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O Sucesso na Implementação de Projetos - PMI-BA

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O Sucesso na Implementação de Projetos - PMI-BA
O Sucesso na Implementação de Projetos
Reflexões sobre lições aprendidas na literatura de Gerenciamento
Arnaldo Fernandes Pinto Júnior – [email protected]
Cristiana Fernandes De Muÿlder – [email protected]
Resumo:
Este artigo visou por meio de uma bibliometria baseada em diversas obras de gestão de
projetos elencar os fatores de sucesso de implementação. Estes fatores foram agrupados e
houve um cálculo de maior significância perante o teste feito que direciona a academia a
novos problemas de pesquisa e as empresas e profissionais da área à analisarem estes fatores e
criarem controles específicos. Os fatores mais relevantes para a correta implementação de um
projeto apontados pelo artigo foram relacionados ao grupo “liderança” e ao grupo
“organizacional”. Pretendeu-se com este estudo instigar novas reflexões e visitar a literatura
sobre lições aprendidas em projetos de sucesso.
Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos; Fatores de Sucesso; Lições Aprendidas.
1. Introdução
O Projeto pode ser considerado um instrumento fundamental para qualquer atividade de
mudança e geração de produtos e serviços, envolvendo uma pessoa ou milhares de pessoas,
organizadas ou não em times, que pode durar horas, dias ou anos (TORREÃO, 2005).
O estudo de lições aprendidas são capazes de auxiliar o desenvolvimento e implementação de
projetos mais adequados às necessidades de um dado contexto empresarial (PINTO JÚNIOR,
2009). Em processos de implementação de novos projetos, Azambuja, Dalfovo e Dias (2003,
p. 4) salientam que “devemos comparar pontos positivos e negativos, avaliando e analisando
dados antecedentes, permitindo decisões acertadas para as proposições de melhorias, advindas
da descoberta do jogo de sobrevivência”.
Barcaui (2004) salienta que projetos bem gerenciados diminuem incertezas e atingem a
satisfação dos clientes. O sucesso de um projeto vai além da entrega que atinge o escopo,
prazo e custo previsto. Outro indicativo de sucesso é o aprendizado armazenado para projetos
futuros: as lições aprendidas. Diante deste exposto, procura-se verificar como a literatura
aborda as lições aprendidas na implementação de projetos.
Lopes e Bezerra (2008, p.22) enfatizam que a complexidade e o grande número de variáveis
numa organização, leva-se à dúvida de que o trabalho que foi realizado em um lugar sob
alguma circunstância, terá o mesmo efeito em outro ambiente. “Embora condições diferentes
possam traduzir aspectos diferentes aos da referência, é importante lembrar que boa parte
deles surge através de comportamentos humanos que circundam e influenciam a dinâmica do
ambiente”.
Neste contexto, portanto, faz-se necessário descobrir como a academia reflete estas questões
relacionadas à gestão de projetos e sua implementação?
Logo, o objetivo principal deste artigo é verificar como os fatores de sucesso de projetos são
abordados nas obras de obras de Fonseca (2006), Silva(2005), Hugue (2005), Ataídes(2006),
Telles (2005), Torreão(2005), Hassegawa (2002), Capo (2005), Albuquerque (2006), Cunha,
1
Russo, Ruiz e (2005), Moraes (2004), Santos (2007), Finocchio Júnior, Valle, Da Silva e
Firmino (2007), Sotille (2006), Gasnier (2003), Maximiano (2002), Otualp, Vivacqua,
Fernando e Magno da Silva Xavier (2005), Cleland (2004), Bresciani Filho, Caputo e
Gamboa (2004), Silva Filho (2006), Barcaui (2004), Louzada (2007) e Rehder (2006).
Justifica-se este tema, pois instiga novos estudos e visita as teorias e conceitos já trabalhados.
Empresarialmente, sob o ponto de vista do gerenciamento de projetos, este trabalho elenca as
principais lições aprendidas da literatura e se torna um balizador para decisões.
