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TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

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TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
TEORIA GERAL DA
ADMINISTRAÇÃO
IMES
Instituto Mantenedor de Ensino Superior Metropolitano S/C Ltda.
Presidente ♦ William Oliveira
Superintendente Administrativo e Financeiro ♦ Samuel Soares
Superintendente de Ensino, Pesquisa e Extensão ♦ Germano Tabacof
Superintendente de Desenvolvimento e>>
Planejamento Acadêmico ♦ Pedro Daltro Gusmão da Silva
FTC - EAD
Faculdade de Tecnologia e Ciências - Ensino a Distância
Diretor Geral
Diretor Acadêmico
Diretor de Desenvolvimento e Inovações
Diretor Comercial
Diretor de Tecnologia
Diretor Administrativo e Financeiro
Gerente de Ensino
Gerente de Suporte Tecnológico
Coord. de Telecomunicações e Hardware
Coord. de Produção de Material Didático
♦
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Reinaldo de Oliveira Borba
Marcelo Nery
Roberto Frederico Merhy
Mário Fraga
Jean Carlo Nerone
André Portnoi
Jane Freire
Luis Carlos Nogueira Abbehusen
Osmane Chaves
João Jacomel
EQUIPE DE ELABORAÇÃO/PRODUÇÃO DE MATERIAL DIDÁTICO:
♦ PRODUÇÃO ACADÊMICA ♦
Gerente de Ensino ♦ Jane Freire
Supervisão ♦ Jean Carlo Bacelar, Leonardo Santos Suzart,
Wanderley Costa dos Santos e Fábio Viana Sales
Coordenação de Curso ♦ Ana Paula Andrade Matos Moreira
Autor (a) ♦ Taiz Vieira Alfaya
♦ PRODUÇÃO TÉCNICA ♦
Revisão Final ♦ Carlos Magno Brito Almeida Santos
Márcio Magno Ribeiro de Melo
Equipe ♦ André Pimenta, Antonio França Filho, Amanda
Rodrigues, Bruno Benn, Cefas Gomes, Cláuder Frederico,
Francisco França Júnior, Herminio Filho, Israel Dantas,
Ives Araújo, John Casais, Márcio Serafim,
Mariucha Silveira Ponte, e Ruberval da Fonseca.
Editoração ♦ John Casais
Ilustração ♦ John Casais
Imagens ♦ Corbis/Image100/Imagemsource
copyright © FTC EAD
Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/98.
É proibida a reprodução total ou parcial, por quaisquer meios, sem autorização prévia, por escrito,
da FTC EAD - Faculdade de Tecnologia e Ciências - Ensino a Distância.
www.ftc.br/ead
Sumário
ADMINISTRAÇÃO E CIÊNCIA
07
REVISÃO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS
Princípios da Administração
07
Perfil do Administrador
14
Revisão Sobre as Teorias Administrativas
17
AS PRINCIPAIS ESCOLAS DA ADMINISTRAÇÃO
Escola de Administração Científica
21
Teoria Clássica da Administração
26
Teoria da Burocracia
28
EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO
37
RELAÇÕES HUMANAS NA ADMINISTRAÇÃO
A Teoria das Relações Humanas
37
Teoria Comportamental da Organização
40
Liderança e Gestão de Conflitos
43
GESTÃO CONTEMPORÂNEA
A Teoria Contingencial
50
3
Globalização, Competitividade e Terceirização: O Caso Nike
57
Qualidade de Vida para os Trabalhadores: O Caso Natura
63
Glossário
68
Referências Bibliográficas
72
Apresentação da Disciplina
Caros estudantes,
Produzir conhecimentos inovadores que contribuam, de alguma forma, com a sociedade e a ciência em geral é um dos papéis do acadêmico. A academia não se basta por si
mesma; necessita estar ligada e em contato contínuo com a realidade que a cerca, caso
contrário as teorias desenvolvidas estarão cada dia mais distantes da prática.
O entendimento das questões aqui expostas devem servir de aporte para a UNIVERSIDADE de conhecimentos técnicos, atitudes gerenciais e ferramentas tecnológicas.
A disciplina Teoria Geral da Administração é uma disciplina complementar e de
aprofundamento da disciplina Introdução à Administração, já estudada por vocês, dentro
do Programa adotado pela FTC Ead, para o curso de Administração de Empresas.
Ciente disso, o corpo docente responsável pela condução das aulas, resolveu reestruturar este material, adotando uma metodologia que proporcionasse ao aluno uma revisão dos conceitos e funções da administração e o aprofundamento das principais Teorias/
Escolas que influenciaram e influenciam as organizações e suas formas de gestão.
Tentando tornar a disciplina mais didática e de fácil compreensão, daremos ênfase,
principalmente, às Teorias/Escolas Clássica e Científica, Burocrática e Humanística e na
Teoria Contingencial com abordagens contemporâneas, observando o momento histórico, as
principais contribuições de cada teoria e exemplificando os seus conceitos e ações através
de casos e situações vivenciadas nas organizações.
Entendendo que o conhecimento se constrói a partir da pesquisa, estudo e, principalmente, da troca de idéias entre professor e aluno, convidamos vocês – queridos alunos
– a mergulharem nesse mar de informações sobre as Teorias da Administração de forma
proativa, participativa, autodidata e, acima de tudo, responsável com o seu próprio desenvolvimento pessoal e profissional.
Desejamos-lhes bons Estudos !
5
ADMINISTRAÇÃO E CIÊNCIA
REVISÃO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS
PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO
Este conteúdo é muito importante não só para o entendimento da participação da
administração, como, também, para conhecer a história que trouxe tantas influências
para a nossa sociedade.
Na disciplina Introdução à Administração, falamos sobre a história de algumas civilizações.
Agora, apresentaremos alguns filósofos que, mesmo que empiricamente, já utilizavam
pensamentos e ferramentas utilizadas posteriormente na administração das empresas.
O pensamento administrativo foi fortemente influenciado pelos filósofos gregos, como
Platão (429 a. C. – 347 a. C.) discípulo de Sócrates, e Aristóteles (384 a. C. – 322 a. C.),
discípulo de Platão.(CHIAVENATO,2007, P.30)
Os três filósofos tiveram contribuições muito importantes para o pensamento
administrativo do Século XX.
O principal discípulo de Sócrates, Platão, preocupou-se com aspectos
deficientes e problemáticos referentes à natureza política e sociocultural relacionados
ao desenvolvimento da comunidade grega. Marcadamente questionador, foi corajoso
em sua obra A República, onde propõe um movimento de democracia administrativa,
inclusive das contas e impostos públicos.
“A democracia... é uma constituição agradável, anárquica e variada, distribuidora
de igualdade indiferentemente a iguais e a desiguais.”
“No imposto profissional o justo paga mais e o injusto menos, sobre o mesmo
rendimento.” Trechos de A República, Platão.
Por sua vez, Aristóteles, discípulo de Platão, teve papel importante na história do
pensamento administrativo ao impulsionar o pensamento da Filosofia, Cosmologia, Nosologia,
Metafísica, Lógica e Ciências Naturais (CHIAVENATO,2007, P.31), possibilitando as perspectivas
consideradas de vanguarda do conhecimento humano. Em sua principal obra Política estudou
a organização do Estado, diferenciando as três formas de administração pública:
7
Teoria Geral da
Administração
Durante os séculos que vão da antiguidade ao início da idade média, a filosofia
voltou-se para um leque variado de questionamentos e problemas e, assim, afastandose do pensamento e problemas de ordem administrativa. Porém, outros filósofos, não
menos importantes, legaram importantes contribuições para a formação do pensamento
administrativo. Os principais serão relatados logo abaixo:
Francis Bacon (1561 – 1626): filósofo e estadista inglês, considerado um dos
pioneiros do pensamento científico moderno, fundador da Lógica Moderna baseada no
método experimental e indutivo (do específico para o geral) CHIAVENATO (1983, p.32).
Bacon ocupa-se em mostrar a prática da separação do método experimental e indutivo,
demonstrando preocupação à importância da separação experimental do que é acidental
ou acessório. Bacon foi pioneiro ao antecipar o princípio da Administração “prevalência do
principal sobre o acessório”.
Saiba mais!
Curiosidade: Francis Bacon foi um dos mais
conhecidos e influentes rosacruzes e também um
alquimista, tendo ocupado o posto mais elevado da
Ordem Rosacruz, o de Imperator. Estudiosos apontam
como sendo o real autor dos famosos manifestos
rosacruzes, Fama Fraternitatis (1614), Confessio
Fraternitatis (1615) e Núpcias Alquímicas de Christian
Rozenkreuz (1616)
René Descartes (1596 – 1650): filósofo, matemático e físico francês, considerado
fundador da Filosofia contemporânea é responsável pela criação das coordenadas
cartesianas, impulsionando a Matemática e a Geometria da época. Na esfera da filosofia,
foi celebrizado pela sua obra “O Discurso do Método”, onde faz uma descrição minuciosa
dos principais preceitos do seu método filosófico, hoje denominado “método cartesiano”.
Princípios do método cartesiano:
8
1.Princípio da Dúvida Sistemática ou da Evidência: Consiste em não aceitar
como verdadeira coisa alguma, enquanto não souber com evidência - ou seja clara e
distintamente – aquilo que é verdadeiramente verdadeiro. Com esta dúvida sistemática,
evitam-se a prevenção e a precipitação, aceitando-se apenas como certo aquilo que
seja evidentemente certo.
2.Princípio da Análise da Decomposição:Consiste em dividir e decompor cada
dificuldade ou problema em tantas partes quantas sejam possíveis e necessários à sua
melhor adequação/solução, e resolvê-las cada uma separadamente.
3.Princípio da Síntese da Composição: Consiste em conduzir ordenadamente os
nossos pensamentos e o nosso raciocínio, começando pelos objetivos e assuntos mais
fáceis e simples de conhecer, caminhando, gradualmente, para os mais difíceis.
4.Princípio da Enumeração ou da Verificação:Consiste em fazer, em tudo,
recontagem, verificações e revisões tão gerais que se esteja seguro de nada haver
omitido ou deixado de lado.
Fonte:Dílson Warasse
Ano:2002
O método cartesiano teve influência decisiva na administração: a administração
científica, as teorias clássicas e neoclássicas tiveram muitos de seus princípios baseados
na metodologia cartesiana. (CHIAVENATO, 2007, p.31)
Princípios da moderna administração, como: A divisão do Trabalho, do Controle e da
Ordem estão contidas nas idéias cartesianas, e o maior símbolo do pensamento cartesiano
está muito bem ilustrado do pensamento do próprio logo citado:
“Mas, quando percebemos que somos coisas pensantes, trata se de uma primeira
noção que não é extraída de nenhum silogismo; e quando alguém diz: “penso, logo
sou, ou existo”, ele não conclui sua existência de seu pensamento como pela força de
algum silogismo, mas como uma coisa conhecida por si; ele a vê por simples inspeção
do espírito”. René Descartes.
Thomas Hobes (1588 – 1679): filósofo e teórico político inglês, demonstrou convicção
ao defender um governo absoluto, isso, por causa de sua visão pessimista da humanidade.
Hobes acreditava que, sem a presença do governo, o homem tende a viver em
permanente guerra e em intermináveis situações de conflito, isso, apenas, para manter-se
em uma situação de sobrevivência.
Em sua mais famosa obra, Leviatã ou matéria, forma e poder de um Estado eclesiástico
e civil, Hobes parece querer denunciar uma atitude de descaso e até omissão por parte da
sociedade em relação aos seus direitos naturais de um governo que, investido do poder a ele
conferido, impõe a ordem, organiza a vida social e garante a paz (CHIAVENATO, 2007, p 31).
De acordo com os escritos do Leviatã, o Estado firmou um pacto com a sociedade,
pacto este que, ao crescer, alcança a condição de gigantes do capital, nas palavras do autor,
“dimensões de um dinossauro”, dinossauro que é capaz de ultrapassar a barreira da ameaça
9
à liberdade dos cidadãos, este dinossauro é o Leviatã.
Um outro importante teórico que tratou do tema é Jean-Jacques
Rosseau (1927-1778),que, ao desenvolver a teoria do contrato social afirma:
o Estado surge de um acordo de vontades. MAXIMIANO (2000, p.144). O
Teoria Geral da
Contrato Social é um acordo entre os membros de uma sociedade pelo qual
Administração
reconhecem a autoridade igual sobre todos de um regime político, governante
ou de um conjunto de regras. Rosseau assevera que o homem é bom e
afável por natureza e a vida em sociedade o deturpa. (SANTOS, 2002, p.1)
Dos representantes da filosofia mais celebrados pelos partidos vermelhos – partidos
comunistas – estão Karl Marx (1818 – 1883) e Friedrich Engels (1820 – 1895). Os filosofos,
Historiadores, economistas e políticos, alemães, de acordo com Matos (1999), foram os
criadores de uma importante corrente de pensamento que visava a transformação da
sociedade,tendo a sua obra implicações no campo educativo.Grande parte dos seus livros
foram escritos em co - autoria. A designação “marxismo” acentua a importância de Karl Marx,
no contexto desta corrente de pensamento em relação a Friedrich Engels.
A contribuição de Marx e Engels para o pensamento administrativo teve como centro uma
teoria da origem econômica do Estado, onde o poder político e do Estado nada mais é do que
o fruto da dominação econômica do homem pelo homem (BERMAN, ano, p). O Estado vem
a ser uma ordem coativa imposta por uma classe social exploradora (ALFAYA, 2004,p.2)
A principal obra de Marx e Engels foi o Manifesto comunista, onde afirmam que a
história da humanidade é uma história de luta de classes (CHIAVENATO, 2001, p. 40). Homens
livres e escravos, patrícios e plebeus, nobres e servos, mestres e artesãos, em uma palavra,
exploradores e explorados, sempre mantiveram uma luta, oculta e manifesta.
Marx afirmou que os fenômenos históricos são o produto das relações econômica de
exploração homem pelo homem é a geradora do poder político do Estado, que vem a ser
uma ordem coativa imposta por uma classe social exploradora.
Segundo Mota (2001), no Manifesto Comunista, Marx e Engels afirmam que a
história da humanidade sempre foi a história da luta de classes, resumidamente, entre
exploradores e explorados.
O Marxismo foi a primeira ideologia a afirmar o estudo das leis objetivas do
desenvolvimento econômico da sociedade, em oposição aos ideais metafísicos.
Abaixo, pode-se ler um importante trecho do Manifesto Comunista que aborda como
o mercado pode ser volátil - TUDO O QUE É SÓLIDO SE DESMANCHA NO AR e,assim,
direcionar o homem para o destino que estes atores hegemônicos almejam, desconsiderando
qualquer que seja a opinião ou opção do maior envolvido nas relações de poder entre o
Estado e a Sociedade – TUDO O QUE ERA SAGRADO É PROFANO.
TRECHO DO MANIFESTO COMUNISTA DE MARX E ENGELS
Onde quer que tenha assumido o poder, a burguesia pôs fim a todas as relações
feudais, patriarcais e idílicas. Destruiu impiedosamente os vários laços feudais que ligavam
o homem a seus “superiores naturais”, deixando como única forma de relação homem
a homem o laço do frio interesse, o insensível “pagamento à vista” (...) A burguesia não
pode existir sem revolucionar, constantemente, os meios de produção e, por conseguinte,
as relações de produção e, com elas, as relações sociais. (...) A revolução contínua da
produção, o abalo constante de todas as condições sociais, a eterna agitação e incerteza
distinguem a época burguesa de todas as precedentes. Suprimiram-se todas as relações
fixas, cristalizadas, com seu cortejo de preconceitos e idéias antigas e veneradas; todas
as novas relações se tornam antigas, antes mesmo de se consolidar. TUDO O QUE É
10
SÓLIDO SE DESMANCHA NO AR, TUDO O QUE ERA SAGRADO É PROFANO e,
por fim, o homem é obrigado a encarar com serenidade suas verdadeiras condições de
vida e suas relações como espécie. A necessidade de um mercado constantemente em
expansão impele a burguesia a invadir todo o globo. Necessita estabelecer-se em toda
a parte, explorar em toda a parte, criar vínculos em toda a parte.”
Nicolau Maquiavel (1469 – 1527): historiador e filósofo político italiano, seu livro mais
famoso, O Príncipe (escrito em 1513 e publicado em 1532) refere-se à forma de como um
governante deve se comportar. Segundo MAXIMIANO (2000, p.146), Maquiavel pode ser
entendido “como um analista do poder e do comportamento dos dirigentes em organizações
complexas”. Certos princípios simplificados que sofreram popularização estão associados
a Maquiavel (observe-se o adjetivo maquiavélico):
“Se tiver que fazer o mal, o príncipe deve fazê-lo de uma só vez. O bem,
deve fazê-lo aos poucos.”
“O príncipe terá uma só palavra. No entanto, deverá mudá-la sempre que
for necessário.”
“O príncipe deve preferir ser temido do que amado.”
Como fonte de origem da administração, várias foram as contribuições nos pensamentos
e teorias aplicadas e utilizadas até hoje. A sociedade humana é feita de organizações e essas
de pessoas com idéias, sentimentos, pensamentos, aspirações e de todo um conjunto de
ações que viabilizam a existência da sociedade; por essa razão as contribuições foram e
serão importantes na formação da sociedade moderna.
A administração por reunir várias outras ciências, capaz de criar ferramentas e
subsídios na modelagem da sociedade e essas, fornecem ás organizações, que, por sua
vez, geram os meios de subsistência para as pessoas, como, por exemplo, a moeda de troca
do trabalho, que é o salário, tão importante para subsidiar as necessidades do trabalhador
e dos seus. Por sua vez, é essa fonte de renda gerada pelas organizações que será a base
para manter uma estabilidade cíclica econômica na sociedade.
É a administração que faz as organizações serem capazes de utilizar corretamente seus
recursos e atingir seus objetivos.,as organizações transformam recursos em produtos e serviços,
com o objetivo de resolver problemas dos seus usuários e das pessoas que as criaram. As
11
Teoria Geral da
Administração
organizações podem ser eficientes e eficazes, ou ineficientes e ineficazes e criar
problemas ao invés de resolver, dependendo da forma que são administradas.
A administração é o processo de tomar decisões sobre objetivos e
utilização de recursos. Para melhor aproveitar o estudo da administração,
deve-se pensar em situações práticas em que haja pessoas utilizando recursos
para produzir bens e serviços necessários para manter a movimentação das
pessoas e da sociedade.
As idéias filosóficas foram capazes de proporcionar grandes mudanças para a
administração, como também as teorias que foram produzidas das experiências práticas
das organizações. A teoria geral da administração é o conjunto dessas, que são designadas
por meio de diferentes termos, explicados a seguir.
• Teorias são explicações, interpretações ou proposições sobre a administração
e as organizações.
• Enfoque ou pensamento, também chamado de abordagem, é um aspecto particular
das organizações, ou uma forma de estudá-las
• Escola é uma linha de pensamento ou conjunto de autores que usaram o
mesmo enfoque.
• Modelo de gestão é um conjunto de doutrinas e técnicas do processo administrativo.
• Modelo de organização é um conjunto de características que definem organizações
e a forma como são administradas.
• Doutrina é um princípio de conduta que contém valores , implícitos ou explícitos. As doutrinas
recomendam como agir, orientando os julgamentos e as decisões dos administradores.
• Técnicas são soluções para problemas. Organogramas, metodologias, estudos de
tempos, sistemas de controle são exemplos de técnicas.
O que significa a palavra ADMINISTRAÇÃO?
Do latim ad (direção, tendência para) e Minister (subordinação ou obediência).
Segundo o dicionário Michaelis de língua Portuguesa
Administração
ad.mi.nis.tra.ção: sf (lat administratione) 1 Ato de administrar. 2 Governo. 3
Direção de estabelecimento. 4 Casa onde se trata de assuntos de administração
pública ou particular. 5 O corpo de funcionários administrativos de uma repartição
pública ou de empresa particular. 6 Ato de ministrar (sacramentos). 7 Ação de dar a
tomar (medicamentos). 8 Estudo dos fatos e princípios da arte de administrar. A.-geral,
Dir: a atribuída às pessoas designadas pela lei para administrarem os bens de outrem.
A. pública: conjunto de poderes em ação, agindo em nome e no interesse do Estado,
exercidos pela União, pelos Estados e Municípios.
Já no Houais, o verbete administração aparece conceituado da seguinte forma:
Datação
1331 cf. IVPM Acepções ■ substantivo feminino 1 ato, processo ou efeito de
administrar;2 ato de reger, governar ou gerir negócios públicos ou particulares 2.1 modo
como se rege, governa, gere tais negócios 3 Rubrica: administração a direção, a chefia
no organograma de um estabelecimento público ou particular 4 Rubrica:administração
conjunto de normas e funções cujo objetivo é disciplinar os elementos de produção e
submeter a produtividade a um controle de qualidade, para a obtenção de um resultado
eficaz 4.1 Rubrica: administração. a prática, a execução de tais normas e funções
12
O dicionário de língua portuguesa LUFT, dicionário oficial do ministério da
educação desde 2001 diz que: d.mi.nis.tra,cão s.f. 1. Ação ou efeito de administrar 2.
