduzir uma nova ordem, porque essa transformação terá forte
resistência dos que se beneficiam das leis antigas, e as novas leis não encontrarão, com
igual ânimo e por timidez, defensores entre os que estas vierem a favorecer.
(MACHIAVELLI apud SANTOS, 1995, p. 34).
Embora muitas pessoas acreditem que processos de mudança não sejam tão
necessários quanto as empresas fazem crer, o fato é que o mundo está se transformando
em velocidades cada vez maiores, e com ele se alteram todos os parâmetros para a
competição empresarial. Lazarini e Aguilera (2010, p. 128) jogam luz sobre essa questão:
Embora se saiba que, em geral, as pessoas não gostem de mudanças em suas rotinas, no
mundo atual há uma enorme pressão para que as organizações alterem frequentemente
suas táticas e suas estruturas para enfrentar a competição e as novas demandas dos
clientes. Apesar das resistências, mais mudanças batem à porta das empresas
constantemente, bem como requerem mais carisma na liderança.
O principal problema da resistência é a sua capacidade de neutralizar o próprio
processo de mudança, que muitas vezes é vital para a sobrevivência da organização.
Portanto, identificar onde estão e quais os tipos de resistência é uma atividade
fundamental para o gestor garantir o sucesso do projeto.
Os tipos de resistência podem ser classificados, principalmente, em:
•
Aberta ou fechada: relacionada à livre comunicação da oposição ao
processo de mudança, ou seja, se os colaboradores envolvidos no processo
expõem abertamente sua resistência ou se o fazem de forma dissimulada;
•
Imediata ou adiada: identifica o momento em que a resistência se
apresenta – se imediatamente após a mudança ou de forma retardada,
quando o processo já se encontra em fase avançada;
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Gestão da Mudança e da Inovação: Árvore de problemas como ferramenta para avaliação do impacto da mudança
•
Forte ou fraca: a resistência forte se caracteriza por ações concretas que
visam sabotar o processo de mudança, como o absenteísmo, o aumento de
erros na execução das atividades, o descumprimento de diretivas e
regulamentos etc.; já a resistência fraca aparece mais pela argumentação
contrária à mudança, buscando provocar uma “sensibilização” em prol da
manutenção do status quo ao invés de adotar medidas mais concretas.
Também é importante que o gestor considere os seguintes aspectos em relação à
resistência (SANTOS, 2005):
•
Aspectos lógicos: relacionam-se com o tempo e o esforço necessário para
que as pessoas se ajustem à mudança. Pode ser necessário, por exemplo,
que novas tarefas sejam acrescentadas à rotina dos colaboradores ou que
novos procedimentos sejam aprendidos. Esses aspectos representam
custos reais para as pessoas – investimentos em tempo, aprendizagem,
preparação, stress – e devem ser considerados pelo gestor. Em geral, se os
colaboradores perceberem que haverá benefícios no longo prazo,
investirão o necessário para viabilizar o processo no curto prazo.
•
Aspectos psicológicos: estão vinculados aos sentimentos e atitudes das
pessoas em relação à mudança. Os principais fatores psicológicos são o
medo do desconhecido, a insegurança em relação ao próprio emprego, a
desconfiança do líder e a incerteza em relação ao sucesso do processo de
mudança. O principal desafio para o gestor é desenvolver a empatia
necessária para compreender esses temores sob a perspectiva do
colaborador, e oferecer a segurança e as explicações necessárias para
garantir um clima de confiança e motivação.
•
Aspectos sociológicos: são influenciados por grupos sociais, entidades
formais e, especialmente, valores culturais. A força dos aspectos
sociológicos não deve ser menosprezada, uma vez que eles agregam, na
maioria das vezes, o peso de coalizões políticas, grupos sindicais e
diferentes comunidades. Até mesmo dentro da organização, o aspecto
sociológico pode ser encontrado quando se considera, por exemplo, a
existência de grupos de funcionários que podem ser demitidos ou
promovidos, ou de dúvidas em relação à manutenção de equipes já
acostumadas a trabalhar juntas etc.
Em relação à resistência à mudança, portanto, o gestor precisa estar atento para
identificar os seus focos, determinar os tipos e desenvolver estratégias para lidar com os
diferentes aspectos envolvidos. Caso não seja bem sucedido nessas empreitadas, o
processo de mudança poderá ser fortemente afetado.
5.