2. Referencial Teórico
2.1 Projetos
O Project Management Institute (2008) descreve as características do projeto como um
esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado com
exclusividade, tal como salientado também por outros autores:
Ser único significa que todo produto ou serviço gerado por um projeto é diferente de
outros produtos e serviços. Os projetos envolvem a realização de algo jamais
realizado anteriormente e logo é único. Um projeto é progressivo porque à medida
que é mais bem compreendido maior é o detalhamento das características peculiares
que o distinguem como único (TORREÃO, 2005, p. 8)
Outras características distintas, como temporário e de elaboração progressiva, são elencadas
por PMI (2008). A característica de ser temporário é muito importante, pois todo projeto tem
um início e um fim definidos. Mas isso não significa que o projeto é de curta duração.
A duração do projeto termina quando os objetivos para os quais foi criado são atingidos, ou
quando se torna claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão mais ser
atingidos, ou quando a necessidade do projeto não existe mais (PMI, 2008).
2.2 Gerenciamento de Projetos
Nos últimos anos, o gerenciamento de projetos (GP) tornou-se uma área de atuação que
alcançou reconhecimento e notoriedade com o foco na gestão de empresas. Apesar de parecer
um tema recente, estudos relatam que o GP vem sendo abordado há vários anos (CLELAND;
IRELAND, 2002). Um dos primeiros estudos da ciência de GP foi o do engenheiro norteamericano Frederick Winslow Taylor. No livro The principles of scientific management, de
1911, ele verificou melhoria quando as partes elementares do seu trabalho eram isoladas.
Taylor trabalhou em usinas siderúrgicas, com transporte de peças e remoção de areia.
A produtividade, antes do seu estudo, só era aumentada por meio do aumento de horas
trabalhadas. Seu sócio, Henry L. Gantt, priorizou seu estudo relativo à construção de navios
para a Marinha no período da Primeira Guerra Mundial, resultando nos gráficos de Gantt, que
são úteis e funcionais, sendo usados até hoje, com poucas modificações (FINOCCHIO
JÚNIOR et al., 2007).
A partir da concepção de que o GP tem o objetivo de especificar metodologias e melhorar as
práticas para gerenciar projetos e favorecer a maximização dos recursos e a adequação ótima
do tempo, ao longo dos anos, foram criados guias de conhecimento por instituições da área de
GP como forma de referência às empresas e, também, de certificação dos serviços prestados.
Destaca–se o PMBOK - Project Management Body of Knowledge, do PMI – Project
Management Institute (FINOCCHIO JÚNIOR et al., 2007).
2
Cleland e Ireland (2002) afirmam que o GP, quando implantado em sua totalidade, tem o
potencial de fornecer os meios eficazes para criar e apresentar novos produtos. O processo de
GP é agilizado. Seu enfoque específico é o resultado final a ser apresentado para os clientes.
Os autores salientam o ganho significativo que tanto as empresas quanto as pessoas obtêm ao
utilizarem processos aperfeiçoados que forneçam uma solução ótima para as exigências
empresariais.
2.1 O Sucesso e seus limites
O Gerenciamento de Projetos envolve, além dos aspectos técnicos, aspectos
organizacionais, administrativos e humanos. Ao entrarmos no limite da racionalidade
humana, entramos também em outros limites como o da valoração, que é qualificada como o
processo final da tomada de decisão onde a preferência sobre alternativas e conseqüências é
escolhida por intermédio do conhecimento que é a “ponte” que as unem (SIMON, 1947 apud
BARROS, 2004). O conhecimento gerado no processo de implementação de projetos pode
aumentar aspectos da racionalidade humana, contribuindo para o sucesso dessas soluções nas
organizações, sendo um instrumento para alcance dos seus objetivos e auxílio nas decisões
empresariais, decisões estas, denominadas pelo autor como organizacionalmente racionais.
Para Marco (1989) apud Borrego Filho, Sant’ Anna e Genvigir (2002), não há a possibilidade
de controle sem a possibilidade de medição, portanto conforme afirma Lima-Cardoso (2006),
a complexidade do cenário é aumentada por duas variáveis: A primeira é a falta de um
consenso sobre as características para definir um projeto como um projeto de sucesso; A
segunda é o fato de não haver consenso nem mesmo na definição do termo “sucesso".