Gestão de negócios 3. Pessoal que administra; direção 4. Ato de conferir, ministrar
Como se pode observar, existem muitos conceitos e diferentes sentidos para a
palavra administração, o que mostra o caráter interdisciplinar da atividade. A administração
é praticada de diversas formas desde os primórdios da civilização. Há quem diga que é a
mais antiga das profissões, e é praticada desde que existem os primeiros agrupamentos
humanos, porém é bastante comum escutar que se trata de um novo campo, o que não é
verdade, e logo adiante esta questão será tratada com a cautela necessária.
Embora se diga que a administração é uma área nova, a novidade está na
sistematização dos conceitos da administração e a complexidade que atingiram no passado
recente as grandes organizações.
A moderna teoria geral da administração que se estuda atualmente é formada por
conceitos que surgiram e vêm-se reciclando há muito tempo, desde que os administradores
do passado enfrentaram problemas práticos e precisaram de técnicas para resolvê-los.
Khun (2003) apresenta um ótimo exemplo:
A BÍBLIA RELATA QUE MOISÉS ESTAVA PASSANDO O DIA CUIDANDO DE
PEQUENAS CAUSAS QUE O POVO LHE TRAZIA. ENTÃO JETRO RECOMENDOU:
PROCURE HOMENS CAPAZES PARA SEREM LÍDERES DE 10, 100 E 1.000. ESTE
CONSELHO FOI DADO A MOISÉS CERCA DE 3.500 ANOS ATRÁS. É TÃO ANTIGO
E CONTINUA ATUAL
Nos dias atuais, a administração e as organizações estão sendo submetidas a uma série
de modificações estruturais, em especial as empresas privadas, funcionam dentro de um contexto
extremamente competitivo o que acarreta numa política de qualidade que vise o aprimoramento
contínuo dos seus produtos e serviços e a capacidade de se diferenciar e apresentar a cada dia
melhores resultados com a menor quantidade de recursos é o desafio da empresa moderna.
De acordo com Lacombe (2003), há mais de dois mil anos já existia administração de
alguma complexidade do Império Romano. Registros históricos indicam que a Igreja Católica
Romana já dispunha de modelos de administração não século II
Maximiano (2000) relata que, por volta de 10000 a 8000 a. C., na Mesopotâmia e no
Egito, agrupamentos humanos que desenvolviam atividades extrativistas faziam uma transição
para atividades de cultivo agrícola e pastoreio, iniciando-se a “Revolução Agrícola”.
E foi neste período que surgiram os primeiros registros de aldeias, assim pontuando
uma mudança fundamental para a evolução da administração que foi a transição da economia
de subsistência para a administração da produção rural e a divisão social do trabalho, conceito
bastante explorado por Émile Durkheim.
O conceito de Divisão Social do Trabalho de Émile Durkheim analisa as
funções sociais dessa divisão e procura mostrar como nas sociedades modernas,
em contraste com a sociedade primitiva, ela é a principal fonte de coesão ou
solidariedade social.No curso dessa pesquisa, Durkheim classificou a sociedade
em dois tipos de solidariedade: a mecânica e a orgânica, que associou a dois
tipos de lei, por ele denominados de repressiva e restitutiva.
Fonte: www.luventicus.org/articulos/03U011/durkheim.html
13
Teoria Geral da
Administração
Ainda de acordo Maximiano, no período compreendido entre 3000 e 500
a. C. , a “Revolução Agrícola” evoluiu para a “Revolução Urbana”, surgindo as
cidades e os Estados, demandando a criação de práticas administrativas.
Por sua vez, Chiavenato (2000) faz referências às construções
faraônicas realizadas na era Antiga, em especial no Egito, na Mesopotâmia
e na Assíria, pois, nestes locais foram encontrados indícios de atividades
laborais de homens que deviam representar a liderança daqueles operários
e, a partir da observação dos resultados, o autor chama a atenção para a capacidade
de planejar e orientar a execução de obras que podem ser vistas ainda nos dias atuais.
Também, através de papiros egípcios, foi possível verificar a importância da organização e
administração da burocracia pública no Antigo Egito.
E, DESDE A IDADE ANTIGA, O QUE MUDOU NOS ASPECTOS TEÓRICO,
CIENTÍFICO, E SOCIAL DA ADMINISTRAÇÃO?
Será que só as empresas e instituições públicas mudaram ou o perfil do administrador
foi se modificando com o dos anos?
PERFIL DO ADMINISTRADOR
As características que norteiam as atividades e necessidades do administrador devem,
necessariamente passar pela utilização de ferramentas e ações claras, direcionadoras de
acertividade, eficiência e eficácia. O planejamento se torna indispensável, as verificações,
acompanhamentos, supervisão e todas as ferramentas para se obter uma maior precisão nas
decisões e os resultados são e sempre serão passos importantes na vida do administrador.
As análises internas e externas das empresas tornam-se cada vez mais importantes
no cenário atual, devido à crescente concorrência e ao processo de globalização.
Os mercados se tornaram capazes de interferir na macro - economia dos países, como
também, nas micro - economias das instituições e das sociedades, pois o mercado financeiro
e as demandas dos mercados globais relacionam-se e se tornam dependentes entre si. O
mundo é hoje, pelo processo da globalização, um mercado aberto e sem fronteiras.
Diante das realidades mundiais, o administrador necessita entender e possuir
características indispensáveis como: visão global, conhecimento e técnicas administrativas,
sensibilidade humana, visão mercadológica, formação e capacidade empreendedora, como
também responsabilidade ambiental e social.
Sabemos que as ferramentas administrativas já eram utilizadas há muito tempo,
pois os povos antigos utilizavam o planejamento para a caça, liderança, poder e influência,
aplicação da organização e previsão de fatores ambientais nos processos produtivos, como as
cheias do rio Nilo, e muitas outras que, intuitivamente, eram usadas. Com o desenvolvimento
de técnicas e máquinas, a humanidade começa a necessitar de maior conhecimento e
capacidades para acompanhar as demandas e as tendências dos mercados.
O administrador começa aparecer e tomar forma com a revolução industrial, pois a
mudança do perfil produtivo que antes era totalmente artesanal, passa para um novo processo
onde o emprego de máquinas e as grandes quantidades produzidas, necessitavam, também,
de pessoas que pudessem proporcionar a gestão dos novos meios indústrias.
A Revolução Industrial proporciona a realização da sustentabilidade das necessidades
14
dos novos mercados e das pessoas, e é em cima dessa realidade que produtos e serviços
começam a serem descobertos, criados e proporcionados as pessoas que as desejam ou
necessitam do seu consumo.
Diante de novos mercados e de novas necessidades, começam a surgir, também,
pessoas capazes de gerar uma mão-de-obra especializadas para assumir cargos de
gerência, fiscalização e, posteriormente, a direção das empresas emergentes e daquelas
que já necessitavam crescer pela sua alta produtividade.
Como podemos analisar, tudo se baseia na necessidade. Se existem funções que
necessitavam de pessoas especializadas, começava a se buscar por parte dos profissionais,
a busca para a especialização e o conhecimento aprofundado nas necessidades dos cargos
oferecidos. Com isso começa a existir uma separação natural de cargos e funções, assim
como a hierarquia, poder ou comando.
Administrar está diretamente ligado a necessidade do mercado e das relações onde
eles estão atuando. Como antigamente a concorrência não era uma realidade, não se
buscavam pessoas com tais conhecimento ou esperiencias. Como também não se falavam
em responsabilidade social ou ambiental, também não havia necessidade de gestão ou
gestores com essa visão. Enfim, tudo gira em torno das necessidades.
Com o desenvolvimento da civilização e dos povos, novas necessidades começam a serem
buscadas. As empresas são criadas para a realização das necessidades e desejos das pessoas,
logo, a relação da produção é diretamente proporcional com a vontade de satisfação das pessoas
ou clientes. É com esse pensamento que as indústrias lá na Revolução Industrial começaram o
processo produtivo em grande escala e até nos dias atuais essa regra é a que vale.
O administrados também necessitam dessa visão. Quando ele se afasta dessa
realidade, ele incorre no erro de se distanciar da principal relação de dependência e existência
da sua empresa, que é realizar necessidades e desejos dos seus clientes e das pessoas em
geral, e o que acompanha essa insensibilidade e cegueira é a falência e o crescimento dos
seus concorrentes, abafando e sufocando suas vendas e suas idealizações de crescimento
sustentado em produtos e serviços não necessitados pela sua clientela.
A administração, como ciência, veio se desenvolvendo constantemente ao
longo do século passado. Novas ferramentas de gestão surgiram e tornaram-se manias
mundiais, mas logo desapareceram. No entanto, alguns valores essenciais como a ética, o
trabalho em equipe e o planejamento estratégico na gestão empresarial continuam fortes,
além de outros novos, como a responsabilidade social e ambiental, cada vez com uma maior
importância no perfil de qualquer administrador no início desse novo século.
Alguns fatos recentes demonstram a importância cada vez maior da ética no segmento
administrativo empresarial, principalmente os sucessivos escândalos de fraudes contábeis
ocorridos nos EUA. Os CEOs ou diretores-executivos, cada vez mais preocupados e
obstinados por lucros a qualquer custo, deixaram a ética de lado, maquiando os balanços
contábeis para inflar o preço das ações de suas empresas. Tudo isso causou uma enorme
enxurrada de investimento nas bolsas de valores, no entanto, quando essas fraudes contábeis
foram descobertas, houve um colapso nas bolsas de todo o mundo. Agora, devido a toda a
essa euforia por lucros, o investidor mundial está com sua confiança completamente abalada
e o mercado financeiro sente essa incerteza generalizada.
Além disso, o dogma de que os profissionais, não só da área da administração, mas
de qualquer profissão, deveriam ser especialistas e individualistas, caiu por terra. As teorias
mais modernas explicam que o profissional desse novo século deve ter uma visão global de
sua profissão, ou seja, deve saber de tudo um pouco. Junto a isso, além do administrador ter
uma visão generalizada, ele deve trabalhar em equipe e fazer uma convergência das idéias até
chegar a um consenso. Dessa forma, os resultados são aperfeiçoados constantemente.
15
Teoria Geral da
Administração
Por outro lado, o planejamento estratégico empresarial, pouco usado na
primeira metade do século passado, passou a ser de uso comum e constante
durante a segunda metade e os primeiros anos do século passado e desse
novo século, respectivamente. Os sucessivos abalos sofridos pela economia
mundial clarearam a mente da maioria dos executivos. Crises, passageiras ou
não, como a do México, da Rússia, do Oriente Médio, do próprio Brasil com a
incerteza eleitoral em 2002, das ações da Internet, das fraudes contábeis e do
ataque terrorista de 11 de setembro, obrigaram os executivos a traçar planos antecipadamente
para poderem sobreviver a esses períodos de turbulência econômica.
Portanto, está claro que o administrador do século passado está mudando bastante
rumo ao novo século. O perfil dos administradores desse novo milênio, pois, é de: rígidos limites
éticos, de um envolvimento cada vez maior em trabalhos em equipe, de constante atualização
e aperfeiçoamento, planejamento estratégico, responsabilidade social e ambiental. Tudo isso,
para a sobrevivência em um mundo cada vez mais globalizado e, portanto, sempre suscetível
a turbulências econômicas que afetam o rumo das mais diversas empresas e países.
A concorrência nada mais é do que a melhoria dos serviços e produtos de uma empresa
em relação a outra. E essa falha é um dos principais problemas enfrentados pelos gestores
das empresas. Está à frente dos demais concorrentes torna-se uma imposição do mercado
para se destacar ou se manter na liderança de determinados produtos ou serviços.
O novo administrado também evolui a cada instante, desde a Revolução
Industrial, passando pela escola cientifica, clássica, humanística, burocrática, sistêmica,
contingencial e das várias outras teorias e conhecimentos desenvolvidos para melhorar
e criar novas práticas da administração.
O administrador necessita conhecer todas essas realidades e experiências que
foram desenvolvidaS ao longo do tempo. Podemos perceber que todas elas , sem exceção,
foram criadas e aplicadas para realizar a necessidade do momento, quer seja aumentar
produtividade e criar melhores mecanismoS de realização de tarefas, como na teoria
científica, como também criar estrutura e ordenação setorial como na escola clássica, ou
o desenvolvimento de melhores relações entre o fator humano o ambiente empresarial e
as necessidades das pessoas como operários na teoria humanística e todas as outras tão
importantes para a administração.
A nova visão mundial direciona-se para a praticidade, rapidez, criatividade e a
própria interdependência global, quer seja no âmbito social,financeiro ou produtivo.
Com a escassez de fontes de energia ou matéria prima, se faz a necessidade de se
buscar meios para a realização das mesmas, com novas e criativas maneiras de seu
fornecimento. Se os mercados estão ligados financeiramente, também ouve e haverá
a necessidade de tecnologia e rapidez para a sua sustentabilidade. Enfim as novas
demandas sociais e produtivas já buscam a sua satisfação e com elas a administração
necessita estar alinhada e muito atenta para sua gestão.
O perfil administrativo atual é bombardeado de informações e necessidades a todo
instante, pois uma simples inobservância de uma tendência ou índices, são capazes de criar
um grande prejuízo e até mesmo o desaparecimento da empresa no mercado onde atuava.
Outra característica que necessita ser analisada e conhecida pelo administrados é
a relação entre a produtividade da empresa e o fator humano que produz o seu serviço ou
produto. Não existe mais espaço para gestores que não possuem sensibilidade humana ou
simplesmente as ignoram. O fator social que hoje é defendido pelas empresas e que, muitas
vezes, criam diferenciação uma das outras, fazendo-as se destacarem mercadologicamente,
e que também são divulgadas nas campanhas de marketing como se fossem troféus,
merecem incluir o lado humano e social de seus colaboradores. O caos social vivido por
todos atualmente também é alimentado pela falta de sensibilidades e de condutas éticas
16
e mais humanas por parte das empresas e de seus gestores. Ora, se a empresa possui
ambientes de trabalho e condutas desequilibradas e desalinhadas com as necessidades dos
seus colaboradores, e que muitas vezes criam condições estressantes e humilhantes para
seus membros, só restará como resultado, nada mais do que desequilíbrio, desarmonia, e
por que não dizer violência e sofrimento para a sociedade, pois é esse colaborador que irar
externar suas frustrações e seu estresse na própria sociedade onde vive, desencadeado
outras reações desequilibradas.
O administrador deve possuir conhecimento geral, técnicas e ferramentas
administrativas, sensibilidade e capacidade de sempre buscar novas maneiras de se fazer
o que está sendo feito, não ficando estagnado nem a margem das novas tecnologias e
condutas morais e sociais.
REVISÃO SOBRE AS TEORIAS ADMINISTRATIVAS.
No contexto da administração de empresas, é interessante observar-se que até
o momento do que se considera revolução industrial, não existe ainda um contexto que
evidencie claramente a existência de fábricas ou mesmo de indústrias.
Na revolução industrial que começam a surgir ou a serem inventadas as fábricas,
aliás, fábricas estas que impulsionam a revolução industrial, conjuntamente com a máquina
a vapor, que surge neste mesmo momento.
Com o advento das fábricas, e automaticamente do trabalho assalariado, as cidades
neste momento também tendem a crescer, o que desencadeia um processo social que afeta a
vida das pessoas, impulsionando assim que o governo busque a tomada de providências para
sanar problemas referentes a novas necessidades desta nova sociedade, como moradia, saúde,
educação... e automaticamente a Revolução Industrial desencadeia uma nova tendência, que
se dará via desenvolvimento de novos aspectos da administração pública.
A administração, enquanto ciência, data do início do século XX. Foi a partir os estudos
de Taylor, um engenheiro norte-americano, que ela começou a ser estruturada.
Não existiam, até este momento, operários especializados, e os produtos eram
produzidos através do artesão.
Esse período ficou conhecido como o da administração clássica. Em seguida, foi a
vez de Fayol propor um modelo cartesiano de organização e de gerenciamento, definindo
funções e criando o que hoje conhecemos por organograma. Esses dois estudiosos marcaram
a gênese da, hoje chamada, administração científica.
Depois desses passos iniciais, muitos pesquisadores começaram a investigar o mundo
organizacional e as correlações de diversas variáveis pertinentes a esse meio.
Com o decorrer do tempo, o tema administração passou a ganhar cada vez mais
importância na sociedade e no campo das ciências sociais. As empresas foram crescendo
numa escala vertiginosa e ganharam proporções gigantescas.
Esse crescimento surpreendente do mundo organizacional teve influência direta na vida das
pessoas, independentemente se estas tinham laços estreitos ou não com as organizações.
As mudanças sociais radicais, iniciadas com a Revolução Industrial, implementaram
uma ‘nova era’ na humanidade. O modo da organização, do trabalho, da convivência, do
lazer, enfim, o próprio comportamento humano, como um todo, foi-se adequando aos cenários
17
emergentes. Um fato é que as empresas foram cada vez mais ocupando
espaço na vida das pessoas.
Em decorrência desse quadro, os pesquisadores foram, paulatinamente,
espertando o interesse em estudar o mundo da administração. Pesquisas
Teoria Geral da
começaram a ganhar grandes proporções e importância. Muitos
Administração
pesquisadores passaram a investigar o meio organizacional sob diferentes
perspectivas econômicas, sociais, técnicas, políticas, entre outras.
A administração foi influenciada pelo paradigma positivista dominante, assim,
adotou uma filosofia de concepção de um mundo puramente pragmático. Isso ainda
persiste até os nossos dias.
O quadro abaixo apresenta as diversas escolas e teorias que foram sendo criadas
para responderem aos desafios apresentados no decorrer da história.
As duas outras tabelas que seguem já são conhecidas de vocês, mas traz um resumo
muito interessante das escolas. Na primeira tabela estão contemplados os estudos de Taylor
e Ford, pois foram estudiosos que se detiveram na estrutura, na organização da produção. Na
segunda tabela, colocamos as outras escolas, que buscaram pensar nos desafios de pensar na
empresa olhando de cima, sua estrutura e buscar dar uma seqüência de tarefas que possibilitasse
que o fluxo de informações fosse melhor aproveitado. A partir da teoria das relações humanas
é possível verificar uma evolução da preocupação destinada as pessoas..
18
Desta forma, concluímos o primeiro tema e convidamos vocês a através dessa
atividade complementar revisar e fixar o conteúdo apresentado.
19
Atividades
Teoria Geral da
Complementares
Administração
1.
2.
Com suas palavras, explique qual é o conceito de Administração.
Quais as contribuições que Platão deu para a organização no seu tempo?
3.
Qual a importância da obra de Thomas Hobes, Leviatã, para a Teoria da
Administração?
4.
A administração, apesar de ser considerada uma das mais antigas atividades
econômicas, enquanto atividade organizada, tem uma história recente. Apenas a partir do
século XX é que esta se desenvolveu, tornado-se fundamental na sociedade atual. A que
se atribui esta valorização da Administração?
5.
“Se tiver que fazer o mal, o príncipe deve fazê-lo de uma só vez. O bem deve-se
fazê-lo aos poucos.” MAQUIÁVEL.
Analise esta afirmação feita por Maquiavel, buscando exemplos de empresas que se
utilizam deste método.
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AS PRINCIPAIS ESCOLAS DA ADMINISTRAÇÃO
Neste momento, você, estudante, deverá fazer uma revisão dos conteúdos vistos na
matéria de Introdução à Administração, quando foram estudadas as teorias da administração.
Como recordar é viver, vamos relembrar os principais aspectos da Escola de Administração
Científica, da Teoria Clássica da Administração e da Teoria Burocrática, bem como as idéias
de Taylor, Ford, Fayol e Weber.
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Para refletir !
José Antônio é um gerente de produção da empresa ABC Indústrias de Calçados Ltda,
e tem sob a sua responsabilidade 150 empregados e uma produção ano de 20.000 pares
de sapatos. A fábrica está perdendo espaço para os seus concorrentes que conseguem
produzir 30.000 pares/ano. José Antonio esta tentando melhorar a produtividade da empresa
para alcançar ou até mesmo passar os seus concorrentes. O que fazer?
Vamos analisar o problema acima sob a luz dos conhecimentos da Administração
Científica e os princípios do Taylorismo e do Fordismo. O objetivo é entender a situação
em que se encontra a empresa, analisar os pontos positivos e negativos que podem
incidir no momento e propor uma solução para resolver o problema em questão.
A origem da Abordagem Clássica da Administração está nas conseqüências geradas pela
Revolução Industrial, basicamente no crescimento acelerado e desorganizado das empresas,
exigindo uma substituição do empirismo e da improvisação trazendo para o seu interior as
bases de estudos científicos. Da mesma forma, a necessidade de aumentar a eficiência e
competência das organizações no sentido de obter melhor rendimento possível dos seus
recursos e fazer face à concorrência e competição que se avolumavam entre as empresas,
foi fundamental para o desenvolvimento do pensamento proposto por esta Escola.
A Escola de Administração Científica surge com o americano Frederick Winslow Taylor,
a partir da segunda metade do século XIX.
Segundo Taylor, o principal objetivo da administração deve ser assegurar o máximo de
prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado.
Taylor deu início as suas experiências e estudos a partir do trabalho do operário e,
logo mais, foi generalista em suas conclusões para a Administração geral. A sua teoria teve
uma trajetória inversa (de baixo para cima, e das partes para o todo).