A ÁRVORE DE PROBLEMAS E A GESTÃO DA MUDANÇA
Uma vez conhecidos os conceitos e os tipos de mudança e de que maneiras a resistência
pode se apresentar, resta a questão de como conduzir, sob a perspectiva do gestor, um
processo de mudança.
Para auxiliar nessa tarefa, pode ser utilizada Árvore de Problemas. Coral, Ogliari e
Abreu (2009, p. 109) apresentam o conceito da ferramenta:
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A árvore de problemas é uma ferramenta que serve para identificar causas e
consequências de uma situação que precisa de soluções. O objetivo dessa ferramenta é
encontrar as causas dos problemas para desenvolver projetos que as eliminem.
Aplicando o conceito ao tema de gestão da mudança, pode-se inferir que
qualquer processo de mudança é uma solução para uma situação – seja essa situação
imposta por forças externas ou internas. A mudança – ou a inovação – é uma resposta a
um problema.
A Figura 2 apresenta a versão original da árvore de problemas, como proposta
por Coral, Ogliari e Abreu (2009, p.110).
Fonte: (CORAL; OGLIARI; ABREU, 2009, p.4).
Figura 2. Estrutura da árvore de problemas.
Pela figura, fica fácil perceber uma relação direta entre causas e consequências de
um problema central. Transportando-se a ideia novamente ao tema da mudança, percebese também claramente o fluxo de um processo de mudança – uma situação anterior, que
gera um problema, que leva a determinadas consequências. Nesse contexto, é possível
utilizar a árvore de problemas como uma ferramenta para auxiliar na proposição de
processos de mudanças planejadas ou impostas, sendo necessário somente que os
gestores tenham capacidade para visão sistêmica e compreendam tanto o contexto da
mudança quanto a própria empresa.
Para construir a árvore de problemas, podem ser utilizadas várias técnicas. Coral,
Ogliari e Abreu (2009) recomendam a técnica do Brainstorming (tempestade de ideias).
Essa técnica consiste na reunião de uma equipe – preferencialmente multidisciplinar, com
representantes de vários setores da organização e que tenham conhecimento do contexto
do problema e da realidade da empresa – e no lançamento livre de ideias relacionadas à
situação. Com isso, obtém-se um grande número de possíveis contextualizações, soluções
e abordagens, identificando-se causas, consequências e relações entre os setores, áreas e
processos. Após essa etapa, a equipe filtra os resultados, eliminando os que não se
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Gestão da Mudança e da Inovação: Árvore de problemas como ferramenta para avaliação do impacto da mudança
sustentarem e ampliando os que forem promissores. Finalmente, os resultados são
distribuídos na forma de um mapa mental, que resulta em um desenho como o da Figura 2.
É possível, ainda, utilizar a árvore de problemas de outra maneira. Na primeira
abordagem, a intenção é desenhar um processo de mudança como um todo,
identificando-se causas, problemas e consequências. Mas também é viável usar a árvore
para uma visão mais estreita, e particularmente mais útil ao gestor que já se encontra no
meio de um processo de mudança iniciado pela alta direção da empresa. Trata-se de uma
abordagem voltada ao impacto do processo de mudança no âmbito da atuação do gestor.
Nessa situação, não interessam tanto as causas do processo de mudança, mas sim
suas consequências para o departamento ou para a empresa. Essas consequências irão se
concretizar na forma de impactos em diversas áreas, rotinas ou atividades, com reflexos
profissionais e pessoais para os colaboradores. Se o gestor conseguir antecipar esses
impactos, poderá criar estratégias para minimizá-los, quando for o caso, ou maximizar
seus efeitos, caso positivos.
A Figura 3 apresenta uma versão da árvore de problemas ajustada aos principais
departamentos de uma empresa convencional. Para melhor aplicar a ferramenta, o gestor
deve se perguntar o que aconteceria com a área X se essa mudança fosse implementada? As
respostas poderão dar indicações sobre possíveis ações a serem tomadas. Para
acompanhar a árvore nessa situação, foi desenvolvida uma planilha para análise dos
impactos, incluindo a identificação dos focos de resistência, possíveis ações a serem
tomadas e prioridade do impacto.
Figura 3. Árvore de problema ajustada à gestão do impacto da mudança.