A valoração subjetiva é impulsionada pela falta de padronização referente aos processos de
métricas, às metodologias de gerenciamento de projetos e principalmente aos fatores que
determinam quando um projeto é bem sucedido ou não, tornando as estatísticas reféns da
percepção. Guerra (2006) relata que os aspectos subjetivos relacionados à percepção do
cliente dominam as avaliações de desempenho dos projetos em detrimento de aspectos
concretos como, por exemplo, o alcance do tempo e custos do projeto. Isto significa que o
atendimento aos aspectos concretos é importante, porém, insuficiente para garantir a
percepção de sucesso do projeto pelo cliente. Pinto e Slevin, (1988) complementam que a
percepção de sucesso varia conforme a fase que o projeto se encontra. Nas fases iniciais do
ciclo de vida do projeto, os fatores internos como custo, prazo e performance técnica têm
destaque e os fatores externos como a satisfação e necessidade do cliente ganham prioridade.
Para Moraes (2004, p.18), “é incompleta a visão de desempenho de projeto associada,
estritamente, ao cumprimento das metas originais de prazo, custo e qualidade”.
O trabalho de Baker, Murphy e Fisher (1983) mostrou que critérios mais abrangentes de
desempenho são usados pela equipe do projeto. Eles propuseram o conceito de sucesso
percebido quando notaram, em sua pesquisa, que projetos que não conseguiram atingir as suas
metas previstas no início do projeto relacionadas a custo, a prazo e à qualidade não eram,
necessariamente, percebidos como projetos fracassados pelas pessoas envolvidas em seu
desenvolvimento. Assim, o sucesso de um projeto está ligado à percepção que os envolvidos
têm do sucesso do projeto.
Concordando com Keeling (2005) existe divergência de opiniões quanto aos componentes do
sucesso na implementação dos projetos.
2.2 Fatores de Sucesso na implementação de projetos
Para Chermont (2001), Barcaui (2004) e Perrelli (2004), a prática de uma metodologia bem
sucedida de gestão de projetos é imprescindível às organizações e em última instância,
3
salienta Chermont (2001,p.125), um atuante processo de gerenciamento de projetos pode
transformar uma organização, proporcionar potenciais benefícios e torná-la competitiva e bem
sucedida. “A organização madura volta-se para todas as questões essenciais ao sucesso de um
projeto, incluindo pessoal e tecnologia, bem como processos.”
Barcaui (2004) enfatiza que para, o sucesso na utilização de uma determinada tecnologia é
viável quando o processo de implementação é bem realizado, contando com uma estrutura de
projeto com garantia de recursos dedicados e conhecimento requerido. Em extensão à idéia de
Barcaui , Barreto (2003) ressalta que, apesar da identificação de melhorias importantes na
taxa de sucesso de projetos, estas ainda são insuficientes para o aumento do número de
projetos concluídos no prazo, no orçamento, com as funcionalidades e a qualidade desejadas .
Bufoni e Ferreira (2001) ao investigarem as causas do sucesso na implementação de projetos
de sistemas de informação gerenciais reconhecem a influência dos fatores (1) complexidade,
(2) participação do usuário, (3) apoio da direção, (4) equipe de desenvolvimento. Segundo
Kotonya (1998) apud Guerra (2006), um bom levantamento de requisitos em sua fase inicial,
envolvendo os principais stakeholders do projeto é primordial o sucesso do projeto.
Para Prado (1999) apud Russo (2003) , os itens que devem ser observados durante o
planejamento e execução do projeto para que o sucesso seja alcançado, são (1) gerência
competente,(2) equipe competente, (3) planejamento e controle adequados, (4) inexistência ou
neutralização antecipada dos itens de alto risco, (5) atenção especial às ferramentas gerenciais
mais estratégicas, (6) gerência à vista (divulgação do planejamento aos envolvidos), (7)
acompanhamento dos trabalhos, (8) controle de modificações, (9) controle da qualidade.