Para ele, a administração tinha que ser tratada como ciência. Desta forma, ele buscava
ter um maior rendimento do serviço do operariado da época, o qual era desqualificado e tratado
com desleixo pelas empresas. Não havia, à época, interesse em qualificar o trabalhador,
diante de um enorme e supostamente inesgotável “exército industrial de reserva”. O estudo de
“tempos e movimentos” mostrou que um “exército” industrial desqualificado significava baixa
produtividade e lucros decrescentes, forçando as empresas a contratarem mais operários.
21
Teoria Geral da
Administração
A Administração Científica foi vista como uma tentativa de aplicação
dos métodos da ciência aos problemas da Administração até então, a fim
de alcançar elevada eficiência industrial, sendo que os principais métodos
científicos aplicáveis aos problemas da Administração são a observação e
a mensuração. Taylor provocou uma verdadeira revolução no pensamento
administrativo e no mundo industrial de sua época.
Sua preocupação foi de tentar eliminar desperdícios e das perdas
sofridas pelas indústrias americanas e aumentar os níveis de produtividade através da
aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial.
Taylor pretendia definir princípios científicos para a administração das empresas.
Tinha por objetivo resolver os problemas que resultam das relações entre os operários,
como conseqüência modifica-se as relações humanas dentro da empresa, o bom operário
não discute as ordens, nem as instruções, faz o que lhe mandam fazer. A gerência planeja
e o operário apenas executa as ordens e tarefas que lhe são determinadas.
“No futuro prevalecerá a idéia de que nossos líderes devem ser tão bem treinados
quanto bem nascido e que nenhum homem, embora excelente, poderá competir com homens
comuns, mas que forem organizados...” Sempre que dermos a um operário uma tarefa bem
definida e ser executada, numa forma pré-estabelecida e dentro de um tempo também
definido, terá um aumento de produção.
Foi em 1895, que Taylor apresentou à Sociedade Americana de Engenheiros Mecânicos
um estudo experimental chamado “Notas sobre as correias” e dando continuidade as suas
reflexões em torno do que seria a “administração por eficiência” publicou um segundo estudos,
de nome: “Um sistema de gratificação por peça”, onde apresentava um sistema de gratificação
e administração dos operários. Em 1903, publicou seu livro denominado “Administração de
Oficinas”, onde se preocupa exclusivamente com as técnicas de racionalização do trabalho
operário, por meios do Estudo de Tempos e Movimentos.
Taylor analisou as organizações, inicialmente, por baixo, junto com os operários no
nível de execução, executando um rigoroso trabalho de análise das tarefas individuais,
dividindo os seus movimentos e processos de trabalho, especializando-os e racionalizandoos paulatinamente; assim, percebeu que o operário médio produzia muito menos do que
poderia produzir com o mesmo equipamento disponível.
Em um segundo momento da sua trajetória, Taylor publicou o seu livro Princípios de
Administração Científica (1911), chegando à conclusão que “a racionalização do trabalho
operário deveria ser logicamente acompanhada de uma estruturação geral da empresa e
que tornasse coerente a aplicação de seus princípios” (RIBEIRO, 2004).
Segundo CHIAVENATTO (2006), Taylor assegurava que as indústrias de sua época
padeciam de males que poderiam ser agrupados em três fatores:
• Vadiagem sistemática por parte dos operários;
• Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo
necessário para sua realização;
• Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho.
A Administração Científica constitui uma combinação universal que deve ser distribuída
da seguinte forma:
CIÊNCIA, HARMONIA, COOPERAÇÃO E RENDIMENTO MÁXIMO
X
EMPIRISMO, DISCÓRDIA, INDIVIDUALISMO E PRODUÇÃO REDUZIDA
22
Taylor observou que, “em todos os ofícios, os operários aprendiam a maneira de
executar as tarefas do trabalho por meio da observação dos companheiros vizinhos, o que
levava a diferentes maneiras e métodos para fazer a mesma tarefa em cada ofício, e uma
grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operação.” AMARU,
(2004) Esta diferença conduzia diferentes índices de produtividade em diferentes operários,
desse modo, Taylor concluiu que deveriam ser os administradores, e não os operários á fixar
a melhor maneira de realizar um trabalho.
Por conseqüência desta decisão, Taylor dividiu as atividades de execução (operários),
planejamento e supervisão (administração). A substituição dos métodos empíricos e
rudimentares pelos métodos científicos em todos os ofícios recebeu o nome de Organização
Racional do Trabalho - ORT.
“Para Taylor, o operário não tem capacidade, nem formação, nem meios para
analisar cientificamente o seu trabalho e estabelecer racionalmente qual o método
ou processo mais eficiente. Geralmente, o supervisor comum deixava ao arbítrio de
cada operário a escolha do método ou processo para executar o seu trabalho, para
encorajar sua iniciativa. Porém, com a Administração Cientifica ocorre uma repartição
de responsabilidades: a administração (gerência) fica com o planejamento (estudo
minucioso do trabalho do operário e o estabelecimento do método de trabalho) e a
supervisão (assistência contínua ao trabalhador durante a produção), e o trabalhador
fica com a execução do trabalho, pura e simplesmente” (CHIAVENATTO, 2006)
De acordo com Cezar, 2006, a ORT consistia nos seguintes aspectos:
Seleção Científica do Trabalhador – O trabalhador deve desempenhar a tarefa mais
compatível com suas aptidões. A maestria da tarefa, resultado de muito treino, é importante
para o funcionário (que é valorizado) e para a empresa (que aumenta sua produtividade).
Tempo-padrão – O trabalhador deve atingir no mínimo a produção estabelecida
pela gerência. É muito importante contar com parâmetros de controle da produtividade,
porque o ser humano é naturalmente preguiçoso. Se o seu salário estiver garantido,
ele certamente produzirá o menos possível.
Plano de incentivo salarial – A remuneração dos funcionários deve ser
proporcional ao número de unidades produzidas. Essa determinação se baseia no
conceito do Homoeconomicus, que considera as recompensas e sanções financeiras
as mais significativas para o trabalhador.
Trabalho em conjunto – Os interesses dos funcionários (altos salários) e da
administração (baixo custo de produção) podem ser conciliados, através da busca
do maior grau de eficiência e produtividade. Quando o trabalhador produz muito, sua
remuneração aumenta e a produtividade da empresa também.
Gerentes planejam, operários executam – O planejamento deve ser de
responsabilidade exclusiva da gerência, enquanto a execução cabe aos operários e
seus supervisores.
23
Teoria Geral da
Administração
Desenhos de cargos e tarefas – Com a Administração Científica,
a preocupação básica era a racionalidade do trabalho do operário e,
conseqüentemente, o desenho dos cargos mais simples e elementares.
A ênfase sobre as tarefas a serem executadas levou os engenheiros
americanos a simplificarem os cargos no sentido de obter o máximo
de especialização de cada trabalhador.
Divisão do trabalho especialização do operário – Uma tarefa deve ser dividida
ao maior número possível de subtarefas. Quanto menor e mais simples a tarefa, maior
será a habilidade do operário em desempenhá-la. Ao realizar um movimento simples
repetidas vezes, o funcionário ganha velocidade na sua atividade, aumentando o número
de unidades produzidas e elevando seu salário de forma proporcional ao seu esforço.
Supervisão – Deve ser funcional, ou seja, especializada por áreas. A função
básica do supervisor, como o próprio nome indica, é controlar o trabalho dos funcionários,
verificando o número de unidades produzidas e o cumprimento da produção padrão
mínima. Aqui um operário tem vários supervisores de acordo com a especialidade.
Ênfase na eficiência – Existe uma única maneira certa de executar uma tarefa (the
best way). Para descobri-la, a administração deve empreender um estudo de tempos e
métodos, decompondo os movimentos das tarefas executadas pelos trabalhadores.
Homo economicus – Toda pessoa é profundamente influenciada por
recompensas salariais, econômicas e materiais. Em outros termos, o homem
procura trabalho não porque goste dele, mas como um meio de ganhar a vida
através do salário que o trabalho proporciona. O homem é motivado a trabalhar
pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver.
Condições de trabalho – Taylor verificou que as condições do trabalho interferiam
nos resultados do trabalho. Adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho
para minimizar esforço e perda de tempo na execução do trabalho. Arranjo físico das
máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção. Melhoria do ambiente
físico de trabalho, diminuição do ruído, melhor ventilação e iluminação.
Padronização – (aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e
reduzir custos) Taylor através dos seus estudos preocupou-se com a padronização
dos métodos e processos de trabalho, máquinas e equipamentos, ferramentas e
instrumentos de trabalho, matérias primas e componentes, para eliminar o desperdício
e aumentar a eficiência.
Princípio da exceção – Por este princípio, Taylor se preocupava somente com
os resultados que estavam fora dos padrões esperados, para corrigi-los. Assim, este
princípio é um sistema de informação que apresenta seus dados somente quando os
resultados efetivamente verificados na prática divergem ou se distanciam dos resultados
previstos em algum programa.
24
Outros importantes estudos realizados por Taylor foram:
• Em relação ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados: acreditava que,
oferecendo instruções sistemáticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os,
haveria possibilidade de fazê-los produzir mais e com melhor qualidade.
• Em relação ao planejamento a atuação dos processos: achava que todo e qualquer
trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja determinada uma
metodologia própria, visando sempre o seu máximo desenvolvimento.
• Em relação a produtividade e à participação dos recursos humanos: estabelecia
a co-participação entre o capital e o trabalho, cujo resultado refletirá em menores custos,
salários mais elevados e, principalmente, em aumentos de níveis de produtividade.
• Em relação ao autocontrole das atividades desenvolvidas e às normas procedimentais:
introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho seja executado de acordo com uma
seqüência e um tempo pré-programados, de modo a não haver desperdício operacional.
Inseriu, também, a supervisão funcional, estabelecendo que todas as fases de um trabalho
devem ser acompanhadas de modo a verificar se as operações estão sendo desenvolvidas
em conformidades com as instruções programadas. Finalmente, apontou que estas instruções
programadas devem, sistematicamente, ser transmitidas a todos os empregados.
Para Taylor, as bases de aplicação da Administração Científica (Chiavenato, 2006) são:
1. Estudo de tempo e padrões de produção;
2. Supervisão funcional;
3. Padronização de ferramentas e instrunmentos;
4. Planejamento das tarefas e cargos;
5. Princípio da execução;
6. Utilização da régua de cálculo e de instrumentos para economizar tempo;
7. Fichas de instruçoes de serviços;
8. Prêmios de produção pela execução eficiente das tarefas;
9. Definição de rotina de trabalho.
Henry Ford (1863-1947) – Engenheiro – Fundou a Ford Motor Co. Revolucionou
a estratégia comercial da sua época. Fabricou o primeiro carro popular e criou um plano
de vendas. Criou a assistência técnica de grande alcance. Repartiu, em 1914, parte do
controle acionário da empresa com os funcionários. Estabeleceu salário mínimo de US5,00
por dia de trabalho com jornada diária de 8 horas. Em 1926 empregava 150.000 pessoas e
fabricava 2.000.000 de carros por ano. Produzia desde a matéria prima inicial ao produto final
acabado. Criou a distribuição através de agências próprias. Idealizou a linha de montagem,
com produção em série, padronizada e de custo mais baixo.
O Fordismo é um modelo de produção em massa que revolucionou a indústria
automobilística na primeira metade do século XX. Ford utilizou à risca os princípios de
padronização e simplificação de Frederick Taylor e desenvolveu outras técnicas avançadas
para a época. Suas fábricas eram totalmente verticalizadas.
Ford criou o mercado de massa para os automóveis. Sua obsessão foi atingida: tornar
o automóvel tão barato que todos poderiam comprá-lo.
Uma das principais características do Fordismo foi o aperfeiçoamento da linha de
montagem. Os veículos eram montados em esteiras rolantes que se movimentavam enquanto
o operário ficava praticamente parado, realizando uma pequena etapa da produção. Desta
forma, não era necessária quase nenhuma qualificação dos trabalhadores.
25
Teoria Geral da
Administração
O método de produção fordista exigia vultuosos investimentos
e grandes instalações, mas permitiu que Ford produzisse mais de 2
milhões de carros por ano, durante a década de 1920. O veículo pioneiro
de Ford no processo de produção fordista foi o mítico Ford Modelo T,
mais conhecido no Brasil como “Ford Bigode”.
O Fordismo teve seu ápice no período posterior à Segunda Guerra
Mundial, nas décadas de 1950 e 1960, que ficaram conhecidas na história do
capitalismo como Os Anos Dourados. Entretanto, a rigidez deste modelo de gestão industrial foi
a causa do seu declínio. Ficou famosa a frase de Ford, que dizia que poderiam ser produzidos
automóveis de qualquer cor, desde que fossem pretos. O motivo disto era que com a cor preta,
a tinta secava mais rápido e os carros poderiam ser montados mais rapidamente.
A partir da década de 70, o Fordismo entra em declínio. A General Motors flexibiliza
sua produção e seu modelo de gestão. Lança diversos modelos de veículos, várias cores
e adota um sistema de gestão profissionalizado, baseado em colegiados. Com isto a GM
ultrapassa a Ford, como a maior montadora do mundo.
Na década de 70, após os choques do petróleo e a entrada de competidores japoneses
no mercado automobilístico, o Fordismo e a produção em massa entram em crise e começam
gradativamente a serem substituídos pela Produção enxuta, modelo de produção baseado
no Sistema Toyota de Produção.
Em 2007, a Toyota torna-se a maior montadora de veículos do mundo e pôe um ponto
final no Fordismo.
Ford adotou três princípios básicos:
1- Princípio da intensificação: Consiste em diminuir o tempo de produção com
o emprego imediato dos equipamentos e da matéria-prima e a rápida colocação do
produto no mercado.
2- Princípio da economicidade: Consiste em reduzir ao mínimo o volume do
estoque da matéria-prima em transformação. Assim, Ford conseguiu fabricar um
trator ou um automóvel, vendê-lo e recebe-lo antes do vencimento da matéria prima
empregada na fabricação e do pagamento dos salários. Segundo Ford, a velocidade
de fabricação deve ser rápida. O minério sai da mina sábado e entregue sob forma de
carro na terça-feira a tarde.
3- Principio de produtividade: Consiste em aumentar a capacidade de produção
do homem no mesmo período através da especialização da linha de montagem.
TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Para refletir !
João Marcelo assumiu a direção geral da empresa WWW Tintas Ltda com a
responsabilidade de organizá-la e torná-la produtiva, já que a empresa está perdendo
eficiência e clientes. A empresa encontra-se em desordem, com empregados fazendo
26
trabalhos em duplicidade e seguindo várias orientações ao mesmo tempo. O que fazer?
Analisando o problema acima e tomando-se por base os conhecimentos
adquiridos nos estudos da Teoria Clássica da Administração e nos princípios de Fayol,
proponha uma solução para resolver o problema em questão. O que você, enquanto
estudante de administração de empresas, faria no lugar de João Marcelo?
A Teoria Clássica da Administração foi idealizada por Henri Fayol. Caracteriza-se pela
ênfase na estrutura organizacional, pela visão do Homem Econômico e pela busca da máxima
eficiência. Sofreu críticas como a manipulação dos trabalhadores através dos incentivos
materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade. Este conteúdo
é muito importante para o futuro entendimento das praticas administrativas mais simples.
Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia princípios
semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta administração. Enquanto os
métodos de Taylor eram estudados por executivos Europeus, os seguidores da Administração
Científica só deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos
Estados Unidos. O atraso na difusão generalizada das idéias de Fayol fez com que grandes
contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princípios.
A visão de Fayol, ao contrário da visão de Taylor (trabalhador) e do olhar de Henry
Ford (dono), foi a de um gerente ou diretor.
Por volta de 1888, Fayol assumiu a direção geral da mineradora de carvão francesa
Commentry-Fourchambault-Decazeville que atravessava processo de falência, Fayol foi
responsavel por devolver saúde econômica e financeira da companhia. Os 58 anos de estudos,
pesquisa e observação de Fayol foram reunidos em sua principal obra: Administração Industrial
Geral (Administration Industrielle et Generale), que foi publicada em 1916 e foi traduzida para
o inglês em 1949, Fayol era filho de pais Franceses e nasceu em Constantinopla.
Henri Fayol foi um dos principais responsaveis pelo desenvolvimento do saber
administrativo contemporaneo, tendo como uma das principais contribuições da teoria
criada e divulgada por ele, a abordagem conhecida como Gestão Administrativa ou processo
administrativo, onde pela se escutou pela primeira vez a palavra administração enquanto
como disciplina e profissão, que por sua vez, poderia ser ensinada através de uma Teoria
Geral da Administração.
Segundo Fayol, a administração é uma função distinta das outras funções, como
finanças, produção e distribuição, e o trabalho do gerente está distinto das operações técnicas
das empresas. Com este traço de especificidade Fayol colaborou para que se torne mais
nítido o papel dos executivos. Identificou quatorze princípios que devem ser seguidos para
que a Administração seja eficaz. Esses princípios se tornaram uma espécie de prescrição
administrativa universal, que segundo Fayol devem ser aplicadas de modo flexível. Os
quatorze princípios são:
1. Divisão do trabalho: dividir o trabalho em tarefas especializadas e destinar
responsabilidades a indivíduos específicos;
2. Autoridade e responsabilidade: a autoridade sendo o poder de dar ordens e
no poder de se fazer obedecer. Estatutária ( normas legais) e Pessoal (projeção das
qualidades do chefe). Responsabilidade resumindo na obrigação de prestar contas,
ambas sendo delegadas mutuamente;
3. Disciplina: tornar as expectativas claras e punir as violações;
4. Unidade de Comando: cada agente, para cada ação só deve receber ordens,
ou seja, se reportar à um único chefe/gerente;
27
Teoria Geral da
Administração
5. Unidade de direção: os esforços dos empregados devem
centra-se no atingimento dos objetivos organizacionais;
6. Subordinação: prevalência dos interesses gerais da
organização;
7. Remuneração do pessoal: sistematicamente recompensar.
os esforços que sustentam a direção da organização. Deve ser justa, evitandose a exploração;
8. Centralização: um único núcleo de comando centralizado, atuando de forma
similar ao cérebro, que comanda o organismo. Considera que centralizar é aumentar
a importância da carga de trabalho do chefe e que descentralizar é distribuir de forma
mais homogênea as atribuições e tarefas;
9. Hierarquia: cadeia de comando (cadeia escalar). Também recomendava uma
comunicação horizontal, embrião do mecanismo de coordenação);
10. Ordem: ordenar as tarefas e os materiais para que possam auxiliar a
direção da organização.
11. Eqüidade: disciplina e ordem juntas melhoram o comportamento dos
empregados.
12. Estabilidade do pessoal: promover a lealdade e a longevidade do empregado.
Segurança no emprego, as organizações devem buscar reter seus funcionários,
evitando o prejuízo/custos decorrente de novos processos de seleção, treinamento e
adaptações;
13. Iniciativa: estimular em seus liderados a inciativa para solução dos problemas
que se apresentem.Cita Fayol: “ o chefe deve saber sacrificar, algumas vezes, o seu
amor próprio, para dar satisfações desta natureza a seus subordinados”;
14. Espírito de equipe (União): cultiva o espírito de corpo, a harmonia e o
entendimento entre os membros de uma organização. Consciência da identidade de
objetivos e esforços. Destinos interligados.
Apesar de toda influência das ciências do comportamento sobre a teoria administrativa,
os pontos de vista dos autores clássicos nunca deixaram de subsistir. Malgrado toda a crítica
aos postulados clássicos e aos novos enfoques da organização, verifica-se que os princípios
de administração, a departamentalização, a racionalização do trabalho, a estruturação
linear ou funcional, enfim, a abordagem clássica, nunca fora totalmente substituída por
outra abordagem, sem que alguma coisa fosse mantida. Todas as teorias administrativas
se assentaram na Teoria Clássica, seja como ponto de partida, seja como crítica para tentar
uma posição diferente, mas a ela relacionada intimamente.
TEORIA DA BUROCRACIA
Uma pessoa entra numa Farmácia de Manipulação, que anuncia como diferencial
a entrega do produto em uma hora. A Cliente automaticamente solicita a manipulação de
duas receitas, e se surpreende ao ser comunicada pela funcionária, que seu pedido será
entregue em duas horas. Sentindo-se enganada, a cliente questiona: “Por que o anuncio
28
informa uma hora e você disse que só me entregaria em duas horas?”. A funcionária
responde que as regras estão no manual da empresa e que o prazo de uma hora aplicase apenas a entrega de uma fórmula. Ironicamente, a cliente sugere: “E seu eu solicitasse
um produto agora, saísse da loja e entrasse novamente, vocês me entregariam cada um
em uma hora”? A funcionária respondeu: “Nesse caso, sim”. Sorrindo, a cliente adotou esta
estratégia, otimizando seu tempo.
Para refletir !
Os manuais são elaborados com o objetivo de construir procedimentos
Organizacionais, facilitar a tomada de decisão do funcionário e garantir ao cliente um padrão
de atendimento e qualidade constantes. Entretanto, até que ponto a padronização pode
atrapalhar a dinâmica de funcionamento do negócio (Empresa x Funcionário x Cliente)?