Embora a Figura 3 apresente os setores mais comumente utilizados como
departamentos na maioria das empresas, é possível – e necessário – que esses setores
sejam substituídos pelos setores ou tarefas sob o comando direto do gestor. Por exemplo,
se a árvore for construída pelo gestor do departamento de Recursos Humanos,
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provavelmente seria mais indicado construir uma árvore cujos “galhos” contivessem algo
como “Recrutamento e seleção”, “Treinamento”, “Plano de Carreira” etc. – ou seja, o
gestor deve se perguntar: quais setores / tarefas / atividades sob o meu comando serão afetados
por essa mudança? E como serão afetados?
O Quadro 1 apresenta uma sugestão de planilha que pode ser utilizada para
expandir e detalhar os resultados da árvore de problemas. Vale esclarecer que se trata de
um exemplo e que, nas colunas, devem ser colocadas descrições de consequências, fatores
de resistências, ações e prioridades compatíveis para a realidade da empresa ou
departamento e que sejam suficientemente descritivos a ponto de permitir uma fácil
assimilação do conteúdo.
Quadro 1. Avaliação dos impactos da mudança identificados pela árvore de problemas.
Área
RH
Operações
Financeiro
Estratégico
Rotina
Interpessoal
Aprendizagem
Consequências
da mudança
Fatores de
Resistência
à mudança
Possíveis
ações para
minimizar
o impacto
Treinamento
Impacto
Fator
Ação
Alta / Média / Baixa
Contratações / Demissões
Impacto
Fator
Ação
Alta / Média / Baixa
Cargos e Salários
Impacto
Fator
Ação
Alta / Média / Baixa
Processos
Impacto
Fator
Ação
Alta / Média / Baixa
Recursos
Impacto
Fator
Ação
Alta / Média / Baixa
Logística
Impacto
Fator
Ação
Alta / Média / Baixa
Marketing e Vendas
Impacto
Fator
Ação
Alta / Média / Baixa
Produtos
Impacto
Fator
Ação
Alta / Média / Baixa
Custos
Impacto
Fator
Ação
Alta / Média / Baixa
Receitas
Impacto
Fator
Ação
Alta / Média / Baixa
Preço
Impacto
Fator
Ação
Alta / Média / Baixa
Investimentos
Impacto
Fator
Ação
Alta / Média / Baixa
Posicionamento
Impacto
Fator
Ação
Alta / Média / Baixa
Mercado
Impacto
Fator
Ação
Alta / Média / Baixa
Clientes
Impacto
Fator
Ação
Alta / Média / Baixa
Concorrência
Impacto
Fator
Ação
Alta / Média / Baixa
Tarefas
Impacto
Fator
Ação
Alta / Média / Baixa
Produtividade
Impacto
Fator
Ação
Alta / Média / Baixa
Compatibilização
Impacto
Fator
Ação
Alta / Média / Baixa
Relacionamento
Impacto
Fator
Ação
Alta / Média / Baixa
Chefia
Impacto
Fator
Ação
Alta / Média / Baixa
Comunicação
Impacto
Fator
Ação
Alta / Média / Baixa
Stress
Impacto
Fator
Ação
Alta / Média / Baixa
Treinamento / Capacitação
Impacto
Fator
Ação
Alta / Média / Baixa
Investimentos Pessoais
Impacto
Fator
Ação
Alta / Média / Baixa
Níveis de Impacto
Prioridade
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Gestão da Mudança e da Inovação: Árvore de problemas como ferramenta para avaliação do impacto da mudança
Outra maneira de se montar a planilha seria o gestor perguntar, para cada área:
- RH: como a mudança afeta a minha necessidade de treinamento? Será
necessário treinar mais, treinar menos, treinar de maneira diferente? Será necessário
contratar mais pessoas? Ou demitir? Quais seriam os critérios para contratações ou
demissões? E haveria resistência a essa mudança? De quem? De que forma? O que
poderia ser feito para minimizar esses problemas? E qual seria prioridade para cada caso?
- Operações: quais processos seriam alterados? De que maneira? Teriam que ser
criados
novos
processos?
Ou
cancelados
processos
existentes?
Teríamos
que
disponibilizar mais recursos? Quais? Seriam necessárias alterações na distribuição? Ou a
busca de novos fornecedores / distribuidores / parceiros? Seria preciso criar uma nova
campanha de marketing? Para qual público? Teria melhor resultado em vendas? Seria
melhor criar um novo produto? Ou “matar” um produto existente? E quem seria contra
essa ideia? Quem seria a favor? Qual seria o envolvimento dos stakeholders da empresa? E
o que eu poderia fazer para evitar esses problemas? O que trabalharei primeiro – quais
seriam as minhas prioridades?