DeCotiis e Dyer (1979) e Baker e outros (1974) apud Robic e Sbragia (1996) definem doze
fatores que influenciam o sucesso de projetos: (1) Suporte da Gerência, (2) Relações intraorganizações, (3) Relações com o agente financiador (cliente), (4) Gerência de transferência,
(5) Planejamento e estabilidade das especificações e projetos, (6) Relações do gerente com o
líder funcional de projetos, (7) Clareza do papel do líder de projeto, (8) Cooperação e
habilidades dos membros de projetos, (9) Comunicação, tomada de decisão e utilização de
pessoal, (10) Planejamento e cronograma, (11) Procedimentos de controle, (12) Liderança.
Já para Vieira M. (2002) e Perrelli (2004) apud Fonseca (2006) o sucesso do empreendimento
é medido pelo atendimento do orçamento, do prazo, da qualidade final e da satisfação do
cliente por meio da eficiência no gerenciamento das etapas do projeto e uma correta
coordenação e integração dos envolvidos. Fonseca (2006) também cita outro fator de sucesso:
Um fator importante para o sucesso é que o cliente seja envolvido e participe de
todas as fases, que se discuta o planejamento, o escopo, a planilha de custos e as
análises de risco. [...] Com isso, é possível intervir antes que os problemas
aconteçam (FONSECA, 2006, p.64).
Estudo de Robic e Sbragia (1996), indica, segundo a percepção dos gerentes de projetos, os
seguintes fatores de sucesso: (1) a satisfação do cliente, (2) a qualidade técnica do projeto e
(3) a validade organizacional. Assim, destacam a importância de “um projeto conter boa
qualidade técnica, ter seus resultados utilizados e ajudar a organização a alcançar os objetivos
pretendidos quando da sua concepção”.
Barcaui (2004) enfatiza fatores de sucesso relacionados à (1) equipe do projeto, (2) adoção de
Metodologias de Gerência de Projetos, (3) cultura organizacional e (4) ferramenta de
Gerência de Projetos.
O sucesso de um projeto é obtido quando em seu desenvolvimento os objetivos definidos
pelos seus contratantes são alcançados com o atendimento das metas de prazo, custo, escopo e
qualidade, definidas no planejamento. O gerenciamento dessas variáveis é a forma mais
simples para o alcance do sucesso, apontado nos métodos tradicionais de gerenciamento de
projetos (FONSECA, 2006; SILVA, 2005; ATAÍDES, 2006; CAPO, 2005; HASSEGAWA,
4
2002; FINOCCHIO JÚNIOR et al., 2007; GASNIER, 2003; HOELTZ, 2003; RIBEIRO,
2004). Para Moraes (2004, p. 18), “é incompleta a visão de desempenho de projeto associada,
estritamente, ao cumprimento das metas originais de prazo, custo e qualidade”. Contribuindo
com essa discussão, Baker, Murphy e Fisher (1974 citado por MAXIMIANO 2002) revelam
que projetos que ultrapassaram as previsões de custo, prazo e qualidade não eram,
necessariamente, percebidos como projetos fracassados pelos envolvidos em seu
desenvolvimento.
Telles (2005, p. 18) traz outros fatores de sucesso para o sucesso de projetos:
A gestão ou gerência de projetos é, e sempre foi, fator essencial para o sucesso de
sua execução. Uma boa gestão resulta entre outros, na diminuição do ciclo de vida
do projeto, redução de custos e aumento da confiança e satisfação do cliente. O
planejamento é essencial para o sucesso de um projeto e deverá fazer parte do ciclo
de vida do projeto. Todas as alterações deverão ser cuidadosamente planejadas
durante a execução do projeto. [...]. No gerenciamento de projetos, como envolve
mudanças, e essas, muitas vezes estão associadas a desconforto, o fator humano
deve ter um tratamento cuidadoso para que o desempenho dos projetos não seja
afetado negativamente. O sucesso ou insucesso no gerenciamento depende muito do
próprio desempenho das pessoas, justificando–se assim a atenção especial deste
trabalho ao gerenciamento dos aspectos humanos dentro de projetos (TELLES,
2005, p. 18).
Pode-se se enfatizar a importância da distribuição das atividades de um projeto por meio de
uma matriz de responsabilidades e de sua implementação monitorada por um sistema de
controle (CAPO, 2005). Por sua vez, esse monitoramento pode ser facilitado, conforme
Albuquerque (2006) menciona em sua pesquisa, com a implementação de escritórios de
projetos (PMOs), que formalizam e padronizam práticas, processos e operações de
gerenciamento de projetos em uma empresa, como um fator que contribui para concluir os
projetos com resultados consistentes e repetíveis, e com maior probabilidade de sucesso.