O sociólogo Alemão, Max Weber, em 1910, já promovia um estudo aprofundado
sobre as Organizações e sua forma racional de administração, entretanto suas idéias só
foram aplicadas a partir da década de 40. Naquele período havia um crescimento acentuado
das organizações que necessitavam de modelos organizacionais mais bem definidos e
contundentes. Fazia-se necessário a criação de procedimentos explicativos e claros para
controle e integração de uma massa de operários distribuídos nos diversos setores.
Embora A teoria da burocracia de Weber tenha surgido a décadas atrás, ela gera
até os dias atuais uma série de dúvidas e só o termo BUROCRACIA já aparece com uma
conotação pejorativa. Mas como em tudo na vida, a Teoria da burocracia possui interfaces
e estas serão observadas neste conteúdo.
Embora os estudos de Weber sejam genéricos e possam ser aplicados a empresas,
sua abordagem é sociológica e mais facilmente aplicável às administrações públicas.
A burocracia enfatiza a formalização (obediência a normas, rotinas, regras e
regulamentos), divisão do trabalho, hierarquia (obediência às ordens dos superiores e
conferência de status às posições hierárquicas elevadas), impessoalidade e profissionalização
e competência técnica dos funcionários.
Para Weber, na Burocracia Ideal a promoção ou escolha do profissional deve ser
baseada exclusivamente pelo mérito/competência. Para ele, a burocracia era o exemplo ideal
contra as escolhas arbitrarias e pessoais para composição dos cargos públicos. No entanto,
esses métodos equivocados ainda eram utilizados em grandes administrações públicas, por
falta de substitutos eficazes para alguns cargos.
A crença na racionalidade técnica, na especialização funcional, na hierarquia, na
previsibilidade e na estrutura formal aproxima os enfoques clássicos da burocracia weberiana.
Ambas surgiram na mesma época, sendo influenciadas pela realidade histórica e científica
de seu tempo. Representavam um conjunto de procedimentos e valores condizentes com
a sociedade industrial - o apogeu da racionalidade funcional.
De um modo geral, pode-se concluir que a Teoria Burocrática weberiana se assemelha
à Teoria Clássica. Contudo, existem diferenças, os clássicos se preocuparam mais com os
detalhes e especificidades; sua orientação voltava-se para o ambiente intra-organizacional.
Weber e seus adeptos estudaram o contexto social mais amplo, identificando o fenôme¬no
crescente da autoridade racional-legal nas sociedades modernas.
Sua teoria pode explicar um novo comportamento social: o burocrático. Além
disso, enquanto os clássicos pretendiam intervir na organização, aumentando sua
eficiência, fazendo com que sua orientação fosse predominantemente normativa e
29
prescritiva, a weberiana era mais descritiva e explicativa.
Para entender e definir melhor a burocracia, Weber identificou três
tipos de autoridade:
- Racional-legal: em que a aceitação da autoridade se baseia na
Teoria Geral da
crença, na legalidade das leis e regulamentos. Esta autoridade pressupõe
Administração
um tipo de dominação legal que vai buscar a sua legitimidade no caráter
prescritivo e normativo da lei;
- Tradicional: também chamada de feudal, ou patrimonial, em que a aceitação da
autoridade se baseia na crença de que o que explica a legitimidade é a tradição e os costumes.
Em suma, os subordinados aceitam como legítimas as ordens superiores que emanam dos
costumes e hábitos tradicionais ou de fatos históricos imemoriais;
- Carismática: em que a aceitação advém da lealdade e confiança nas qualidades
normais de quem governa. Em presença de um líder ou chefe que personifique um carisma
invulgar ou excepcional, qualquer subordinado aceitará a legitimidade da sua autoridade.
Segundo Weber (1946), a autoridade racional-legal prevalece nas sociedades
ocidentais e apresenta o modelo para todas as sociedades. Este modelo, também chamado
burocrático, caracteriza-se pelos seguintes elementos:
1. A lei representa o ponto de equilíbrio último, ao qual se devem reportar as regras
e regulamentos, constituindo aplicações concretas de normas gerais e abstratas;
2. A burocracia, em qualquer organização, é estabelecida seguindo o princípio da
hierarquia. As relações hierárquicas entre superiores e subordinados são preenchidas
por cargos de direção e chefia e cargos subalternos claramente definidos, de forma que
a supervisão, a ordem e a subordinação sejam plenamente assimiladas e realizadas;
3. A avaliação e a seleção dos funcionários são feitas em função da competência
técnica. Daí a exigência de exames, concursos e diplomas como instrumentos de base
à admissão e promoção;
4. As relações informais não têm razão de existir. O funcionário burocrático é uma
peça de uma máquina, esperando-se dele um comportamento formal e estandardizado,
de forma a cumprir com exatidão as tarefas e funções que lhes estão destinadas;
5. O funcionário recebe regularmente um salário, não determinado pelo trabalho
realizado, mas segundo as funções que integram esse trabalho e o tempo de serviço;
6. O funcionário burocrata não é proprietário do seu posto de trabalho; as funções
que executa e o cargo que ocupa são totalmente independentes e separados da posse
privada dos meios de produção da organização onde trabalha;
7. A profissão de funcionário de tipo burocrático supõe um emprego fixo e
uma carreira regular;
8. O desempenho de cada cargo por parte dos funcionários burocráticos
pressupõe uma grande especialização na execução das suas tarefas e trabalho.
É aquilo que se chama de divisão de trabalho, que permite a padronização dos
procedimentos técnicos e do exercício de autoridade; e que permite ao mesmo tempo um
aumento de produtividade do trabalho e de eficiência organizacional.
A seguir Weber relaciona uma série de características/princípios do sistema Burocrático:
1. Caráter formal das comunicações;
2. Caráter legal das normas e regulamentos;
3. Caráter racional e divisão do trabalho;
4. Impessoalidade nas relações;
30
5. Hierarquia de autoridade;
6. Rotinas e procedimentos padronizados;
7. Competência técnica e meritocracia;
8. Especialização da administração;
9. Profissionalização dos participantes;
10. Completa previsibilidade do funcionamento.
1. Caráter legal das normas e regulamentos
A burocracia é uma organização ligada por normas e regulamentos estabelecidos
previamente por escrito. Em outros termos, é uma organização baseada em uma legislação
própria (como a Constituição para o Estado ou os estatutos para a empresa privada) que
define antecipadamente como a organização burocrática deverá funcionar. Essas normas
e regulamentos são escritos e também são exaustivos porque abrangem todas as áreas da
organização, prevêem todas as ocorrências e as enquadram dentro de um esquema definido
capaz de regular tudo o que ocorre dentro da organização. As normas e regulamentos são
legais porque conferem às pessoas investidas da autoridade um poder de coação sobre os
subordinados e os meios coercitivos capazes de impor a disciplina. Assim, a burocracia é
uma estrutura social legalmente organizada.
2. Caráter formal das comunicações
A burocracia é uma organização ligada por comunicações escritas. As regras, decisões
e ações administrativas são formuladas e registradas por escrito. Daí o caráter formal da
burocracia: todas as ações e procedimentos são feitos para proporcionar comprovação e
documentação adequadas, bem como assegurar a interpretação unívoca das comunicações.
Como as comunicações são feitas repetitiva e constantemente, a burocracia adota formulários
para facilitar as comunicações e rotinizar o preenchimento de sua formalização. Assim, a
burocracia é uma estrutura social formalmente organizada.
3. Caráter racional e divisão do trabalho
A burocracia é uma organização que se caracteriza por uma sistemática divisão
do trabalho. A divisão o trabalho atende a uma racionalidade, isto é, ela é adequada aos
objetivos a serem atingidos: a eficiência da organização. Daí o aspecto racional da burocracia.
Há uma divisão sistemática do trabalho e do poder, estabelecendo as atribuições de cada
participante. Cada participante tem um cargo específico, participações específicas e uma
esfera de competência e responsabilidade. Cada participante deve saber qual é a sua tarefa,
qual é a sua capacidade de comando sobre os outros e, sobretudo, quais são os limites
de tarefa, direito e poder, para não ultrapassar esses limites, não interferir na competência
alheia e nem prejudicar a estrutura existente. Assim, a burocracia é uma estrutura social
racionalmente organizada.
4. Impessoalidade nas relações
A distribuição das atividades é feita impessoalmente, ou seja, em termos de cargos e
funções e não de pessoas envolvidas. Daí o caráter impessoal da burocracia. A administração
da burocracia é realizada sem considerar as pessoas como pessoas, mas como ocupantes
de cargos e de funções. O poder de cada pessoa é impessoal e deriva do cargo que ocupa.
A obediência prestada pelo subordinado ao superior também é impessoal. Ele obedece
ao superior, não em consideração à sua pessoa, mas ao cargo que o superior ocupa. A
burocracia precisa garantir a sua continuidade ao longo do tempo: as pessoas vêm e vão,
os cargos e funções permanecem ao longo do tempo. Assim, a burocracia é uma estrutura
social impessoalmente organizada.
5. Hierarquia da autoridade
A burocracia é uma organização que estabelece os cargos segundo o princípio da
hierarquia. Cada cargo inferior deve estar sob o controle e supervisão de um posto superior.
31
Nenhum cargo fica sem controle ou supervisão. Daí a necessidade da
hierarquia da autoridade para definir as chefias nos vários escalões de
autoridade. Todos os cargos estão dispostos em uma estrutura hierárquica
que encerra privilégios e obrigações, definidos por regras específicas. A
Teoria Geral da
autoridade - o poder de controle resultante de uma posição - é inerente ao
Administração
cargo e não ao indivíduo que desempenha o papel oficial. A distribuição de
autoridade serve para reduzir ao mínimo o atrito, por via do contato (oficial)
restritivo, em relação às maneiras definidas pelas regras da organização. Dessa forma, o
subordinado está protegido da ação arbitrária do seu superior, pois as ações de ambos se
processam dentro de um conjunto mutuamente reconhecido de regras. Assim, a burocracia
é uma estrutura social hierarquicamente organizada.
6. Rotinas e procedimentos padronizados
A burocracia é uma organização que fixa as regras e normas técnicas para o
desempenho de cada cargo. O ocupante de um cargo - o funcionário - não faz o que deseja,
mas o que a burocracia impõe que ele faça. As regras e normas técnicas regulam a conduta
do ocupante de cada cargo, cujas atividades são executadas de acordo com as rotinas e
procedimentos. A disciplina no trabalho e o desempenho no cargo são assegurados por um
conjunto de regras e normas que ajustam o funcionário às exigências do cargo e às exigências
da organização: a máxima produtividade. Essa racionalização do trabalho encontrou sua
forma mais extremada na Administração Científica, com o condicionamento e o treinamento
racionais do desempenho no trabalho. As atividades de cada cargo são desempenhadas
segundo padrões definidos relacionados com os objetivos da organização. Os padrões
facilitam a avaliação do desempenho de cada participante.
7. Competência técnica e meritocracia
A burocracia é uma organização na qual a escolha das pessoas é baseada no
mérito e na competência técnica e não em preferências pessoais. A seleção, a admissão,
a transferência e a promoção dos funcionários são baseadas em critérios de avaliação e
classificação válidos para toda a organização e não em critérios particulares e arbitrários.
Esses critérios universais são racionais e levam em conta a competência, o mérito e a
capacidade do funcionário em relação ao cargo. Daí a necessidade de exames, concursos,
testes e títulos para admissão e promoção dos funcionários.
8. Especialização da administração
A burocracia é uma organização que se baseia na separação entre a propriedade e
a administração. Os membros do corpo administrativo estão separados da propriedade dos
meios de produção. Em outros termos, os administradores da burocracia não são seus donos,
acionistas ou proprietários. O dirigente não é necessariamente o dono do negócio ou grande
acionista da organização, mas um profissional especializado na sua administração. Com a
burocracia surge o profissional que se especializa em gerir a organização, e daí o afastamento
do capitalista da gestão dos negócios, diversificando as suas aplicações financeiras de
capital. Os meios de produção, isto é, os recursos necessários para desempenhar as tarefas
da organização, não são propriedade dos burocratas. O funcionário não pode vender,
comprar ou herdar sua posição ou cargo, e sua posição e cargo não podem ser apropriados
e integrados ao seu patrimônio privado. A estrita separação entre os rendimentos e bens
privados e públicos é a característica específica da burocracia e que a distingue dos tipos
patrimonial e feudal de administração.18 “Existe um princípio de completa separação entre
a propriedade que pertence à organização e a propriedade pessoal do funcionário ... “
9. Profissionalização dos participantes
A burocracia é uma organização que se caracteriza pela profissionalização dos
participantes. Cada funcionário da burocracia é um profissional, pois:
32
• É um especialista. Cada funcionário é especializado nas atividades do seu
cargo. Sua especialização varia conforme o nível hierárquico. Enquanto os que ocupam
posições no topo da organização são generalistas, à medida que se desce nos escalões
hierárquicos, os que ocupam posições mais baixas vão se tornando gradativamente
mais especialistas.
• É assalariado. Os funcionários da burocracia participam da organização e, para
tanto, recebem salários correspondentes ao cargo que ocupam. Quanto mais elevado
o cargo na escala hierárquica, maior o salário e, obviamente, o poder. Os funcionários
são recompensados exclusivamente por salários e não devem receber pagamentos
de clientes, a fim de preservarem sua orientação para a organização. O trabalho na
burocracia representa a principal ou única fonte de renda do funcionário.
• É ocupante de cargo. O funcionário da burocracia é um ocupante de cargo e
seu cargo é sua principal atividade dentro da organização, tomando todo o seu tempo
de permanência nela. O funcionário não ocupa um cargo por vaidade ou honraria, mas
porque é o seu meio de vida, o seu ganha-pão.
• É nomeado pelo superior hierárquico. O funcionário é um profissional selecionado e
escolhido por sua competência e capacidade, nomeado (admitido), assalariado, promovido
ou demitido da organização pelo seu superior hierárquico. O superior hierárquico tem
plena autoridade (autoridade de linha) sobre seus subordinados. Em outros termos, é o
superior quem toma decisões a respeito de seus subordinados.
• Seu mandato é por tempo indeterminado.
Quando um funcionário ocupa um cargo dentro da burocracia, o tempo de
permanência no cargo é indefinido e indeterminado. Não que o cargo seja vitalício,
mas porque não existe uma norma ou regra que determine previamente o tempo de
permanência de um funcionário, seja no cargo, seja na organização.
• Segue carreira dentro da organização. À medida que um funcionário demonstre
mérito, capacidade e competência, ele pode ser promovido para outros cargos superiores.
Em outros termos, o funcionário na burocracia também é recompensado por uma
sistemática promoção, através de uma carreira dentro da organização. O funcionário é
um profissional que faz do trabalho a sua carreira, ao longo de sua vida.
• Não possui a propriedade dos meios de produção e administração. O administrador
gere a organização em nome dos proprietários, enquanto o funcionário, para trabalhar,
precisa das máquinas e equipamentos fornecidos pela organização. Como as máquinas
e equipamentos vão-se tornando sofisticados pela tecnologia e, portanto, mais caros,
somente as organizações têm condições financeiras de adquiri-los. Daí as organizações
assumem o monopólio dos meios de produção. O administrador administra a organização,
mas não é o proprietário dos meios de produção. O funcionário utiliza as máquinas e
equipamentos mas não é dono delas.
• É fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa. O funcionário passa a
defender os interesses do cargo e da organização, em detrimento dos demais interesses
envolvidos. Administrador profissional tende a controlar cada vez mais as burocracias.
As burocracias são dirigidas e controladas por administradores profissionais.
Fonte:Chiavenato, 2007, p.137
Uma dada empresa tem sempre um maior ou menor grau de burocratização,
dependendo da maior ou menor observância destes princípios que são formulados para
atender à máxima racionalização e eficiência do sistema social organizado.
Naquele período existiam também alguns autores que aderiam a abordagem Estruturalista
da Administração, mas discordavam do modelo burocrático de Weber. Entre eles podemos citar
33
Robert Merton que notou a presença de varias disfunções da Burocracia:
Teoria Geral da
Administração
Disfunções da Burocracia:
• Internalização das regras: Elas passam a dar mais importância aos “meios do
que aos fins”, ou seja, às regras são mais importantes do que às metas.
• Excesso de Formalismo e papelório: Torna os processos mais lentos.
Resistências às Mudanças.
• Despersonalização: Os funcionários se conhecem pelos cargos que ocupam.
Categorização como base no processo decisorial: O que tem um cargo maior
decide, independentemente do que conhece sobre o assunto.
• Superconformidade das rotinas: Traz muita dificuldade de inovação e crescimento.
• Exibição de poderes de autoridade e pouca comunicação dentro da empresa.
• Dificuldade com os clientes: o funcionário está voltado para o interior da
organização, o que torna difícil realizar as necessidades dos clientes - inflexibilidade.
• A burocracia não leva em conta a organização informal e nem a variabilidade
humana.
Fonte:Wikipédia
Nos dias atuais a burocracia caiu no conceito popular como uma organização onde
o papelório se multiplica e se avoluma, impedindo soluções rápidas ou eficientes. O termo
também é empregado com o sentido de apego dos funcionários aos regulamentos e rotinas,
causando ineficiência à organização.
O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema (disfunções) e não
ao sistema em si mesmo. No entanto, o conceito de burocracia para Max Weber é exatamente
o contrário. Para ele, a burocracia é a organização eficiente por excelência. Para conseguir
eficiência, a burocracia explica nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas.
Para refletir !
Imagine sua chegada numa empresa com a função de supervisor de produção.
Nos primeiros dias você participa de um intenso programa de treinamento para internalizar
os diversos procedimentos da organização. Recebe diversos manuais contendo normas,
regras, regulamentos, rotinas, funções do seu cargo, seus deveres e responsabilidades.
Como você encararia essa situação? Quais seriam os possíveis benefícios ou
entraves que este modelo poderia causar no seu desempenho?
34
Atividades
Complementares
1.
Quais princípios Ford utilizou à risca?
2.
Após trabalhar por mais de 25 anos na Empresa Brasileira de Equipamentos
Hidráulicos, o engenheiro Carlos aposentou-se como Gerente do Departamento de Compras.
Antes de ingressar nessa empresa, ele já havia trabalhado em outras, por cerca de 11 anos.
0 afastamento do engenheiro Carlos desencadeou uma série de problemas para o
diretor da empresa, Sr. Marcos. Embora houvesse a suposição de que o então assistente do
engenheiro Carlos, o engenheiro Fernando, estivesse devidamente preparado para substituílo, a realidade revelou o contrário. A fim de solucionar esse problema, a empresa contratou
externamente o engenheiro Caldas para gerenciar o departamento de compras, ao mesmo
tempo em que o engenheiro Fernando era transferido para uma outra área da empresa.
Com a admissão do engenheiro Caldas, observou-se que, em pouco tempo, o setor voltou
a exibir certa eficiência, do ponto de vista técnico. Ocorre, porém, que esse engenheiro nunca
havia exercido cargos de natureza administrativa. Conseqüentemente, passou a exibir atitudes
altamente controladoras, interferindo no processo de trabalho dos compradores, centralizando
decisões, demonstrando certa arrogância diante de seus subordinados. Pouco a pouco, revelou
ser técnico competente, mas um péssimo gerente: os funcionários começaram a conflitar entre
si, a desmotivação em relação às tarefas passou a ser alta, o absenteísmo aumentou.
O Sr. Marcos, diretor da empresa, convidou você, na condição de consultor, para
explicar os erros que aconteceram na empresa e propor solução para evitar que tais
desacertos se repetissem no futuro. Faça isso agora, por escrito.
3.
Embora constitua área de conhecimento das mais fascinantes, as bases teóricas
da Administração ainda estão em formação. Os estudos pioneiros de Taylor e Fayol, por
exemplo, foram ampliados, de forma significativa, nos anos posteriores. Descreva sobre as
bases teóricas que fundamentam as bases contemporâneas da gestão.
35
Teoria Geral da
Administração
4.
Quais são as maiores críticas/disfunções apontadas pelos críticos da Teoria
Burocrática?
5.
Que características diferenciam a Teoria Burocrática das Abordagens Clássica
e Humanística da Administração?
36
EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO
RELAÇÕES HUMANAS NA ADMINISTRAÇÃO
A TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Para refletir !
A maioria das pessoas considerava Roberto um empresário bem sucedido.
Financeiramente sua fábrica de sapatos alcançava excelentes resultados e já estava
exportando a produção para mais de 10 países. Apesar disto, havia algo na sua
organização que deixava Roberto insatisfeito: apesar dos seus processos produtivos
estarem bem alinhados, ele sentia que o ambiente interno era frio e negativo. Quando
ele passava por entre seus funcionários percebia que não era bem recebido. Isto estava
começando a incomodá-lo e muitas vezes ele se via pensando no assunto.
Você acha que Roberto está perdendo tempo pensando neste assunto já que
sua empresa ia bem e, no fim do dia, o que importa mesmo é o lucro ou já está mais
do que na hora de Roberto dar mais atenção às pessoas que trabalham para ele e ao
clima organizacional da sua empresa?
É justamente esta transferência de foco dos aspectos técnicos e formais para aqueles
psicológicos e sociológicos o grande diferencial que a Teoria das Relações Humanas trouxe
ao estudo da administração.
Esta abordagem, também denominada de Escola Humanística da Administração,
surgiu nos Estados Unidos como um movimento de reação e oposição à Teoria Clássica da
Administração. Sua essência está na crença que a chave para o aumento da produtividade
nas empresas está na satisfação dos seus empregados.