- Financeiro: de que forma essa mudança irá impactar os custos da empresa?
Haveria a possibilidade de aumentar a receita? Seria necessário ampliar minha equipe
para controlar a produção? Ou seria preciso enxugá-la? A expectativa de retorno em
termos de receita vale a pena em relação aos investimentos necessários? Em quanto tempo
o investimento em pesquisa e desenvolvimento seria pago? Qual seria o meu ROI6
projetado? Seria viável? E como convencer os acionistas? O que poderia ser feito para
diminuir os custos, elevar as receitas e melhorar a lucratividade?
- Estratégico: a mudança afetará o posicionamento da empresa? Como? Seria
necessária uma nova pesquisa de mercado? Qual será a reação dos clientes quando
souberem da mudança? Os concorrentes irão copiar essa inovação? Em quanto tempo?
Como poderão ser convencidos os stakeholders de que essa opção é estrategicamente
interessante? Quais seriam as prioridades para uma campanha de reposicionamento?
- Rotina de trabalho: com a mudança, meus colaboradores terão mais tarefas?
Conseguirão acumular as novas atividades com as demandas antigas? A produtividade
irá cair? Terei que ampliar a equipe ou delegar a nova atividade para uma pessoa ou
grupo específico? Como irei convencer a equipe a aceitar mais essa tarefa? Como irei
definir a prioridade da nova tarefa em relação às antigas?
ROI – Return On Investment: termo também conhecido como taxa de retorno. De forma simples, seria a relação entre o
dinheiro ganho ou perdido por meio de um investimento e o montante de dinheiro investido.
6
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- Interpessoal: a mudança irá afetar de que forma meu relacionamento com meus
subalternos? Será que continuarão a confiar em mim quando forem solicitados a assumir
mais essa responsabilidade? E a minha chefia, como abordará meu desempenho na nova
função? O que posso fazer para garantir uma melhor comunicação com minha equipe e
com meus superiores? O que posso fazer para diminuir a pressão e gerenciar a qualidade
de vida da minha equipe? O que farei primeiro?
- Aprendizagem: será necessário treinar meus funcionários? De que forma?
Como a equipe irá encarar a necessidade de trabalhar mais, fazendo horas extras? Como
podem apresentar essa questão às suas famílias de forma a compreenderem a importância
da mudança? Onde encontrarei mais dificuldades para ensiná-los a trabalhar da nova
maneira desejada pela empresa? Quais ações serão prioritárias?
Convém lembrar que tanto a árvore quanto a tabela apresentados são exemplos.
Como tal, não devem ser utilizados para toda e qualquer situação, mas sim como modelos
do que pode ser feito com o uso dessas ferramentas. Para cada empresa ou departamento,
o ideal é que o gestor, junto com uma equipe (preferencialmente multidisciplinar)
construa a árvore e a planilha apropriadas para aquela situação específica. O estudo de
caso a seguir simula o uso da árvore e da planilha em um processo de inovação curricular
de uma instituição de ensino superior.
6.
SIMULAÇÃO: INOVAÇÃO CURRICULAR POR MEIO DE INCLUSÃO DE
DISCIPLINAS OFERECIDAS NA MODALIDADE EAD7
A XYZ Educação Superior S/A é um dos maiores grupos educacionais do país. Com
faculdades em praticamente todos os estados, possui uma filosofia empresarial altamente
inovadora, apresentando de forma consistente mudanças em vários setores. Sua estratégia
de produção é a excelência operacional, buscando manter padrões de qualidade
compatíveis com o esperado pelos clientes e oferecendo produtos a baixos preços.
Preocupada com seus custos e com a manutenção da qualidade de ensino na oferta de
cursos de graduação na modalidade presencial, a XYZ desenvolveu uma nova matriz
curricular, incorporando 20% da carga horária semestral na forma de atividades em EAD.
A implantação se deu, na prática, pela substituição de uma disciplina ofertada
anteriormente de maneira presencial por outra oferecida na modalidade EAD, usando
uma ferramenta de e-learning.
7
O estudo de caso apresentado é fictício, embora embasado em modelos adotados por instituições reais de ensino superior.