Estudos de Meira (2003), Bresciani Filho, Caputo e Gambôa (2004), Ataídes (2006) e Silva
Filho (2006) contribuem para o entendimento de que a experiência do gerente e da equipe de
projetos é primordial na busca do equilíbrio entre as variáveis, sendo a adoção de um modelo
de referência de gerenciamento de projetos adequada à visão e aos objetivos da empresa
Bresciani Filho, Caputo e Gambôa (2004) realizaram uma revisão na literatura sobre sucesso
em gestão de projetos. Encontraram os seguintes fatores de sucesso: (1) suporte da alta
administração; (2) experiência externa; (3) equipe de projeto; (4) objetivosclaros, foco e
escopo; gestão do projeto; gestão da mudança, educação e treinamento;(5) presença do
“Project champion”; (6) customização mínima; (7) acompanhamento e avaliação do
desempenho; (8) gestão das expectativas e relacionamento cliente/fornecedor; (9) hardware e
segurança; (10) modelo de implementação; e (11) localização.
Macedo et al. (2005) salientam, ao abordarem sucesso em projetos, que é fundamental:
a) patrocínio – ter uma pessoa da empresa, com poder de decisão e de mando que patrocine a
ideia e dê suporte à implantação;
b) planejamento – com metas mensuráveis e atingíveis, dividindo-se o projeto em fases ou
etapas; e
c) gerenciamento da mudança – a mudança organizacional e estrutural deve ser gerenciada em
função de ser um fator para o sucesso do projeto.
Outro fator referenciado é o apoio da alta administração, requisito essencial para a obtenção
de sucesso no projeto gerenciado (BRESCIANI FILHO; CAPUTO; GAMBÔA, 2004;
MACEDO et al., 2005; SILVA FILHO, 2006).
5
3. Metodologia
Esta pesquisa teve caráter exploratório e utilizou-se de método bibliométrico.
Segundo Hoffman; Faria e Gregolin (2006, p.2), a Bibliometria é “uma das técnicas que
contribuiu com o tratamento e análise de informação científica e tecnológica, no sentido de
mapear e interpretar as evoluções ocorridas, por meio de uma variedade de perspectivas e
combinações de informações”.
Segundo Caregnato e Vanz (2003), com a utilização de indicadores bibliometricos, é possível
saber como se dá a comunicação científica de uma área do conhecimento, fazendo um
“mapeamento” da mesma, descobrindo teorias e metodologias consolidadas.
A Bibliometria é também um instrumento quantitativo, que permite minimizar a subjetividade
inerente à indexação e recuperação das informações, produzindo conhecimento, em
determinada área de assunto. Em última análise ela contribui para tomadas de decisão na
gestão da informação e do conhecimento, uma vez que auxilia na organização e
sistematização de “informações científicas e tecnológicas”. Guedes e Borschiver (2005,p.15):
A base utilizada para o teste bibliométrico consistiu das obras de Fonseca (2006),
Silva(2005), Hugue (2005), Ataídes(2006), Telles (2005), Torreão(2005), Hassegawa
(2002), Capo (2005), Albuquerque (2006), Cunha, Russo, Ruiz e (2005), Moraes (2004),
Santos (2007), Finocchio Júnior, Valle, Da Silva e Firmino (2007), Sotille (2006), Gasnier
(2003), Maximiano (2002), Otualp, Vivacqua, Fernando e Magno da Silva Xavier (2005),
Cleland (2004), Bresciani Filho, Caputo e Gamboa (2004), Silva Filho (2006), Barcaui
(2004), Louzada (2007) e Rehder (2006).
Estes textos foram trabalhados pelo critério de acessabilidade e conteúdo relacionado ao tema
central do artigo: gestão e implementação de projetos.