Muitos trabalhadores e sindicatos americanos nem sempre aceitaram bem as idéias da
Teoria Clássica já que acreditavam que estas eram apenas um meio de legitimar a exploração
dos empregados em favor dos interesses patronais. A Teoria das Relações Humanas nasceu,
portanto, da necessidade de se corrigir esta forte tendência à desumanização do trabalho.
As principais origens da Teoria das Relações Humanas são:
1- A necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos
conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões
de vida do povo americano.
2- O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a
psicologia e a sociologia.
37
Teoria Geral da
Administração
3- As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da
Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin foram capitais para o humanismo
na administração.
4- As conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida
entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo.
Fonte:http://www.professorcezar.adm.br/Textos/Teoria%20das%20relacoes%20humanas.pdf
Além disso, o desenvolvimento do capitalismo, da primeira década do século
XX à grande crise econômica dos anos trinta, contribuiu para o questionamento da
racionalidade Taylorista na organização do trabalho.
A contestação do modelo mecanicista de Taylor, em que o homem é considerado parte da
máquina, foi facilitada pela Revolução Russa de 1917, mas aconteceu um pouco por todo o lado,
nomeadamente na Administração Pública. Assim, apesar do presidente Wilson, dos EUA, haver
patrocinado a introdução dos princípios da Administração Científica na Administração Pública, já
em 1915 o congresso tomava partido contra a adoção indiscriminada das técnicas Tayloristas.
Foi nesse ambiente de contestação que se tornou possível o surgimento de uma nova visão
das organizações, conhecida como Escola das Relações Humanas, cujos princípios, conforme
q
q diretamente opostos
p
q
p
listados abaixo, são quase
que
àqueles
defendidos pela
Escola Clássica.
• O homem é, fundamentalmente, um ser emocional, e não econômico-racional
– As pessoas têm emoções e necessidades sociais que podem motivar mais o
comportamento no trabalho do que os incentivos de caráter pecuniário.
• As organizações são cooperativas, sistemas predominantemente sociais e não
mecanicistas – As pessoas precisam satisfazer as suas necessidades emocionais e,
por isso, formam grupos informais no local de trabalho.
• As organizações são formadas por estruturas informais, regras e normas,
assim como por práticas e procedimentos informais – Essas regras informais, os
padrões de comportamento e de comunicação e as relações de amizade influenciam
o comportamento e o desempenho individual e, em última análise, o desempenho da
organização, de forma mais efetiva do que as estruturas formais e os mecanismos de
controle por parte da hierarquia.
A Teoria das Relações Humanas efetivamente surgiu com um estudo realizado por Elton
Mayo e seus colaboradores em uma fábrica em Hawthorne, Illionois. Este estudo, conhecido
como A Experiência de Hawthorne, desligou totalmente a preocupação anteriormente voltada
para as tarefas e para a estrutura, para preocupar-se com as pessoas.
ELTON MAYO E AS EXPERIÊNCIAS DE HAWTHORNE
ELTON MAYO – (1880-1949) CIENTISTASOCIALAUSTRALIANO
FOI UM DOS PERCURSORES DA CHAMADA ESCOLA DE RELAÇÕES
HUMANAS, POIS NÃO ACREDITAVA QUE O HOMEM TRABALHAVA
SOMENTE POR DINHEIRO, COMO INDICAVAM OS ESTUDIOSOS
DA ESCOLA CLÁSSICA. É CONSIDERADO O FUNDADOR DO
MOVIMENTO DAS RELAÇÕES HUMANAS, QUE SE OPÔS AOS
PRINCÍPIOS CIENTÍFICOS DO TRABALHO DE TAYLOR.
38
Com as conclusões iniciais tomadas a partir da Experiência de Hawthorne, novas
variáveis são acrescentadas ao já enriquecido dicionário da administração:
- A integração social e comportamento social dos empregados;
- As necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas formas de
recompensa e sanções não-materiais;
- O estudo de grupos informais e da chamada organização formal;
- O despertar para as relações humanas dentro das organizações;
1. A ênfase nos aspectos emocionais e não-racionais do comportamento
das pessoas;
- A importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas.
A Experiência de Hawthorne, coordenada por Mayo, foi inicialmente pensado pela
Western Electric Company, em 1927, para examinar os efeitos dos vários níveis de iluminação
na produtividade e eficiência dos trabalhadores. Entretanto, durante a sua realização, o estudo
logo se estendeu para pesquisar também a fadiga, acidentes de trabalho, turnover (rotatividade
de pessoal), e efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados.
Ao longo de 5 anos e das 4 fases da experiência, os pesquisadores estabeleceram
grupos de controle e grupos experimentais os quais eram sujeitos a variados níveis
de iluminação (enquanto o nível de iluminação dos grupos de controle permanecia
inalterado).O resultado esperado seria encontrar o nível ideal de iluminação para o
desempenho das tarefas, objeto de análise.
Contrariando as expectativas dos pesquisadores, entretanto, este nível ideal não foi possível de
ser encontrado já que, a produção não variava devido às variações na intensidade da luminosidade.
A produtividade dos grupos experimentais diminuía significativamente somente quando o nível de
iluminação baixava a ponto de prejudicar a visão, o que dificultava o desempenho das tarefas.
Mayo e seus colaboradores queriam esclarecer essas contradições. Nos anos que se
seguiram, vários grupos de trabalhadores foram sujeitos a mudanças de horário de trabalho,
de sistemas de pagamento e de períodos de descanso. As experiências levaram à conclusão
que não eram as mudanças nas condições de trabalho que afetavam a produtividade,
mas o fato de os indivíduos destes grupos terem sido objeto de especial atenção. Este
fato funcionou no sentido de aumentar a sua moral e, por conseguinte, contribuiu para um
melhor desempenho. Eles verificaram que os resultados da experiência eram influenciados
por variáveis psicológicas que, muitas vezes, em vão, tentaram neutralizar ou eliminar e
começaram a investigar o papel e comportamento dos grupos informais, constituídos pelos
próprios operários, assim como as normas e as atitudes desses grupos
A Experiência de Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios básicos da Escola
das Relações Humanas que veio a se formar logo em seguida. Dentre as suas principais
conclusões podemos destacar:
• O nível de produção é resultante da Integração Social. É a capacidade social
do trabalhador que estabelece seu nível de competência e não sua capacidade física.
Quanto maior a integração do grupo, maior sua capacidade de produção;
• Comportamento social dos empregados. O comportamento do indivíduo se
apóia no grupo e reagem como membros desses grupos e não como indivíduos;
• As pessoas têm uma profunda necessidade de reconhecimento, segurança
e pertença ao grupo. Na verdade, as pessoas são predominantemente influenciadas
39
Teoria Geral da
Administração
pelo reconhecimento e segurança e muito menos por incentivos de
caráter pecuniário;
• A importância dos grupos informais, tendo-se demonstrado a
necessidade de encarar o trabalho como um processo coletivo e como
uma atividade cooperativa. Os grupos tendem a desenvolver as suas
próprias normas, valores e atitudes, as quais têm particular importância
no desempenho dos seus membros. Em função disso, é preferível colaborar com os
grupos informais a erradicá-los, como pretendia Taylor;
• As Relações Humanas. Relações humanas são as ações e atitudes
desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos e é a sua compreensão que
permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados e a criação de um
ambiente onde cada indivíduo é encorajado a exprimir-se livre e sadiamente;
• A importância do conteúdo do cargo. O conteúdo e a natureza do trabalho
têm enorme influência sobre o moral do trabalhador. A especialização defendida pela
Teoria Clássica não necessariamente cria a organização mais eficiente pois muitas
vezes trabalhos simples e repetitivos afetam negativamente as atitudes do trabalhador
reduzindo sua eficiência;
• Ênfase nos aspectos emocionais. Os elementos emocionais não-planejados e
irracionais passam a merecer atenção.
Fonte: Chiavenato, Idalberto. Introdução à TGA.Pg. 145-149
Críticas à Teoria das Relações Humanas: Uma visão inadequada dos problemas de
relações industriais, limitação no campo experimental e parcialidade nas conclusões levaram
gradualmente a teoria a um certo descrédito. A concepção ingênua e romântica do operário
e a ênfase exagerada nos grupos informais colaboraram rapidamente para que esta teoria
fosse repensada. O seu enfoque manipulador e certamente demagogo não deixou de ser
descoberto e identificado pelos operários e seus sindicatos. Ao receber tantas críticas, a
Teoria das Relações Humanas precisou de uma reestruturação completa a partir da Teoria
Comportamental, que veremos a seguir.
TEORIA COMPORTAMENTAL DA ORGANIZAÇÃO
A Teoria Comportamental, ou Teoria Behaviorista da Administração, continua dando
ênfase às pessoas, mas passa a se basear em métodos científicos e objetivos para estudar
o comportamento organizacional. Ela surge como uma redefinição total de conceitos
administrativos ao criticar teorias anteriores, redimensionando abordagens, ampliando seu
conteúdo e diversificando sua natureza.
Surgida em 1947, nos Estados Unidos, tem como origem:
• Oposição da Teoria das Relações Humanas em relação à Teoria Clássica. A
Teoria comportamental passou a representar uma nova tentativa de síntese da teoria
da organização formal com o enfoque das relações humanas;
40
• Desdobramento da Teoria das Relações Humanas. Apesar da crítica severa a esta
teoria, utiliza-se de seus conceitos fundamentais como ponto de partida ou referência,
reformulando-os profundamente, rejeitando suas concepções ingênuas e românticas;
• Crítica à Teoria Clássica. Muitas vezes apresenta uma antítese à teoria da
organização formal, aos princípios gerais da administração, ao conceito de autoridade
formal e à posição rígida e mecanicista dos autores clássicos;
• O livro “O Comportamento Administrativo”, de Herbert A. Simon. Esta obra constitui
um ataque aos princípios da Teoria Clássica e aceitação das principais idéias da Teoria
das Relações Humanas. O livro também dá origem a chamada Teoria das Decisões.
Fonte: Chiavenato, Idalberto. Introdução à TGA.pg. 536-537
Segundo Chiavenato, para explicar o comportamento organizacional, a Teoria
Comportamental fundamenta-se no comportamento individual das pessoas, o qual, por sua
vez, remete ao estudo da motivação humana. A motivação humana é, portanto, um dos
temas fundamentais desta teoria.
Para os behavioristas, o administrador deve utilizar a motivação humana como
ferramenta para melhorar o ambiente organizacional e permitir o funcionamento adequado
da empresa. Dentre as principais teorias de motivação que surgiram com a Teoria
Comportamental podemos destacar:
• Teoria da Hierarquia das Necessidades – Maslow
A mais conhecida teoria da motivação prega que as necessidades humanas estão dispostas
em níveis, como numa pirâmide, e que à medida que um nível de necessidade é satisfeito, o
outro nível passa a ser dominante. Portanto, é importante entender em qual nível da hierarquia
uma pessoa está a fim de poder identificar o que será capaz de motivá-la adequadamente.
41
• Teoria dos Dois Fatores - Herzberg
Teoria Geral da
Para Herzberg, existem dois fatores que orientam o comportamento
das pessoas:
Administração
• Teoria X e Teoria Y - McGregor
Para McGregor, existem dois tipos distintos de pessoas, que levam a dois estilos contrários
e opostos de administrar: de um lado, o que ele chamou de Teoria X e do outro a Teoria Y.
42
Para refletir !
Você acredita que é possível rotular pessoas como “preguiçosas” e sempre esperar
delas um certo tipo de comportamento? Você acha que as pessoas já nascem preguiçosas e
possuem isso como característica individual ou agem assim de acordo com a situação?
Segundo Chiavenato, a Teoria Comportamental concebe a organização como um
sistema de decisões onde cada pessoa, de todas as áreas da organização, participa
conscientemente, escolhendo e tomando decisões individuais a respeito de alternativas mais
ou menos racionais de comportamento. A teoria das decisões nasceu com Herbert Simon
e leva ao conceito de homem administrativo que, dentro de uma racionalidade limitada pela
escassez de informações, busca soluções satisfatórias.
Outro tema bastante analisado pelos behavioristas é o conflito entre os objetivos
organizacionais e os individuais. À medida que as organizações pressionam para alcançar
seus objetivos, eles privam os indivíduos da satisfação de seus objetivos pessoais, e
vice-versa. A interdependência entre as necessidades do indivíduo e as organizações é
imensa pois a vida e objetivos de ambos estão, inseparavelmente, entrelaçados. Cabe a
administração permitir que ambas as partes contribuam mutuamente para o alcance dos seus
respectivos objetivos (Chiavenato, Idalberto. Introdução à TGA. Pg. 567). Esta reciprocidade
entre indivíduos e organizações e suas relações de intercâmbio resulta num dos temas
preferidos dos behavioristas chamado de Comportamento Organizacional.
Críticas à Teoria Comportamental. Apesar de sua inegável contribuição à TGA,
dando novos rumos e dimensões e enriquecendo seu conteúdo, a grande crítica à Teoria
Comportamental está no fato de la preocupar-se mais em explicar e descrever características
do comportamento do que em construir modelos e princípios de aplicação prática. Nisto
reside a relativa dificuldade de aplicação desta teoria.
LIDERANÇA E GESTÃO DE CONFLITOS
O que é liderança? Qual sua verdadeira importância? É possível se tornar um Líder? Quais
são suas principais características? Estas são perguntas que há muito tempo vêem sendo debatidas
por teóricos do campo da Administração e que tentaremos elucidar ao longo do Conteúdo.
Voltando ao tempo, observa-se que o inicio do estudo sobre liderança ocorreu no seio
da Escola de Relações Humanas, mas só teve seu aprofundamento e foco no indivíduo a
partir da Teoria Comportamental.
Inicialmente, entendia-se que alguns indivíduos já nasciam com características de
líder, portanto a Liderança não poderia ser desenvolvida/aprendida. Tempos depois, Teóricos
comportamentalistas combateram essa tese, defendendo que as características associadas
à Liderança poderiam ser adquiridas e aperfeiçoadas.
Burns foi um dos autores que se dedicou ao estudo do tema e adotou duas definições
para Liderança. A primeira denomina-se Liderança Transacional, caracterizada pela habilidade
do líder em conquistar seus seguidores a partir de recompensas pelo apoio ao seu trabalho
e a segunda denominada Liderança Transformadora focada na construção de uma visão e
caracterizada pela habilidade de levar pessoas a uma direção.
43
Teoria Geral da
Administração
No modelo transacional o líder se preocupa com a manutenção do
status-quo, enquanto no modelo Transformador a preocupação está centrada
na mudança e no direcionamento para as metas do grupo.
Enquanto Burns concentrava seus estudos nos modelos de Liderança
observando as características pessoais do Líder, outros autores focavam
seus estudos nos tipos de liderança.
Tipos de Liderança:
Liderança Autocrática: Neste estilo, o líder está sempre focado nas tarefas e
toma as decisões de forma individual, desconsiderando a opinião dos liderados.
Liderança Democrática: Também chamada de Liderança Participativa e
Consultiva, este tipo de liderança é voltado para as pessoas e há participação dos
liderados no processo decisório.
Liderança Liberal: Neste tipo de liderança o grupo atingiu a maturidade e não
mais precisa de supervisão extrema. Os liderados ficam livres para por seus projetos
em prática sendo delegado pelo líder liberal.
Fonte: Wikipedia.
Embora o tema Liderança seja bastante atual e muito citado nos diversos meios de
comunicação, segundo Wagner e Hollenberg, para muitas pessoas expressar o significado
de Liderança não é tarefa muito fácil, muitas vezes as definições encontradas são bem
divergentes. No entanto, quando essas mesmas pessoas são solicitadas a identificar grandes
Lideres da história, percebe-se total coerência entre as respostas.
No quadro abaixo, segue uma relação de pessoas que quase sempre são citadas
como importantes Líderes.
- Adolf Hitler
- Mao Tsé-Tung
- Winston Churchill
- Martin Luther King Jr.
- Moisés
- Getúlio Vargas
- Mahatma Ghandi
- Franklin D. Rossevelt
- John F. Kennedy
- Napoleão Bonaparte
- Abraham Linclon
- Mikhail Gorbachev
Observa-se que as pessoas citadas no quadro acima são bem diferentes. Então que
traços comuns possuem estas pessoas para serem consideradas grandes lideres?
Para Wagner e Hollenberg, a principal característica destas personalidades
concentra-se na capacidade de influenciar outras pessoas. Para eles, a influência
deve estar presente em toda e qualquer definição de liderança. Entretanto é importante
que esta característica seja sancionada pelos seus seguidores. Para eles, a liderança
acontece no contexto de Grupos voltados para metas.
Um outro fator importante sobre o tema é a semelhança que diversos autores fazem, entre o
papel do líder e as funções do gestor, definindo ambas como o uso do poder para realizar objetivos
comuns. Para Mitzberg, liderança é apenas um dos papeis desempenhados pelos gestores.
44
Já para outros autores, entre eles Benis, o Líder representa o individuo capaz de
compreender e tornar-se senhor do contexto organizacional, diferentemente dos gerentes
que se rendem as situações imprevisíveis e conflituosas.
Benis relata, no quadro abaixo, as principais diferenças entre gerentes e Lideres.
- O gerente administra, o líder inova;
- O gerente é uma cópia, o líder é original;
- O gerente mantém, o líder desenvolve;
- O gerente concentra-se no sistema e na estrutura, o líder concentra-se
nas pessoas;
- O gerente baseia-se no controle, o líder inspira confiança;
- O gerente tem uma visão de curto prazo, o líder tem uma perspectiva de
longo prazo;
- O gerente pergunta como e quando, o líder pergunta o que e por quê;
- O gerente tem os olhos nos resultados, o líder enxerga o horizonte;
- O gerente aceita o statu quo, o verdadeiro líder contesta;
- O gerente é o clássico bom soldado, o líder é sua própria pessoa;
- O gerente faz as coisas corretamente, o líder faz a coisa certa.
Mais importante que o status dado à denominação liderança, são os impactos que
ocorreram a partir da sua concepção e utilização nos ambientes Organizacionais.
A evolução do conceito de Liderança está diretamente relacionado a modernização
das empresas e na sua forma de olhar seus funcionários que passam a ser denominados
de colaboradores e seus clientes que passam a ser incorporados como parceiros.
Líder passa a ser uma denominação cada vez mais utilizada na contemporaneidade,
por unir características flexíveis, agregadoras e, principalmente pela habilidade de transformar
conflitos em aprendizagem e crises em oportunidades.
Para refletir !
Imagine um funcionário que se dedicou muitos anos a empresa que trabalhava,
mas nunca recebeu nenhuma promoção ou beneficio maior por todo seu esforço e
dedicação. Agora esse funcionário se rebelou e quer igualdade/uniformidade, moldando
a intensidade do seu trabalho em função do que a empresa lhe oferece. Isso significa
que irá trabalhar bem menos do que sempre fez.
Diante desta situação, como deveria agir um líder? Se você fosse chefe dessa
pessoa o que você faria?
Após identificar as diversas habilidades que um líder deve ter, focaremos a parte final
deste conteúdo a análise de um dos seus maiores desafios - Gerir e superar Conflitos.
Robbins define conflito como um processo que tem início quando uma das partes
percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a
primeira considera importante.
O conflito no ambiente organizacional é definido por Montana como a divergência
entre duas ou mais partes, ou entre duas ou mais posições, sobre como melhor alcançar
as metas da organização.
45
1. As diferentes abordagens na conceituação de conflito
São várias as abordagens a respeito de conflitos. Segundo Robbins, temos
a visão tradicional, a visão das relações humanas e a visão interacionista.
Visão tradicional: esta abordagem dizia que todo conflito era ruim e
Teoria Geral da
que, portanto, deveria ser evitado. O conflito era visto como uma disfunção
Administração
resultante de falhas de comunicação, falta de abertura e de confiança entre
as pessoas e um fracasso dos administradores em atender às necessidades
e às aspirações de seus funcionários. A visão tradicional era consistente com as atitudes de
grupo que prevaleciam nas décadas de 30 e 40.
Visão das relações humanas: esta abordagem argumenta que o conflito é uma
conseqüência natural e inevitável em qualquer grupo, não sendo necessariamente ruim,
podendo ter o potencial de ser uma força positiva na determinação do desempenho do
grupo. A visão das relações humanas dominou a teoria sobre conflitos do final dos anos 40
até a metade da década de 70.
Visão interacionista: Esta abordagem, que é a mais recente, propõe não apenas que
o conflito pode ser uma força positiva, como defende abertamente a tese de que algum
conflito é absolutamente necessário para o desempenho eficaz de um grupo. A principal
contribuição desta abordagem, portanto, é encorajar os líderes dos grupos a manter um nível
mínimo constante de conflito suficiente para manter o grupo viável, autocrítico e criativo. Fica
evidente que é inapropriado dizer que todos os conflitos são bons ou ruins. O que torna um
conflito bom ou ruim é a sua natureza.
Alan Rondeau propõe os seguintes modelos na abordagem dos conflitos:
Modelo Racional: Sustentam que a tomada de decisão organizacional deve ser
racional, mas reconhecem que se trata de uma “racionalidade limitada” pelas capacidades
do gestor. Nessa perspectiva, o conflito aparece como inevitável, mas é o caráter emotivo
e subjetivo que prejudica a organização.