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Gestão da Mudança e da Inovação: Árvore de problemas como ferramenta para avaliação do impacto da mudança
A XYZ, preocupada em entender o processo de mudança como um todo, montou
uma equipe com sete profissionais dos setores de Desenvolvimento e Inovação Curricular,
Normas e Legislação, Engenharia, Tecnologia da Informação, Recursos Humanos,
Financeiro e um pedagogo. A coordenação da equipe ficou a cargo do representante do
departamento de Desenvolvimento e Inovação Curricular. A alta direção da instituição
colocou como objetivo do projeto desenvolver uma nova matriz curricular que permitisse
manter ou melhorar a qualidade do ensino ofertado e ao mesmo tempo reduzir os custos
da empresa.
Após seção de brainstorming, a equipe elaborou a árvore de problemas
apresentada na Figura 4.
Figura 4. Árvore de problema da XYZ8.
Com base na árvore e após várias reuniões com a alta direção, a equipe
conseguiu aprovar o processo de mudança curricular para início nas turmas que iriam
ingressar na instituição no próximo período letivo. Com a meta de preparar os gestores
para a mudança, foram feitas seções de capacitação com os diretores das unidades, que
ficariam encarregados de implementar a nova matriz nos cursos escolhidos em âmbito
local.
O diretor da unidade ABC, localizada em uma cidade do interior de Minas
Gerais, ao tomar ciência do escopo da mudança, resolveu reunir sua equipe local de
coordenadores e chefes de setores para analisar a inovação e tentar antecipar os impactos
da mudança no dia a dia da unidade. Para isso, convocou os coordenadores dos cursos
afetados, o chefe do departamento de pessoal, o chefe do setor de TI e a secretária
acadêmica. Ao apresentar a proposta, o diretor ficou bastante preocupado com as
implicações levantadas por seus colaboradores, e decidiu fazer uma árvore de impacto
para identificar, na sua unidade, quais seriam os efeitos do novo currículo e como poderia
8
Para este artigo, é apresentada uma árvore simplificada com o objetivo de facilitar a leitura e o entendimento.
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melhor administrar a implantação. A Figura 5 mostra a árvore criada pelo diretor e sua
equipe.
Figura 5. Árvore de impacto na unidade ABC.
Para ampliar ainda mais sua análise, o diretor resolveu montar a planilha de
impacto da mudança para o setor “Coordenações de Cursos”, por ele considerado como
prioritário por estar na “linha de frente” com os alunos. Para isso, convocou novamente os
coordenadores para, juntos, discutirem os impactos e encontrar soluções. O Quadro 2 traz
os resultados dessa reunião.
Quadro 2. Avaliação do impacto da mudança nas Coordenações de Cursos da unidade ABC.
Área
Coordenações
de Cursos
Níveis de
Impacto
Consequências
da mudança
Canal de
comunicação com
a matriz
Sem comunicação
fácil, poderá
haver problemas
de entendimento
da matriz e
dificuldade para
convencer os
alunos e
professores a
confiarem na
mudança
Fatores de
Resistência à
mudança
Possíveis ações
para minimizar
o impacto
- Dificuldade com
o setor de TI
- Solicitar a
criação de um
e-mail específico
para tratar do
novo modelo
curricular
- Falta de tempo
dos profissionais
do Departamento
de Inovação
Curricular
- Falta de uma
pessoa específica
para tirar dúvidas
sobre o modelo
Prioridade
Média
- Estabelecer
horários
específicos para
atender as
unidades
- Indicar um
profissional
específico para
falar com as
unidades
Acompanhamento
contínuo das
atividades
O coordenador
deverá
disponibilizar
mais tempo para
acompanhar
continuamente as
atividades de
EAD
- Excesso de
atividades dos
coordenadores
- Falta de acesso às
atividades
Desconhecimento
dos processos de
elaboração e
acompanhamento
on-line
-Transferir parte
das atividades
para outros
setores
Alta
- Solicitar acesso
às atividades
- Solicitar
treinamento
específico sobre
a elaboração e
acompanhamento
on-line
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Área
Gestão da Mudança e da Inovação: Árvore de problemas como ferramenta para avaliação do impacto da mudança
Níveis de
Impacto
Consequências
da mudança
Mais tempo para
atendimento
Com a introdução
da nova matriz, o
coordenador terá
que dedicar mais
tempo ao
atendimento de
alunos e de
professores, que
irão pedir
explicações e
terão que “ser
convencidos” de
que a nova matriz
funciona.