4. Resultados e Discussão
Foram pesquisados artigos referentes aos fatores de sucesso na implementação de projetos e
feita uma revisão bibliográfica sobre o tema. Para auxílio à uma análise por essa ótica, fez-se
uma tabulação das ocorrências de citações dos fatores de sucesso de projetos gerais na
literatura abordados nas obras de [1] Fonseca (2006),[2] Silva(2005), [3] Hugue (2005), [4]
Ataídes(2006), [5] Telles (2005), [6] Torreão(2005), [7] Hassegawa (2002), [8] Capo (2005),
[9] Albuquerque (2006), [10] Cunha, Russo, Ruiz e (2005), [11] Moraes (2004), [12] Santos
(2007), [13] Finocchio Júnior, Valle, Da Silva e Firmino (2007), [14] Sotille (2006) , [15]
Gasnier (2003), [16] Maximiano (2002), [17] Otualp, Vivacqua, Fernando e Magno da Silva
Xavier (2005), [18] Cleland (2004), [19] Bresciani Filho, Caputo e Gamboa (2004), [20] Silva
Filho (2006), [21] Barcaui (2004), [22] Louzada (2007) e [23] Rehder (2006), condensadas
no QUADRO 1:
6
Quadro 1 - Fatores de sucesso em projetos ordenados pela quantidade de citações nas referências
Fonte: Dados da Pesquisa
Os resultados permitiram constatar que os fatores Gerente do projeto, Equipe de Projetos, Alta
Administração e os fatores relacionados ao eficaz controle de Escopo, Custos, Prazo e
Qualidade, obtiveram maior incidência na literatura. Conforme demonstrado no Quadro 01,
identificou-se 82 citações o equivalente a 62,60% do universo de 131 citações.
Ao prosseguir a análise da influência dos fatores citados, tem-se no GRAF.1 destaque para
fatores de sucesso menos citados, a saber, Existência de Escritório de Projetos, Planejamento,
Orçamento Garantido, Envolvimento do Stakeholders e Existência de Project Champion que
somados,
equivalem
a
9,16%
do
universo
de
131
citações.
Gráfico 1 – Lições Aprendidas menos citadas na literatura
Fonte: Dados da pesquisa
7
Lopes e Bezerra (2008) ao investigarem lições aprendidas na implantação da gestão de
processos em unidades de produção de petróleo e gás, agregaram as lições aprendidas em
quatro grupos conforme o QUADRO 2:
Quadro 2 – Grupo de Fatores de Sucesso em implantação, abrangência e principais autores.
Grupo de Fatores
Fatores de Liderança
Abrangência
Fatores de liderança, muito têm a contribuir e até mesmo orientar
os demais fatores na direção do sucesso de um projeto que se
predispõe a realizar, como a seleção e capacitação das pessoas que
irão liderar o projeto, sensibilização e envolvimento das pessoas
que irão atuar no projeto e divisão do trabalho de acordo com os
conhecimentos, habilidades e atitudes.
Autores
RODRIGUEZ
(2002),
MASLOW
(1970),
FALCONI,
(2002).
Fatores Comportamentais
e de Conhecimento
Os fatores comportamentais e de conhecimento fomentam a
estrutura de realização de um projeto. É a partir destes fatores que
efetivamente se verifica a formação de times, explicitada no
ambiente de trabalho, bem como a qualidade do trabalho
executado, evidenciada na não necessidade de re-trabalhos.
Fatores Organizacionais
São os fatores decorrentes da cultura organizacional, dos valores e
crenças, das diretrizes e estratégias e dos sistemas corporativos em PNQ (2007),
uso cotidiano. As práticas de gestão utilizadas em uma organização FALCONI(2002).
tendem a retratá-los muito claramente.
Fatores Físicos
Fatores físicos são aqueles que decorrem do ambiente, ou seja,
condições de iluminação, ventilação, temperatura, umidade,
vibração, disposição dos processos, geografia dos ambientes que
estão inseridos os processos, recursos de proteção da saúde, da
segurança e do meio-ambiente, são sempre de forte impacto na
obtenção de resultados favoráveis, e podem de fato comprometer
todo um planejamento quando a devida atenção não é atribuída.
VIEIRA (2006),
HERZBERG
(1997), FREITAS
(1999).
HERZBERG
(1959).