Modelo Político: Nessa perspectiva, o conflito aparece como uma coisa natural
nas organizações, reconhece a importância para a organização de relatar mecanismos
de gestão de conflito.
Modelo de Relações Humanas: Nessa perspectiva, reconhece a possibilidade de
desacordos organizacionais, porque pode aí existir divergência entre os objetivos individuais
e os objetivos organizacionais.
Modelo Sistêmico: Nesse modelo, o conflito aparece ao mesmo tempo como inevitável
e plenamente funcional, pois a organização é submetida a um processo constante de
adaptação.
2.Tipos de conflitos
Um conflito pode se dar entre duas ou mais partes, sejam elas indivíduos, grupos,
departamentos, divisões ou empresas. Montana propõe os seguintes tipos de conflitos:
Conflitos internos: ocorre quando duas ou mais opiniões opostas ocorrem em um
único indíviduo.
Conflitos entre indivíduos: Os conflitos entre indivíduos dentro da organização são
vistos como resultado de diferenças de personalidade.
Conflitos entre indivíduos e grupos: O indivíduo que não concorda com as normas de
comportamento do grupo ou com os valores encontrados na cultura organizacional estará
em conflito com o grupo de trabalho ou com toda a organização.
Conflitos entre grupos: O conflito entre grupos é inevitável devido a dois fatores básicos
da organização: a competição por recursos escassos e pelos diferentes estilos gerenciais
necessários para a operação eficaz de diferentes departamentos.
Conflitos entre organizações: Cada empresa procura o dinheiro do consumidor no
mercado, e essa competição leva as organizações a entrarem em conflito.
46
3.Diferença entre conflito funcional e conflito disfuncional
A visão interacionista não propõe que todos os conflitos sejam bons. Na verdade,
existem os conflitos funcionais (que atuam de forma construtiva apoiando os objetivos do
grupo, estimulando a criatividade e inovação e melhorando o desempenho) e existem os
conflitos disfuncionais (que tendem a dificultar a comunicação, diminuir a coesão entre os
indivíduos e atrapalhar o desempenho do grupo).
Diferenciamos conflitos funcionais de disfuncionais observando o tipo de conflito.
Existem três tipos: de tarefa, que está relacionado com o conteúdo e os objetivos do trabalho;
de relacionamento, que se refere às relações interpessoais e de processo, que se relaciona
à maneira como o trabalho é realizado.
Estudos mostram que os conflitos de relacionamento são quase sempre disfuncionais,
pois, conflitos de relacionamento aumentam o choque de personalidades e reduzem a
compreensão mútua, impedindo, assim, a realização das tarefas organizacionais. Para que
o conflito de processo seja produtivo, seu nível tem de ser baixo, pois muita discussão sobre
quem deve fazer o quê se torna disfuncional quando gera incertezas sobre os papéis de
cada um, aumentando o tempo de realização das tarefas. Um nível baixo a moderado de
conflito de tarefa tem demonstrado um efeito positivo no desempenho do grupo, por estimular
a discussão de idéias que ajudam o trabalho do grupo.
Para a solução ou estímulo de conflitos para mantê-los nos níveis desejados
explicitaremos as técnicas de administração de conflitos enfatizadas por Robbins:
a) Técnicas de resolução de conflitos:
Resolução de problemas: Encontros entre as partes conflitantes, com o propósito de
identificar o problema e resolvê-lo por meio de discussão aberta.
Metas superordenadas: Criação de uma meta compartilhada que não possa ser
atingida sem a cooperação entre as partes conflitantes.
Expansão de recursos: Quando o conflito é causado pela escassez de um recurso a
expansão do recurso pode criar uma solução ganho-ganho.
Não-enfrentamento: Suprimir o conflito ou evadir-se dele.
Suavização: Minimizar as diferenças entre as partes conflitantes, enfatizando
seus interesses comuns.
Concessão: Cada uma das partes abre mão de algo valioso.
Comando autoritário: A administração usa sua autoridade formal para resolver o conflito
e depois comunica seu desejo às partes envolvidas.
Alteração de variáveis humanas: Utilização de técnicas de mudança
comportamental, tal como treinamento em relações humanas, para alterar atitudes e
comportamentos que causem conflitos.
Alteração de Variáveis estruturais: Mudanças na estrutura formal da organização e
nos padrões de interação entre as partes conflitantes, por meio de redesenho de atribuições,
transferências, criação de posições coordenadas, etc.
b). Técnicas de estímulo de conflitos:
Comunicação: Utilização de mensagens ambíguas ou ameaçadoras para aumentar os
níveis de conflito: Incluir nos grupos de trabalho funcionários que tenham históricos, valores,
atitudes ou estilos diferentes daqueles dos seus grupos.
Reestruturação da organização: Realinhamento dos grupos de trabalho, alteração
de regras e regulamentos, aumento de interdependência e outras mudanças estruturais
similares que rompam o status quo.
Nomear um advogado do diabo: Designar um crítico que discuta, propositalmente, as
posições defendidas pela maioria do grupo
Para concluir o tema, reservo, abaixo, um pequeno caso que servirá para reflexão e
construção do entendimento acerca do conteúdo Gestão de Conflitos.
47
Para refletir !
Teoria Geral da
Administração
Imagine uma indústria de móveis, que possui um departamento
de vendas altamente dinâmico e arrojado, que pretende ampliar a
participação no mercado, diversificar a linha de produtos e continuar
mantendo a qualidade dos serviços (bom atendimento, cumprimento de prazo de
entrega e qualidade no design e durabilidade dos produtos). Por outro lado, o setor
de produção, preocupado com a otimização dos processos, propondo a execução de
ações mais homogêneas, estoques reduzidos, previsibilidade da demanda e tempos
mais elásticos para confecção de móveis com maior qualidade.
Embora ambos tenham a intenção de contribuir para o desenvolvimento da
Instituição, os dois setores possuem posicionamentos bem diferentes e vivem em constante
conflito. O setor de vendas pressiona a produção solicitando agilidade, diversificação,
qualidade e cumprimento de prazos. O setor de produção requisita previsibilidade de
demanda, homogeneidade dos produtos e prazos mais elásticos para produção.
Diante do exposto: Como podemos caracterizar este conflito? Se você fosse o
gestor dessa Indústria, como tentaria resolver este conflito?
Atividades
Complementares
48
1.
Quais são as origens da Teoria das Relações Humanas?
2.
Faça um confronto entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas.
3.
Quais são as origens da Teoria Comportamental e quais as críticas à sua
abordagem?
4.
Identifique quais são os tipos existentes de liderança e qual a diferença de cada uma.
5.
Qual a diferença entre conflito funcional e disfuncional. Conceitue.
49
GESTÃO CONTEMPORÂNEA
Teoria Geral da
Administração
A TEORIA CONTINGENCIAL
Antes de iniciar a abordagem da Teoria Contingencial, é muito importante responder
à seguinte pergunta:
O QUE SIGNIFICA CONTINGÊNCIA?
De maneira geral, contingência significa algo incerto ou eventual, que pode ou não
acontecer. É a possibilidade de que alguma coisa aconteça ou não. Fato imprevisível ou fortuito
que escapa ao controle, eventualidade. Refere-se a uma proposição cuja verdade ou falsidade
somente pode ser conhecida pela experiência e pela evidência, e não pela razão.
Nas últimas décadas, identifica-se cada vez mais o aumento da complexidade das
organizações. Diversos fatores ilustram esta realidade: maior competitividade entre as
empresas, a globalização, surgimento de temas importantes como a responsabilidade social
e a gestão do conhecimento, as novas tecnologias da informação e da comunicação, o
aumento do tamanho das empresas, entre outros fatores.
As organizações complexas levaram a uma nova teoria, em que a estrutura de uma
organização e seu funcionamento depende principalmente da sua interface com o ambiente
externo. Hoje, torna-se impossível encontrar uma única teoria capaz de dar respostas e atender
a todos os tipos de organizações; por isso, o surgimento da teoria contingencial que diz que
diferentes ambientes requerem diferentes relações organizacionais para uma ótima eficácia.
Na segunda metade da década de 70 mais um enfoque de ciências
administrativas chega à América Latina, o enfoque contingencial ou situacional.
Esse enfoque representa, em última análise, a constatação de que continua
não existindo uma teoria administrativa aplicável a todos os casos e a todas as
circunstâncias. Cada um dos enfoques ou combinação de enfoques se presta melhor
à análise de certa e determinada situação do que outro enfoque ou cominação de
enfoques.” WARLICH,Beatriz, 1986.
É necessário um modelo apropriado para cada situação. Diferentes tecnologias conduzem
a diferentes desenhos organizacionais. Variações na tecnologia e no ambiente conduzem a
variações na estrutura organizacional. A origem desta teoria reside em estudos que demonstram
o impacto ambiental influenciando diretamente a estrutura e o funcionamento da organização.
Chiavenato (1983) afirma que a abordagem contingencial salienta que não se
atinge a eficácia organizacional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional,
ou seja, não existe uma forma única que seja a melhor para organizar no sentido de
se alcançar objetivos altamente variados das organizações dentro de um ambiente de
trabalho também variado.
50
Pense um momento sobre a afirmação de Warlich (1986): “continua não existindo uma
teoria administrativa aplicável a todos os casos e a todas as circunstâncias”.
Figura elaborada baseada em Chiavenato (2000)
Através da análise da figura acima é possível compreender que a Teoria da Contingência
aproveita o conhecimento de diversas teorias e suas contribuições. No entanto, a abordagem
contingencial mesmo tendo analisado outras escolas como a Teoria Clássica ou a Teoria de
Sistemas, aceitou suas premissas básicas, mas adaptou-as a outros termos, pois, nela nada é
absoluto ou universalmente aplicável. Tudo é composto de variáveis, sejam elas situacionais,
circunstanciais, ambientais, tecnológicas, econômicas; enfim diferem em diferentes graus
de variação. De todas as teorias administrativas, a abordagem contingencial enfoca as
organizações de dentro para fora colocando o ambiente como fator primordial na estrutura
e no comportamento das organizações. De um lado o ambiente oferece oportunidades e
recursos, de outro impõe ameaças à organização.
Para tentar exemplificar esta situação, lembre-se, por exemplo, de como eram as
organizações antes e depois da internet. Um ótimo exemplo é a educação, como atuavam
as escolas antes e depois do surgimento da internet. O exemplo da educação a distância
é bastante significativo, as escolas que conseguiram se adaptar às exigências do mercado
(ambiente externo) tiveram que se atualizar e oferecer novas modalidades de ensino, entre
elas a educação a distância, para atender às novas exigências dos consumidores.
Para refletir !
Depois de conhecer as diversas teorias administrativas e a sua evolução, existe
alguma teoria tão completa que responda a todas as situações e circunstâncias de
todos os tipos de organizações?
A Teoria Contingencial teve origem através de pesquisas realizadas para verificar quais
os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indústrias.
Para isso, alguns pesquisadores passaram a analisar os vários aspectos que compunham
51
o êxito ou não de várias organizações procurando compreender e explicar
o modo como as empresas funcionavam em diferentes condições.
Baseados nestes estudos os pesquisadores puderam confrontar como as
organizações interagem com as variáveis ambientais e as conseqüências para
Teoria Geral da
as técnicas administrativas e a relação funcional dentro das organizações.
Administração
A abordagem contingencial conclui que os fatores “ambiente” e
“tecnologia” são fundamentais para o equilíbrio e ponderação dentro das
organizações, podendo tais aspectos atuar como oportunidade ou restrições que influenciam a
estrutura e os processos internos da organização e que tais fatores devem ser constantemente
identificados, especificados e reformulados para uma Administração equilibrada e de acordo
com seu objetivo alcançado.
Mais uma vez pode-se utilizar o exemplo da internet para ilustrar a abordagem contingencial.
As organizações ao se defrontar com uma mudança ambiental e tecnológica (advento da internet)
têm que repensar o seu modo de agir e se reestruturar, adaptando-se ao ambiente externo.
De maneira resumida, pode-se dizer que os resultados dessas pesquisas conduziram à
seguinte conclusão: a estrutura de uma organização e o seu funcionamento são dependentes
da sua relação com o ambiente externo. O Contingencialismo parte do pressuposto que as
organizações são moldadas por seus ambientes.
Em geral, as pesquisas realizadas após a década de 70 mostraram que as organizações
bem sucedidas são aquelas capazes de adaptar-se e ajustar-se continuamente às demandas
ambientais com mais desenvoltura e agilidade.
Segundo o conceito de imperativo ambiental: a estrutura e a dinâmica da organização
são aspectos totalmente dependentes das condições ambientais; dão suporte ao pensamento
que o ambiente constitui a variável independente, enquanto as características organizacionais
funcionam como variáveis dependentes.
Esta proposta defende que as organizações com mais adaptabilidade, flexibilidade
às pressões, coações e contingências do ambiente, têm mais perspectivas de serem bem
sucedidas, ao contrário das organizações que não possuem esta capacidade e começam a
perder espaço no mercado.
Abaixo são apresentadas algumas idéias da Teoria Contingencial.
• Com a Teoria da Contingência muda o foco da gestão de dentro para fora
da organização;
• Ênfase no ambiente e nas necessidades do ambiente sobre a dinâmica
das organizações;
• Não existe “a melhor maneira” de se organizar, tudo depende das características
ambientais significativas p/ a organização;
• Não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo
é relativo, tudo depende.
Para compreender a origem da Teoria Contingencial é importante revisar algumas
das principais pesquisas que conduziram a essas conclusões.
52
Pesquisa de Chandler
Em 1962, Alfred Chandler Jr realizou uma séria investigação histórica abordando
a estratégia de negócios de quatro grandes empresas americanas: a DuPont, a General
Motors, a Standar Oil Co (New Jersey) e a Sears Roebuck & Co. Os resultados de sua
pesquisa demonstraram que as estruturas destas empresas foram necessariamente
adaptadas e ajustadas às suas estratégias durante toda as suas histórias. Alfred
Chandler pesquisou as mudanças ocorridas nas estruturas das organizações e as
suas relações com a estratégia de negócio utilizada. Suas conclusões indicaram que a
estrutura organizacional das empresas estudadas foram determinadas pelos diferentes
ambiente externos e diferentes estratégias assumidas.
Ambientes diferentes - Novas estratégias - Diferentes estruturas organizacionais
Pesquisa de Burns e Stalker
Poucas idéias tiveram tanta repercussão na literatura de teoria administrativa
contemporânea como as esboçadas por Tom Burns. Em 1961, Tom Burns e G. M Stalker,
dois sociólogos industriais, pesquisaram vinte indústrias inglesas procurando analisar
a correlação entre as práticas administrativas e o ambiente externo dessas indústrias.
Classificaram as indústrias em dois tipos: organizações mecanisticas e orgânicas.
Comentam os autores que o sistema “mecanista” parecia ser apropriado a uma
empresa que opera em condições ambientais relativamente estáveis, o outro, orgânico,
parecia exigido pelas condições ambientais em transformação.
No sistema mecanicista, a administração é baseada na hierarquia como
demonstrado em organogramas. É um sistema vertical em que as operações, o sistema
de trabalho, as informações seguem o padrão de comando do superior ao funcionário.
Devendo o indivíduo executar esta tarefa para o retorno ao superior, sem se preocupar
com a cumplicidade de seu trabalho na totalidade da organização.
No sistema orgânico, a estrutura é adaptada a condições instáveis, os sistemas de
trabalho são atribuídos a especialistas que executam suas tarefas com o conhecimento
global da importância delas para a empresa. Os indivíduos se interagem em suas
funções. Há comunicação entre indivíduos de categorias diferentes e hierarquias
diferentes, a chefia passa a ser parte do grupo, todos buscando um êxito comum.
Pesquisa de Lawrence e Lorsch
Foram escolhidas as indústrias de plásticos, alimentos empacotados e de
recipientes de alto e baixo desempenho, ambientes industriais de diferentes graus,
desde ambientes de rápida mudança tecnológica até ambientes estáveis que exigem
pequena diferença de organização. Essas pesquisas revelaram a relação entre a
organização e a tecnologia adotada, servindo de base para a Teoria Contingencial.
As organizações precisam ser ajustadas ao sistema das condições ambientais. Os
aspectos universais devem ser substituídos por adaptações internas de acordo entre
organização, ambiente e tecnologia.
Pesquisa de Joan Woodward
Joan Woodward foi uma socióloga industrial inglesa que pesquisou sobre os
princípios de administração em 100 diferentes empresas.
Estas empresas foram classificadas em três grupos de tecnologia de produção
cada qual desenvolvendo diferentes maneiras de produzir:
Produção Unitária: é feita por unidades ou pequenas quantidades. Os trabalhadores
usam variadas ferramentas. O processo de produção é menos padronizado.
53
Teoria Geral da
Administração
Produção em massa: é feita em grande quantidade. Os
trabalhadores operam máquinas e linha de produção ou montagem
padronizados. Como as montadoras de veículos.
Produção em Processo: um ou mais operários lidera um
processo total ou parcial de produção. A participação humana é pouco
usada. Ex: as refinarias de petróleo, as siderúrgicas, etc. Nessas três
tecnologias, casa uma tem um processo de produção diferente. A tecnologia extrapola
a produção influenciando toda a organização empresarial.
As conclusões da pesquisa de Woodward indicam que a tecnologia adotada para
uma empresa determina a sua estrutura e seu comportamento organizacional.
Os resultados destas pesquisas surpreendentemente conduziram a uma nova
concepção de organização: a estrutura de uma organização e o seu funcionamento são
dependentes da interface com o ambiente externo. Em outros termos, não há uma única e
melhor forma de organizar (the best way).
Com a Teoria da Contingência acontece o deslocamento da visão de dentro para fora
da organização: a ênfase dada para o ambiente e as demandas ambientais sobre a dinâmica
organizacional. Para a abordagem contingencial são as características ambientais que
condicionam as características organizacionais; assim, não há uma única melhor maneira de
se organizar. Tudo depende das características ambientais importantes para a organização.
Essa visão relativista da teoria da contingência mostra que as características da
organização não dependem dela própria, mas das circunstâncias ambientais e da tecnologia
que ela utiliza. Ela se baseia em outras teorias para explicar os fenômenos.
Os contingencialistas tiraram muito a responsabilidade de evolução e desenvolvimento
da empresa colocando uma maior responsabilidade nas características ambientais e na
tecnologia, dizendo que elas condicionam as características organizacionais.
A Teoria da Contingência assumiu uma perspectiva diferenciada com base na premissa de que
as organizações são sistemas abertos, cujo funcionamento depende de variáveis situacionais.
Ainda que exista uma enorme possibilidade de variáveis capazes de influenciar a estrutura
e o funcionamento das organizações, as mais importantes são as logo abaixo apresentadas:
• Incerteza ambiental: deriva da capacidade para compreender e controlar as ações,
quer internas ou externas à organização. Entre estas últimas incluem-se a dos consumidores
e fornecedores. Por causa da incerteza a previsão é uma tarefa muito arriscada;
• Tecnologia: as organizações, ao fornecerem diferentes produtos e serviços,
usam diferentes tecnologias; estas podem variar, indo das mais simples às mais
sofisticadas. As novas tecnologias não só transformam substancialmente a interação
entre o homem e a máquina, como mudam completamente o funcionamento das
organizações no campo das relações interpessoais, comunicação, organização do
trabalho, estruturas e design organizacional; e
• Tamanho das organizações: segundo a Teoria da Contingência, o tamanho da
organização condiciona a estrutura e as práticas com vista à eficiência. Assim, formas
de controle centralizadas e personalizadas são mais apropriadas para pequenas
organizações, ao passo que formas de controle descentralizadas e impessoais são
mais adequadas para as grandes organizações.
Fonte: SERRA, 2005
54
Devido a importância destes temas para as organizações, vamos analisar rapidamente
as variáveis “incerteza ambiental” e “tecnologia”.
Aprofundando o entendimento sobre “Incerteza Ambiental”. Ambiente é compreendido
como tudo aquilo que envolve externamente as organizações (ou sistemas) é o contexto, o
cenário que cerca as empresas, mas que influencia internamente uma organização.
Para refletir !
Imagine uma pequena farmácia de bairro. Que influências ambientais podem
afetar esta farmácia?
Ambiente econômico: será que o aumento da taxa de juros, variação cambial, o
aumento da inflação, o aumento do salário mínimo irão afetar esta pequena farmácia?
Ambiente legal: será que as mudanças na legislação sanitária, leis trabalhistas,
leis fiscais podem atingir o pequeno mundo desta farmácia?
Ambiente político: será que as condições políticas do país podem ajudar ou
prejudicar o dia a dia desta farmácia?
Ambiente demográfico: variações na taxa de crescimento da população, raça,
religião, distribuição geográfica, também irão afetar a farmácia do bairro?
Todas essas condições interagem entre si, e suas forças juntas têm efeito direto
ou indireto na farmácia do bairro !
O que se conclui é que qualquer organização, pública, privada, de qualquer setor,
de qualquer tamanho estará sujeita à interferências ambientais. Quando aumenta o salário
mínimo isto terá impacto direto nos negócios, sejam eles grandes ou pequenos. Enfim, os
dirigentes das empresas não podem permanecer isolados dentro das organizações. Muito
pelo contrário, é obrigação do administrador conhecer o que acontece fora da sua empresa,
com os seus clientes, concorrentes, fornecedores. Assim como é obrigação do administrador
manter-se atualizado com tudo o que acontece não apenas no seu bairro, mas, principalmente,
na sua cidade, país e também no mundo.