Fatores de
Resistência à
mudança
Possíveis ações
para minimizar
o impacto
- Cultura pouco
desenvolvida para
o EAD
- Promover
reuniões prévias
antes do início
das aulas
- Falta de
conhecimento da
ferramenta
Desconhecimento
do modelo
proposto
- Temor pela
legalidade da
matriz
Prioridade
Alta
- Demonstrar a
ferramenta e
apresentar outras
instituições que a
usam
- Elaborar
“cartilha”
esclarecendo as
vantagens do
modelo
- Pesquisar e
apresentar bases
legais para a
mudança
Com a aplicação da planilha, o diretor da unidade ABC conseguiu sucesso em
antecipar os principais impactos da mudança curricular. Muitas de suas sugestões foram
acatadas pela alta direção da XYZ, que passou a incentivar os diretores de todas as
unidades a usar com mais frequência a ferramenta da árvore de problemas para a
melhoria do processo de implantação das constantes mudanças que a empresa passa. O
novo currículo começou a vigorar no período letivo seguinte e, na unidade ABC, a
quantidade de problemas verificados ficou em 25% em relação às demais unidades – um
resultado altamente positivo para uma inovação delicada e impactante.
7.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A gestão de mudanças é um tema de difícil abordagem, por se tratar de um processo de
natureza contínua, que traz grandes impactos para a organização e que encontra muitos
focos de resistência. Entretanto, por maior que seja a dificuldade, seu estudo e o
desenvolvimento de ferramentas capazes de auxiliar o gestor no planejamento e durante o
processo de mudança são atividades essenciais para a perenidade das empresas. Trata-se,
portanto, de um imperativo empresarial a construção de alternativas eficazes para (a)
antecipar movimentos de mudança, especialmente os que estão fora do controle direto da
empresa; (b) desenvolver sistemas, procedimentos e cultura para incorporar o processo de
mudança à rotina empresarial; e (c) criar ferramentas para acompanhar, controlar e
maximizar os efeitos positivos da mudança, ao mesmo tempo em que se minimizam os
negativos.
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As ferramentas apresentadas neste artigo – árvore de problemas e planilha para
avaliação do impacto da mudança – não são as únicas possibilidades para o gestor da
mudança. No entanto, são ferramentas de fácil uso, de rápida aplicação e passíveis de
serem usadas em qualquer empresa ou departamento, de qualquer tamanho. Por isso
podem se tornar grandes aliadas das organizações, especialmente aquelas que possuem
uma cultura já voltada à mudança.
O presente trabalho não esgota o tema, naturalmente. Ficam abertas várias
questões que podem – e devem – ser aprofundadas em trabalhos futuros, especialmente
em relação à resistência à mudança, à previsão de mudanças advindas de fontes externas,
ao preparo das empresas para o processo de mudança e às habilidades de liderança
necessárias para gerenciar todo o processo. Além disso, é possível desenvolver e ampliar
uma abordagem da mudança como inovação empresarial, com melhor detalhamento
sobre as diferenças e semelhanças entre um e outro, bem como das maneiras para
incentivar processos inovadores nas empresas.
Como considerações finais, vale lembrar:
a) As ferramentas apresentadas devem ser moldadas conforme a situação
específica.
b) A construção da árvore e da planilha funciona melhor quando é executada
por uma equipe multidisciplinar e com conhecimento e competência para
tal.
c) O gestor deve sempre encarar as ferramentas sob a perspectiva do seu
âmbito de atuação e de forma pragmática, buscando identificar impactos,
causas e consequências – ou seja, relações – entre o processo de mudança e
o dia a dia empresarial.
Por meio do uso dessas ferramentas, espera-se que gestores possam melhorar a
eficiência de processos de mudança, trazendo, às empresas, um pouco mais de
tranquilidade e de assertividade em suas decisões sobre esse tema.
REFERÊNCIAS
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maio 2010.
Bruno Carvalho Castro Souza
Mestre em Engenharia de Produção com ênfase em
Mídia e Conhecimento pela Universidade Federal
de Santa Catarina. Atualmente, Especialista em
Gestão de Negócios pela Fundação Dom Cabral.
Atua como Diretor Executivo da Faculdade
Anhanguera de Valparaíso. Foi Avaliador Ad Hoc
do Ministério da Educação e do Desporto, diretor
do Centro Educacional Änima e coordenador de
cursos e professor em várias instituições de ensino
superior do DF.
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