Fonte: Lopes e Bezerra (2008)
Os grupos de fatores de Lopes e Bezerra (2008) serão usados para distribuição dos vinte
fatores de sucesso elencados nessa investigação que ficaram assim elencados: O grupo de
fatores de Liderança, que teve 64 citações, será composto pelos fatores (1) Controle do
escopo, (2) Controle do custo, (3) Controle do prazo, (4) Gerente de projetos, (5) Equipe do
projeto e (6) Controle da qualidade. O grupo de fatores Comportamentais e de Conhecimento,
que teve 22 citações, será composto pelos fatores (1) Apoio da alta administração, (2)
Satisfação dos clientes, (3) Envolvimento do Cliente e (4) Envolvimento dos stakeholders. O
grupo de fatores Organizacionais, que teve 29 citações, será composto pelos fatores (1)
Adoção de Metodologias de GP, (2) Definição clara dos objetivos/resultados do projeto, (3)
Alinhamento com estratégia da organização, (4) Cultura Organizacional e (5) Comunicação
Eficaz. Finalmente, o grupo de fatores Físicos, que teve 14 citações, será composto pelos
fatores (1) Ferramenta de GP, (2) Existência de Escritórios de Projetos, (3) Planejamento, (4)
Orçamento Garantido e (5) Existência de Project Champion.
Ao agregar todos os fatores de sucesso levantados no estudo bibliométrico nos grupos de
fatores, temos as porcentagens mostradas no GRAF. 2:
8
Gráfico 2 – Lições Aprendidas agrupadas por fatores de sucesso
Fonte: Dados da pesquisa
No GRAF.2 tem-se a predominância dos fatores do grupo de Liderança que tiveram 49% das
citações da literatura, seguidos pelos grupos de fatores Organizacionais, Comportamentais e
Físicos com porcentagens obtidas de 22%, 17% e 12% respectivamente.
5. Considerações Finais
O tema central deste artigo é gerenciamento de projetos. Diante da demanda por
implementação e estudos das lições aprendidas e controle dos fatores críticos de sucesso dos
mesmos, buscou-se refletir sobre como a academia trabalha esta relação. O objetivo centro do
artigo foi verificar como as lições aprendidas de sucesso de projetos são abordadas nas obras
de obras de Fonseca (2006), Silva(2005), Hugue (2005), Ataídes(2006), Telles (2005),
Torreão(2005), Hassegawa (2002), Capo (2005), Albuquerque (2006), Cunha, Russo, Ruiz e
(2005), Moraes (2004), Santos (2007), Finocchio Júnior, Valle, Da Silva e Firmino (2007),
Sotille (2006), Gasnier (2003), Maximiano (2002), Otualp, Vivacqua, Fernando e Magno da
Silva Xavier (2005), Cleland (2004), Bresciani Filho, Caputo e Gamboa (2004), Silva Filho
(2006), Barcaui (2004), Louzada (2007) e Rehder (2006).
Os fatores mais relevantes apontados pelo teste bibliométrico feito nestas obras elencadas
foram os fatores do grupo de liderança e do grupo organizacional. Isto nos leva à reflexão
sobre a importância que a literatura de gerenciamento de projetos dá ao alinhamento
estratégico e também às práticas de gestão e controle utilizadas dentro da organização.
Pretendeu-se com este artigo suscitar novos estudos a respeito da gestão de projetos e foco em
sua correta implementação uma vez que as lições de sucesso aprendidas geram novas
indagações como a possibilidade de implantação e adequação das mesmas em qualquer
organização ou projeto e qual é o nível de autoridade que o gerente de projetos deve ter para
conseguir apoio para implementação dessas medidas. Isto pelo fato que os fatores mais
citados são relacionados às habilidades necessárias para o gerente de projetos e à cobrança por
um correto controle de escopo, tempo e custo mas fatores de sustentação do gerente como um
orçamento garantido, um bom envolvimento das partes interessadas, a existência de um
Project Champion e um escritório de projetos para apoio às suas atividades, tiveram
porcentagens mínimas do universo pesquisado.
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Referências
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BARCAUI, André B. O Desafio do Sucesso em Projetos de Tecnologia da Informação – 2004 .Universidade
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