O “ambiente” pode ser dividido em duas espécies: o ambiente geral que é o
macroambiente que afeta direta ou indiretamente toda e qualquer organização e é constituído
de um conjunto de condições semelhantes, são elas tecnológicas, legais, políticas,
econômicas, demográficas, ecológicas ou culturais.
O ambiente geral é genérico, mas as organizações têm também o ambiente
particular ou de tarefa.
O ambiente de tarefa é o de operações de entrada e de saída e é constituído por
fornecedores, clientes, concorrentes e entidades reguladoras, ou seja, fatores externos que
diretamente interagem com a empresa.
O mais importante é que apesar do ambiente externo estar constantemente mudando
e gerando incertezas ele pode se constituir tanto em ameaça ou em oportunidades para a
organização, dependendo apenas da percepção dos dirigentes das organizações, tanto que
o mesmo ambiente pode ser interpretado de maneiras diferente por duas organizações.
Um exemplo disso é a questão da abertura dos mercados ocorrida no Brasil no
período do governo Collor. Para muitas empresas, a abertura do mercado e a chegada das
multinacionais significaram a falência, pois possuíam estrutura de custos muito elevada e
não tinham como competir com as empresas estrangeiras. No entanto, muitas organizações
perceberam as oportunidades e aprenderam com a crise, adaptando as suas estruturas e
conseguindo superar a concorrência internacional.
55
Teoria Geral da
Administração
No mundo atual, onde o fenômeno da globalização é cada vez maior,
tornando o ambiente mais dinâmico, incerto e com muita informação, as
organizações têm necessidade de inovação, renovação e busca contínua
para garantir a sobrevivência, o crescimento e o sucesso da organização.
A organização deve entender em que contexto está inserida, analisando
os fatores que atuam sobre ela, tais como: forças econômicas, tecnológicas,
sociais, culturais, demográficas e ecológicas. Com o objetivo de identificar,
estudar e traçar novas políticas compatíveis com as exigências do novo ambiente.
Hoje, a organização não deve prender-se a um único conjunto de princípios para
tornar-se “uma boa organização”, seguindo um sistema gerencial, que pode servir como
modelo ideal, ao qual a empresa poderia ou deveria aproximar-se.
Também é importante analisar outro fator importante destacado pela Teoria
Contingencial: a tecnologia.
Sob um ponto de vista administrativo, a tecnologia pode ser vista como algo que se
desenvolve predominantemente nas organizações, através de conhecimentos acumulados
e desenvolvidos sobre o significado e execução de tarefas - know-how - e pelas suas
manifestações físicas decorrentes - máquinas, equipamentos, instalações - constituindo
um enorme complexo de técnicas usadas na transformação dos insumos recebidos pela
empresa em resultados, isto é, em produtos e serviços.
Toda organização tem que adotar uma tecnologia podendo ser ela tosca, isto é,
grosseira, rude ou sofisticada, como o uso de computadores, mas todas as organizações
precisam de uma tecnologia para funcionarem e chegarem aos fins desejados.
A tecnologia pode estar ou não incorporada a bens físicos. A tecnologia incorporada
está contida em bens de capital, matérias-primas intermediárias e componentes (hardware). A
tecnologia não incorporada encontra-se nas pessoas - como técnicos, peritos, especialistas,
engenheiros, pesquisadores - sob formas de conhecimentos intelectuais ou operacionais,
facilidade mental ou manual para executar as operações, ou em documentos que a registram
e visam assegurar sua conservação e transmissão - como mapas, plantas, desenhos, projetos,
patentes, relatórios (software).
Em suma, tecnologia é o conhecimento que pode ser utilizado para transformar elementos
materiais em bens ou serviços, modificando sua natureza ou suas características.
A tecnologia tem a propriedade de determinar a natureza da estrutura e do
comportamento organizacional. Existe um forte impacto da tecnologia sobre a vida, natureza
e funcionamento das organizações.
Para refletir !
Lembram das locadoras de fitas VHS? Há poucos anos atrás muitas locadoras de
vídeo ofereciam aos seus clientes apenas a opção em VHS. A tecnologia avançou e de
repente as pessoas começaram a utilizar o DVD. Na época, várias locadoras de vídeo
começaram a oferecer a opção em DVD, mas outras demoraram de fazer a transição
e perderam espaço no mercado. Atualmente, é quase uma raridade uma locadora de
vídeos de VHS. Por isso, é muito importante estar atento às mudanças tecnológicas
que estão acontecendo ao redor das organizações. Algumas dessas tecnologias podem
definir o futuro das empresas.
56
A tecnologia, em nome do progresso, cria incentivos em todos os tipos de empresas,
para levar os administradores a melhorarem cada vez mais a eficácia, mas sempre dentro
do critério normativo de produzir eficiência.
Uma organização comprometida com uma tecnologia específica pode perder a chance
de produzir um outro produto para outras organizações de tecnologias mais flexíveis pois a
cada dia a tecnologia fica mais especializada e a flexibilidade da organização de rapidamente
passar de um produto para outro pode decrescer.
Conclusões sobre a Teoria Contingencial
A mais notável contribuição dos autores da abordagem contingencial está na
identificação das variáveis que produzem maior impacto sobre a organização, como
ambiente e tecnologia, para então predizer as diferenças na estrutura e no funcionamento
das organizações devidas às diferenças nestas variáveis.
A Abordagem Contigencial marca uma nova etapa no estudo da Teoria Geral da
Administração, assumindo uma abordagem eclética, comparando as demais teorias
administrativas existentes à luz dessas variáveis, aplicando seus diversos princípios em
cada situação distinta de cada organização.
Para cada uma das “Teorias Administrativas”, há uma maneira diferenciada de administrar.
A Teoria Contingencial afirma que não existe uma teoria mais certa que a outra. Para cada
situação são utilizados critérios diferenciados, pois depende da situação do ambiente.
As atitudes administrativas deverão ser tomadas de acordo com o momento, já que a situação
é que mostrará qual o procedimento correto a ser adotado para a solução dos problemas.
A Teoria da Contingência enfatiza o mais recente estudo integrado na teoria da Administração;
é sem dúvida a mais eclética de todas as teorias da Administração, pois, além de considerar
as contribuições das diversas teorias anteriores, consegue coordenar os princípios básicos da
Administração como: as tarefas, a estrutura, as pessoas, a tecnologia e o ambiente.
Cada organização requer sua própria estrutura organizacional dependendo das
características de seu entorno e de sua tecnologia. Assim, para a teoria da Contingência, os
dois grandes desafios para as organizações modernas são o ambiente e a tecnologia.
Dentro da Teoria Contingencial, as teorias administrativas anteriores são colocadas à
prova, sua conclusões são confirmadas (cada uma de acordo com sua época, necessidade,
ambiente, interação, compatibilidade, etc.), atualizadas, ampliadas, integradas dentro de uma
abordagem mais complexa, permitindo, assim, uma visão conjunta, abrangente com maior
maleabilidade e adaptação para cada organização e para a Administração em um todo.
GLOBALIZAÇÃO, COMPETITIVIDADE E TERCEIRIZAÇÃO: O
CASO NIKE
Caso Nike
A Nike é a maior empresa de footwear (tênis e afins) e vestuário esportivo do
planeta, presente em cerca de 140 países. A sua qualidade é baseada na performance
e na confiabilidade dos tênis, vestuário e do equipamento; no desenvolvimento de novos
produtos, no preço, na identidade de marca através de ações de comunicação e marketing,
e na sustentação de ralações junto aos consumidores. As principais atividades da empresa
envolvem design, pesquisa e desenvolvimento de produtos e marketing.
57
Teoria Geral da
Administração
Os produtos Nike são produzidos por empresas terceirizadas,
geralmente fora dos EUA – exceto parte dos vestuários, que também
são produzidos nos EUA. Os produtos de footwear são desenvolvidos
primeiramente para os atletas endossados pela Nike, para depois serem
adaptados ao público geral que os utilizam não só para atividades
físicas, mas principalmente para propostas cotidianas e de lazer. As
categorias líderes de vendas do footwear são: corrida, basquete, infantil, cross-training
e feminino. Entretanto, também há os segmentos de: atividades outdoor, tênis, golfe,
futebol, basebol, ciclismo, vôlei, luta livre, atividades aquáticas, trilhas e escaladas,
além de outras atividades recreacionais. A área de vestuário esportivo e acessórios
complementa a linha de footwear nas diversas categorias expostas.
A Nike está presente em 140 países e opera 19 centros de distribuição na Europa,
Ásia, Austrália, América Latina e Canadá, e também distribui seus produtos através
de empresas licenciadas e distribuidores independentes, atingindo aproximadamente
30.000 pontos de venda fora dos EUA.
É fundamental para uma corporação do porte da Nike se valer de marcas
registradas e patentes, o que acontece em mais de 100 países. O intuito é se diferenciar
da concorrência e agregar valor aos produtos desenvolvidos e comercializados pela
companhia, principalmente em decorrência dos gastos com P&D, design e marketing.
O braço internacional da corporação possui subsidiárias nos seguintes países:
Argentina, Austrália, Áustria, Bélgica, Brasil, Canadá, Chile, Croácia, Republica Checa,
Dinamarca, Finlândia, França, Alemanha, Hong Kong, Hungria, Indonésia, Índia, Irlanda,
Itália, Japão, Coréia, Malásia, México, Nova Zelândia, Holanda, Noruega, Filipinas,
Portugal, Polônia, Cingapura, Eslovênia, África do Sul, Espanha, Suécia, Suíça, Taiwan,
Tailândia, Turquia, Reino Unido e Vietnã. Em termos de produção, a maior parte dos
vestuários Nike é fabricada fora dos EUA, concentrados, principalmente nos seguintes
países: Bangladesh, China, Hong Kong, Índia, Indonésia, Malásia, México, Paquistão,
Filipinas, Sri Lanka, Taiwan e Tailândia. Os produtos de footwear são, exclusivamente,
fabricados fora dos EUA, visando o mercado internacional, e estão concentrados
na: China, Indonésia, Vietnã, Tailândia, Itália, Taiwan e Coréia do Sul. Além disto, há
acordos de produção com fabricantes independentes, visando os mercados internos,
na Argentina, África do Sul, Brasil, México e Zimbábue. São 22,700 empregados diretos
e projeção de aproximadamente um milhão de vagas indiretas. (www.nike.com)
Sobre a Concorrência, a indústria esportiva dos calçados, do vestuário e do
equipamento é bastante competitiva. A Nike compete internacionalmente com um
número crescente de companhias nestes ramos, mas os principais concorrentes eram,
até 2005, Reebok e Adidas. Como, em agosto de 2005, a Adidas adquiriu as ações da
Reebok, numa aquisição total de US$3,8 bilhões, tornando-se a segunda corporação do
ramo esportivo, com faturamento previsto de US$ 11,1 bilhões, atrás somente da Nike,
com faturamento de US$13,7 bilhões em 2004, ela pode ser considerada a principal
concorrente da Nike na disputa pelo mercado mundial.
Sobre o faturamento, em 2005 o faturamento global da companhia atingiu quase
US$ 14 bilhões, sendo o mercado americano responsável por US$ 5,2 bilhões (corresponde
a 37% do faturamento), o mercado internacional, por US$ 7 bilhões (corresponde a 50%
do faturamento) e US$ 1,8 bilhões relacionados às subsidiárias Nike Golf, Cole Haan,
Bauer, Nike Hockey, Hurley, Converse e Exeter (corresponde a 13% do faturamento).
58
A estratégia global da Nike é centralizada e planejada na matriz da corporação,
no Nike Campus, no Oregon/EUA e é baseada no conceito de valorização de imagem de
marca – branding. A Nike vende atitude, não produtos. E a atitude propagada pela Nike
extravasa o mundo esportivo, passando por todos os setores da empresa: Produção,
Pesquisa & Desenvolvimento, Responsabilidade Social, Estrutura Física, Marketing.
Produção: depois de muitos ataques que arranharam (e arranham) a imagem
corporativa, associados à exploração de mão de obra nos países subdesenvolvidos e
à discrepância entre custo de produção e valor de revenda, a empresa tem melhorado
a remuneração e condições de trabalho de seus funcionários terceirizados (condições
ainda precárias e funcionários ainda mal remunerados) e estabeleceu uma política de
aproximação com as comunidades carentes norte americanas;
Pesquisa & Desenvolvimento: a corporação tem enfatizado sua preocupação
com a melhora da performance dos atletas pelo domínio de know-how tecnológico, o
que pode ser constatado em inovações como sistema de amortecimento Shox, sistema
de distribuição de calor Dry Fit, etc;
Responsabilidade Social: a Nike vêm cultivando a imagem de empresa
responsável através do apoio a ONGs e eventos com cunho ecológico e social (Air to
Earth – programa de reciclagem de produtos Nike; P.L.A.Y. - Participate in the Lives of
America’s Youth – programa de integração de jovens carentes; Race to Stop Global
Warming – patrocínio de corrida contra o aquecimento global; etc.);
Estrutura Física: Além das lojas conceituais chamadas Nike Town, é muito relevante
o exemplo do Nike Campus, conjunto de 11 prédios com layout de uma universidade
americana, está distribuído numa grande área verde, fora da cidade. Lá são criados,
desenvolvidos e testados todos os produtos Nike. Os prédios abrigam uma enorme
academia de ginástica; um paredão com 25 metros de altura para “wall climbing”; uma
piscina olímpica com 15 raias; quadras de basquete, golfe e tênis; uma pista de corrida
com cobertura que contorna todo o campus; e, no meio de tudo, três campos de futebol
– os “Ronaldo Fields”, com direito a uma estátua de bronze do jogador. Cada centímetro
quadrado da Nike é uma quadra de esportes. Todo funcionário é um laboratório de testes.
Parte do trabalho dos mais de três mil funcionários também é praticar esporte;
Marketing: A Nike percebeu que propaganda é a matéria-prima dos seus
produtos, e busca criar conceitos associados ao espírito Nike na mente do consumidor.
Toda a atitude descrita acima e difundida pela corporação é fundamental na formação
de uma imagem de marca que associa a Nike com tecnologia esportiva, paixão pelo
esporte e responsabilidade social.
Conclusão
A Nike é a representação de uma corporação global que trabalha o desenvolvimento
de marca (branding) de modo bastante abrangente, com o desenvolvimento de produtos
qualificados através de forte investimento em Pesquisa & Desenvolvimento; utilização do
Design para tornar os produtos mais atraentes e desejáveis; construção de posicionamento
através de Publicidade criativa e global, com forte valorização de imagens e trilhas;
Patrocínio de atletas e equipes com desempenho destacado em competições internacionais;
Patrocínio ou Promoção de eventos esportivos; Apoio a ações de responsabilidade social;
Desenvolvimento de espaços conceituais reais (Nike Towns) e virtuais (websites). O
somatório deste conjunto de abordagens, trabalhados de forma sinérgica e integrada,
reforçam positivamente a construção da identidade de marca Nike.
Adaptado de: “Um case de Marketing Global: Nike”. Autor: Aryovaldo de Castro
Azevedo Junior. Paper apresentado no Intercom – Sociedade Brasileira de Estudos
59
Interdisciplinares da Comunicação - XXX Congresso Brasileiro de Ciências
da Comunicação – Santos – 29 de agosto a 2 de setembro de 2007
Teoria Geral da
A Nike é um caso emblemático de uma empresa globalizada, com
foco em seu negócio, que utiliza a agressividade do marketing para manter
a sua posição como líder de mercado. É uma empresa que comercializa
produtos esportivos, mas que não produz uma única peça. Todo o seu processo de
produção e distribuição é terceirizado e o foco do seu negócio é o design, a pesquisa e o
desenvolvimento de produtos e marketing.
Dentro deste foco, a Nike tenta se diferenciar da concorrência, agregando valor aos
produtos desenvolvidos e comercializados, principalmente através dos gastos em Pesquisa
& Desenvolvimento, design e marketing. Ou seja, a presença de tecnologias inovadoras em
seus produtos é um grande diferencial.
A presença da empresa em diversos países, seja através de produção diferenciada,
seja através de centros de distribuição ou da sede da empresa é uma demonstração do
seu papel global. A globalização, para a Nike, é algo vivenciado no seu dia-a-dia e não um
conceito distante da empresa.
No entanto, a pressão do ambiente (clientes, sociedade, países e concorrentes) por uma
postura mais de “responsável” atinge o seu modo de produzir. A exploração de mão de obra nos
países subdesenvolvidos e a discrepância entre o custo de produção e o valor de revenda, forçaram
a empresa a intervir nas condições precárias de trabalho de seus funcionários terceirizados.
Apesar de a Nike não ser a responsável pelas condições sociais de países subdesenvolvidos,
a pressão pela “responsabilidade social”, fez com que a empresa tivesse que rever conceitos e
posturas em relação às empresas terceirizadas, buscando uma política de aproximação com as
comunidades carentes. Para adequar-se às pressões de “responsabilidade social”, a Nike vem
cultivando a imagem de empresa responsável através do apoio a ONGs.
Toda a estratégia competitiva da Nike apóia-se na Pesquisa & Desenvolvimento, a
corporação tem enfatizado sua preocupação com a melhora da performance dos atletas pelo
domínio de know-how tecnológico e é baseada no conceito de valorização de imagem de
marca – branding. Segundo o caso apresentado, a Nike vende atitude, não produtos.
O caso da empresa Nike é ilustrativo das estratégias adotadas pelas empresas para
sobreviver às “incertezas ambientais”. A Nike foi inovadora porque soube antecipar tendências
antes dos concorrentes e foi corajosa para tomar medidas importantes que iriam garantir a
sua sobrevivência no longo prazo, como é o caso da terceirização da produção.
A Nike representa a empresa multinacional, com estrutura enxuta, com filiais espalhadas
por quase todo o mundo. Uma empresa sem fronteiras, que busca sempre o custo baixo de
produção e dedica-se integralmente a uma estratégia agressiva de marketing.
Em um mundo globalizado, a existência de empresas transnacionais e multinacionais
é um símbolo da ausência de fronteiras comerciais entre os países. Porém, apesar do
seu mercado ser global, a competitividade é bastante elevada neste mercado o que exige
estratégias agressivas de marketing.
Como foi visto anteriormente na Teoria Contingencial, existem variáveis que influenciam
na tomada de decisões e no modo de agir das organizações. Entre estas variáveis, a
“incerteza ambiental” e a “tecnologia” são muito importantes. Através da análise do caso da
Nike, observa-se que o ambiente externo de competitividade e globalização, fez com que
a empresa adotasse algumas atitudes como a terceirização, focando as suas atividades no
marketing e terceirizando todo o seu processo produtivo e o investimento pesado em pesquisa
e desenvolvimento, buscando desenvolver novas tecnologias, que pudessem diferenciar seus
Administração
60
produtos. Além disso, a pressão social fez com que a empresa adotasse posturas “socialmente
responsáveis”, interferindo no modo de operação das empresas terceirizadas.
Para compreender melhor este contexto é importante ter claros alguns conceitos.
Na parte anterior, estudamos os conceitos de “ambiente” e “tecnologia”. Neste momento,
compreenderemos os conceitos de “competitividade”, “globalização” e “terceirização”.
O que significa competitividade?
Apesar de aparentemente trivial, competitividade ainda é um conceito virtualmente
indefinido. São tantos os enfoques, abrangências e preocupações às quais se busca
associá-la que não é sem razão que os trabalhos sobre o tema têm por norma iniciarem
estabelecendo uma definição própria para o conceito.
Em ampla resenha sobre o assunto, Haguenauer (1989) organiza os vários
conceitos de competitividade em duas famílias:
i) competitividade como desempenho - nessa vertente, a competitividade é de alguma
forma expressa na participação no mercado (market-share) alcançada por uma firma em um
mercado em um momento do tempo. A participação das exportações da firma ou conjunto
de firmas (indústria) no comércio internacional total da mercadoria apareceria como seu
indicador mais imediato, em particular no caso da competitividade internacional.
ii) competitividade como eficiência - nessa versão, busca-se de alguma forma
traduzir a competitividade através da relação insumo -produto praticada pela firma,
na capacidade da empresa de converter insumos em produtos com o máximo de
rendimento. Nessa versão eficiência, a competitividade é associada à capacidade de
uma firma/indústria de produzir bens com maior eficácia que os concorrentes no que
se refere a preços, qualidade (ou a relação preço-qualidade), tecnologia, salários, e
produtividade, estando relacionada às condições gerais ou específicas em que se
realiza a produção da firma/indústria vis a vis a concorrência.
Fonte: KUPFER, David. PADRÕES DE CONCORRÊNCIA E COMPETITIVIDADE. * Versão ligeiramente revista do Texto para Discussão
265, IEI/UFRJ, publicado nos Anais do XXEncontro Nacional da ANPEC, Campos de Jordão, SP.
Portanto, analisando-se o caso da Nike, observa-se que ela busca a competitividade
nestes dois sentidos: competitividade como desempenho e competitividade como eficiência.
Competitividade como desempenho pode ser identificada através das estratégias de
marketing adotadas pela empresa para se manter como líder no mercado: fortalecimento
da marca, busca de novas tecnologias, marketing focado nas idéias de paixão pelo esporte
e tecnologia esportiva, sempre fortalecendo a sua marca.
Por outro lado, a Nike também busca a competitividade como eficiência, quando busca
a redução dos seus custos com a terceirização dos processos produtivos para países em
que a mão de obra é barata e a relação custo/lucratividade seja maior. Portanto, a Nike está
preocupada não apenas em manter a sua liderança no mercado, mas também em garantir
uma maior lucratividade em seu negócio.
Para isso, a empresa expandiu os seus negócios para diversos mercados no mundo,
transformando a empresa americana de uma visão local para uma visão global. Porém, o
que significa globalização?
O que significa globalização?
Para Ribeiro (2003), é um processo social que gera mudanças na estrutura
política e econômica das sociedades e falando economicamente significa integração
dos mercados em âmbito mundial. Ribeiro (2003) ainda analisa que a globalização é um
61
Teoria Geral da
Administração
avanço do processo de internacionalização econômica, social, cultural
e política que vem ocorrendo mundialmente ao longo dos anos 80.
Muitos pensam que a globalização é um acontecimento recente,
porém acontece desde o Tratado Geral de Tarifas e Comércio (GATT)
que foi estabelecido em 1947, porém se intensificou ao longo do tempo,
com a maior velocidade dos transportes e das comunicações. O Tratado
foi substituído pela Organização Mundial do Comércio (OMC) que atualmente regulam
as relações comerciais.
Analisando do ponto de vista do consumidor, a globalização significa conforto e
busca pela economia, pelo fato de dar acesso a produtos de boa qualidade e preços
muitas vezes atrativos. Se analisarmos a globalização do ponto de vista social, veremos
sinais de menos inclusão, pois aumenta a polarização entre os países e classes quanto
a distribuição de riqueza, renda e emprego.
Atualmente, a globalização está inserida em um processo mais rápido e
abrangente, originado pela revolução das comunicações que permitiu a troca de
informações rapidamente, mesmo se tratando de lugares distantes.
Obs: Trecho retirado do material impresso da disciplina Introdução a Administração.
Portanto, a Nike é uma empresa que simboliza a globalização porque atua em uma
grande diversidade de países com a sua marca, seus produtos, considerando o mercado
como algo muito mais amplo do que a limitação das fronteiras entre os países.
A globalização talvez tenha sido um dos processos de internacionalização
econômica e integração dos mercados que mais afetou as organizações nas últimas
décadas. Vamos ver um exemplo.
Para refletir !
Ao visitar uma pequena pizzaria de um bairro de classe média de Salvador,
João percebeu que aquele pequeno negócio também sofria os efeitos da globalização.
O surgimento de franquias de empresas americanas de fast food no bairro era um
primeiro indicativo de que a pizzaria deveria rever as suas estratégias de custos para
garantir a sua sobrevivência. Além disso, estas lanchonetes e pizzarias que chegavam
no formato de franquias, apresentavam um forte investimento em marketing. A pequena
pizzaria também teve que começar a se preocupar com propaganda e publicidade.
Para garantir a qualidade de seus produtos, esta pequena pizzaria preza pelo uso de
matérias-primas importadas e/ou de primeira qualidade como a farinha de trigo, o azeite
e o extrato de tomate. No então, o dono da pizzaria observou que estes produtos são
em sua grande maioria importados e variam de preço em função da variação cambial
e do que acontece em outros países muito distantes da realidade da pequena pizzaria.
Portanto, não existe outro jeito a não ser adaptar-se ao mundo globalizado.
Competitividade e globalização são conceitos atuais e que precisam ser bem
compreendidos pelos administradores. E a terceirização? O que significa terceirizar?
62
O que significa terceirização?
A terceirização é um conceito moderno de produção, que se firma na parceria
consciente entre as empresas especializadas em determinados ramos. Terceirização é
o conjunto de transferência de produção de partes que integram o todo de um mesmo
produto. Alguns autores consideram que a terceirização é o primeiro passo para a
entrada no competitivo mercado mundial, uma alternativa às empresas de se adaptarem
à nova realidade do mercado, a modernização e a globalização da economia. Com a
globalização e os esforços dos países para ocuparem um lugar de destaque no mercado
mundial, o fenômeno da terceirização vem se expandindo a cada dia. A terceirização
se caracteriza quando uma determinada atividade deixa de ser desenvolvida pelos
trabalhadores de uma empresa e é transferida para uma outra empresa, a terceira.
Este processo pode se dar de duas maneiras diferentes, mas não excludentes:
• A desativação, parcial ou total, de setores produtivos. A empresa que terceiriza,
deixa de produzir e passa a suprir suas necessidades comprando de outras empresas;
• A contratação de uma ou mais empresas que alocam trabalhadores para
execução de algum serviço no interior da empresa cliente.
No caso da Nike, a terceirização chegou ao ponto de que a empresa dedica-se
apenas aos setores de marketing, design, pesquisa e desenvolvimento. Todas as demais
atividades da empresa, produção, fabricação, distribuição, canais de vendas, entre outros,
foram terceirizados. A idéia é que a empresa deve dedicar-se ao que realmente faz bem.
No caso da Nike, a empresa se dedica ao marketing e ao design, buscando sempre novas
tecnologias que possam diferenciar os seus produtos.
A terceirização, a competitividade e a globalização são fatores ambientais que exigem que
as empresas se adaptem a essas realidades para garantir a sua sobrevivência no mercado.
QUALIDADE DE VIDA PARA OS TRABALHADORES: O CASO
NATURA
Natura: A Fábrica Transformada em Comunidade
Na nova fábrica da Natura em Cajamar SP, os corredores externos envolvem e
ligam o conjunto num modelo de arquitetura que lembra um museu de arte moderna.
No interior dos prédios, cerca de 3.000 pessoas trabalham em sincronia para colocar
diariamente no mercado 800.000 itens de produtos com a marca da empresa. Máquinas,
equipamentos e painéis eletrônicos – descendentes diretos do velho kanban japonês –
estão por toda a parte. Mesmo assim, a fábrica da Natura, uma das maiores produtoras
de cosméticos do país, é silenciosa, limpa e arejada. Uma potente rede de cabos de
fibra óptica percorre toda a construção. Por ela, podem correr desde os comandos
para a produção até fitas de cinema. O projeto modular faz com que a capacidade de
produção possa ser duplicada em um fim de semana na busca de flexibilidade. Não há
muros cercando a nova fábrica. Na busca de integração e transparência, suas estruturas
translúcidas e minimalistas permitem que os funcionários trabalhem em meio a uma
paisagem formada por um pedaço preservado de Mata Atlântica, com árvores nativas,
63
Teoria Geral da
Administração
jabuticabeiras e uma ferrovia do início do século passado, desativada
em 1983. A idéia é que uma pequena locomotiva circule de tempo em
tempo trazendo levas de visitantes à fábrica.
O Novo Espaço Natura – como a fábrica foi batizada – é uma
revolução diante do que, em boa parte do século XX, foi chamado linha
de produção. As diferenças de aspecto, embora impressionantes, formam
o lado menos importante da mudança de um modelo para outro. A arquitetura é apenas
um reflexo de conceitos e de crenças corporativas que devem marcar o terceiro século
da industrialização. Fábricas continuarão a existir e a dar empregos enquanto o mercado
precisar de bens prosaicos, como roupas, carros, CDs, pipoca de microondas, sabonetes e
computadores pessoais. Mas elas farão tudo isso de forma diferente, com pessoas diferentes
e, como conseqüência disso, exigirão um novo modelo de gestão e de liderança.
As pessoas querem sentir que são parte de algo maior. Elas têm a necessidade
de compartilhar idéias, problemas e objetivos, diz a prefeita do Espaço Natura. Ela é a
gerente do Espaço Natura. Seu dia-a-dia consiste em cuidar para que os funcionários
trabalhem em locais adequados, que as áreas de lazer funcionem e sejam conservadas,
que as pessoas se encontrem e dividam experiências – quaisquer que sejam elas. A
existência de uma prefeita na fábrica da Natura é um sinal da necessidade que as
empresas hoje têm de se transformar em comunidades, com ritos próprios, autenticidade,
valores em comum e intersecção entre trabalho e vida pessoal. Paixão, Criatividade,
Compromisso: essas são as qualidades mais necessárias para as empresas que
quiserem vencer no novo mundo dos negócios, diz o americano Jim Stuart, fundador
do The Leadership Circle, um programa de desenvolvimento para presidentes de
empresas. Essas são também as qualidades que estão mais em falta na maioria das
corporações. As pessoas ainda se sentem parte dos meios de produção. Por que?
Porque os líderes as tratam dessa forma, diz Stuart.
Os funcionários da Natura trabalham hoje numa espécie de minicidade, onde
podem deixar a roupa para lavar e as crianças na creche, ir ao banco, consultar livros numa
biblioteca, ir com a família ao clube nos fins de semana. O espaço está preparado para
receber cerca de 10.000 visitantes por ano – um grupo formado por estudantes, fornecedores
e revendedoras da marca. Consumidores são chamados a testar novos produtos em
ambientes que reproduzem quartos de bebê e clínicas de beleza. Os funcionários dizem
que as coisas estão sempre mudando, mas isso não significa pressão ou sacrifício. A coisa
mais legal dessa empresa é que todo mundo procura fazer sempre melhor.
Para erguer o Espaço, a Natura investiu cerca de 200 milhões de reais. Uma
fábrica convencional certamente custaria bem menos. Pomares, piscinas, auditórios,
salas de treinamento e berçários significam custo extra. A razão do investimento foi criar
um ambiente que revelasse – para o público interno e externo – seus valores básicos:
qualidade, transparência, equilíbrio. Na fábrica do futuro, os funcionários não serão
encarados como meios de produção – recursos humanos – mas como membros de
uma comunidade, com valores, objetivos e rituais em comum.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das
organizações. São Paulo: Ed.Atlas, 2004, 8ª edição.
64
Estudamos anteriormente, o Taylorismo, o Fordismo, a Teoria Clássica e a Teoria
Burocrática. Nestas escolas, o ser humano sempre foi considerado como uma parte da empresa,
um recurso que deveria ser utilizado nas organizações. Taylor, por exemplo, considerava que o
homem era motivado apenas por questões econômicas, não existindo necessidade de motiválo ou de tentar compreendê-lo, porque apenas incentivos financeiros poderiam alterar o seu
modo de atuação. Na Teoria Clássica, a preocupação de Fayol estava centrada na estrutura
e o que era importante era manter a autoridade e a hierarquia bem definidas.
Somente com o surgimento da Escola das Relações Humanas, o ser humano passa
a ter um papel importante nas organizações. Os estudos de Hawthorne indicaram que o
funcionário não era apenas um peça dentro do processo produtivo. O ser humano, quando
incentivado e motivado, poderia produzir muito mais. Estes estudos foram aprofundados
com os estudos da Teoria Comportamental, com Maslow, Herzberg, entre outros.
No caso da Natura, observa-se uma preocupação com a arquitetura e com a
disponibilidade de um espaço para os funcionários, com uma série de atividades e serviços
oferecidos, proporcionando um ambiente de trabalho agradável para os funcionários.
Analisando o caso, percebe-se que a empresa Natura investiu cerca de 200 milhões
de reais, segundo o texto acima “uma fábrica convencional certamente custaria bem menos”.
Pergunta-se por que a Natura optou por um investimento deste porte?
Dois fatores principais podem ser identificados: produtividade dos funcionários e imagem
institucional da empresa. Os administradores identificaram que funcionários satisfeitos produzem
mais. Para garantir a sua produtividade, a empresa investiu em uma série de serviços que são
oferecidos para os seus funcionários e que consequentemente significam custo extra. Porém,
quando os funcionários estão satisfeitos as taxas de absenteísmo (ausência de funcionários) e
rotatividade (admissões e demissões freqüentes de funcionários) diminuem, o que representa
uma redução de despesas pela empresa. Ao contratar um funcionário, a empresa investe
em treinamentos e a pessoa atravessa um período adaptando-se à organização. Caso este
funcionário saia da empresa em pouco tempo, isto significará que a empresa deverá contratar
um novo colaborador e portanto, terá que fazer novas despesas.
Além disso, funcionários satisfeitos produzem mais. Um exemplo típico é a existência
de berçários na empresa. As mulheres que são mães sabem o quanto é difícil ir trabalhar
e deixar os seus filhos em casa, longe da sua atenção. Principalmente quando os filhos
estão doentes é mais uma preocupação para a mulher que fica dividida entre ter que ir
trabalhar e a criança que necessita de cuidados. Disponibilizar um berçário na empresa é
uma tranqüilidade para as mulheres que sabem que seu filho está próximo e que está sendo
bem cuidado. Consequentemente, esta funcionária terá tranqüilidade para produzir mais e
pensará duas vezes antes de trocar de trabalho.
Segundo o caso Natura: “Pomares, piscinas, auditórios, salas de treinamento e berçários
significam custo extra. A razão do investimento foi criar um ambiente que revelasse – para o
público interno e externo – seus valores básicos: qualidade, transparência, equilíbrio. Na fábrica
do futuro, os funcionários não serão encarados como meios de produção – recursos humanos
– mas como membros de uma comunidade, com valores, objetivos e rituais em comum.”
Um segundo motivo que levou a Natura a atuar deste modo é a imagem
institucional da empresa. Preocupação com o ser humano e a imagem de uma
empresa socialmente responsável são imagens que valorizam os produtos da Natura.
Os consumidores valorizam as empresas socialmente responsáveis, que respeitam a
natureza, que respeitam seus funcionários e isso pode representar um valor agregado
aos produtos. Os consumidores estão dispostos a pagar um pouco mais por produtos
que são fabricados de maneira responsável.
Se uma empresa preza por esta imagem e sabe que uma imagem socialmente
responsável representa valor aos seus produtos, as suas ações, seus objetivos, seu modo
65
Teoria Geral da
Administração
de produzir, seus valores devem estar todos alinhados neste sentido. Não
se pode dizer uma coisa e atuar de modo diferenciado.
Os indivíduos que trabalham em uma empresa e as organizações
possuem objetivos diferentes. As empresas buscam o lucro, produtividade,
qualidade, redução de custos, participação no mercado, satisfação do
cliente. Os trabalhadores, por sua vez, desejam salários, benefícios
sociais, segurança e estabilidade no emprego, além de condições
adequadas de trabalho e crescimento profissional.
Algumas empresas perceberam que para alcançar os seus objetivos (lucro, produtividade,
redução de custos, etc...) poderiam investir nos objetivos dos trabalhadores (salários, benefícios,
condições adequadas de trabalho, etc...), porque terão indivíduos satisfeitos trabalhando para
alcançar os objetivos organizacionais. Portanto, percebe-se que a valorização do ser humano
e atitudes “socialmente responsáveis” agregam valor às organizações.
Atividades
Complementares
1.
Escreva, com suas palavras, o significado de Contingência.
2.
O que diferencia a Teoria Contingencial das demais teorias?
3.
Analise as variáveis “incerteza ambiental” e “tecnologia” na Teoria Contingencial.
66
4.
A partir dos casos apresentados, explique como a globalização pode afetar as
organizações.
5.
Compare o perfil do trabalhador de Taylor, o perfil do trabalhador das Escolas de
Relações Humanas e o caso Natura.
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Glossário
Teoria Geral da
Administração
ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA - A administração participativa consiste em
envolver os trabalhadores nas decisões que afetam seu trabalho.
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (MBO - MANAGEMENT BY OBJECTIVES) Processo de administração em que os membros da organização se auto-controlam através de
objetivos próprios, determinados num processo interativo, no qual gerentes e subordinados
comunicam e ajustam seus objetivos entre si.
AUDITORIA - Processo de verificar os procedimentos utilizados por uma organização
CLIENTE EXTERNO - Cliente que não faz parte da organização produtora do bem
ou serviço, cuja satisfação é a razão de ser do negócio.
CLIENTE INTERNO - Cliente que faz parte da mesma organização produtora dos
bens ou serviços, de cuja satisfação depende o bom atendimento dos clientes externos.
COMPANHIA - É o nome geralmente dado às sociedades anônimas ou ás
grandes empresas.
CLUSTERS - De acordo com Porter (1990), o cluster é um agrupamento ou aglomerado
de empresas em torno de um negócio. As empresas são diferentes, mas o negócio é o
mesmo. Cada empresa faz uma parte cada vez menor, mais especializada. Existem diversas
empresas confeccionando partes que podem contribuir para um produto final acabado e
não impedindo a concorrência entre elas. O Cluster está assentado em cima do conceito da
vantagem competitiva. Um exemplo de Cluster é o de Vestuário que agrega empresas como
Fábricas de Tecidos, Estamparias, Fábricas de Botões e Aviamentos, Costureiras, Modistas,
Designers, Confecções, Tinturarias e Lojas de Vestuário.
COMPETÊNCIAS – Conjunto de conhecimentos (saberes), habilidades (saber fazer)
e atitudes (saber ser)) como a capacidade de mobilizar saberes (desenvolvidos ao longo da
vida social, escolar e laboral)
COOPTAR – Agregar, associar, admitir numa sociedade com dispensa das formalidades
de praxe. Fonte: Aurélio, 1999)
DEFINIÇÃO OPERACIONAL - Definição através do processo de fazer ou observar
o objeto definido.
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL - DO - Esforço planejado, que envolve a
organização como um todo, liderado pela alta administração, visando incrementar a eficácia
e saúde da organização através de intervenções planejadas nos processos organizacionais,
utilizando conhecimentos das ciências do comportamento. (Beckhard)
68
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - Gráfico mostrando as relações entre um efeito e
suas causas. Também chamado espinha de peixe ou diagrama de Ichikawa.
DOWNSIZING - Redução na força de trabalho de uma organização, resultante de
reestruturação sistemática, para tornar os processos de negócio mais eficiente e reduzir custos,
geralmente associada a reengenharia e novas tecnologias. A prática do downsizing leva à
insegurança dentro das organizações e ao aumento do desemprego nas sociedades.
EMPRESA VIRTUAL - Empresa que aplica as novas tecnologias e a terceirização
radical para atingir um alto desempenho, combinando as vantagens de flexibilidade das
pequenas empresas com as economias de escala das grandes.
ENERGIZAÇÃO, ENVOLVIMENTO, “EMPOWERMENT” - Processo de estimular
empregados a tomarem iniciativas que beneficiem a organização. Inicialmente é preciso que
as pessoas compreendam e estejam de acordo com os objetivos a serem buscados, para
então serem encorajados a buscar a melhor maneira de concretizá-los.
EMPLOYEESHIP – “O ato de assumir responsabilidades e poder. Neste caso, o
funcionário é o sujeito central da ação, mas a empresa deve criar um ambiente propício para
que ela se desenvolva.” (FSP, 1995)) e empowerment
EMPOWERMENT – O ato de delegar responsabilidades e poder ao funcionário. Neste
caso, o gerente é o sujeito principal da ação.” (FSP, 1995)).
EMPREGABILIDADE – Representa a facilidade de colocação ou recolocação no
mercado de trabalho.)
ENTROPIA - Significa que partes do sistema perdem sua integração e comunicação entre
si, fazendo com que o sistema se decomponha, perca energia e informação e degenere
ÉPOCA VITORIANA – Período que compreende a segunda metade do século XIX
e primeira década do século XX, em que os movimentos sociais à estabilidade do Império
Britânico, governado pela rainha Vitória (1819-1901).
FLUXOGRAMA - Diagrama que descreve a seqüência de passos de um processo.
FATORES DA COMPETITIVIDADE – Uma empresa é competitiva quando tem alguma
vantagem sobre seus concorrentes.).
FIRST CLASS MAN - A seleção de pessoal adequado para cada tarefa
GLOBALIZAÇÃO – Esse conceito surgiu em meados da década de 80, representando
a interdependência de todos os povos e países do nosso planeta (aldeia global).
HOLISMO - Doutrina segundo a qual as coisas precisam ser entendidas em sua
totalidade, rejeitando portanto os métodos analíticos.
HARDWARE - Sistemas físicos ou concretos: quando são compostos de equipamentos,
de maquinaria e de objetos ou coisas reais.
69
Inputs ou insumos para poder operar, processando
Teoria Geral da
Administração
ISO 9000 - Família de normas que estabelecem modelos para a gestão
da qualidade. A ISO (“International Organization for Standardization”) é uma
organização internacional de normalização, que congrega órgãos normativos
nacionais (membros da ISO). O Brasil é representado na ISO pela ABNT.
JUST-IN-TIME - Sistema de gerenciamento de suprimentos que evita a formação de
estoques, demandando os insumos à medida que são necessários. Para isso é necessário que
a cadeia de suprimentos seja coordenada com perfeição e que a qualidade seja impecável.
KNOW HOW - Saber próprio.Saber adquirido ao longo de sua vida. Experiência técnica
em uma determinada área.
MECANICISMO - Crença segundo a qual toda a realidade reduz-se a partículas em
movimento.
MORFOGÊNESE: A organização pode modificar sua constituição e estrutura por um
processo cibernético, através do qual seus membros comparam os resultados desejados
com os resultados obtidos e passam a detectar os erros que devem ser corrigidos, para
modificar a situação
OUTPUTS - Ou transformando essas entradas em saídas
PARADIGMA - Modelo, padrão. O filósofo Thomas Kuhn concluiu que a ciência não
se desenvolve de forma contínua e sim por etapas. Cada etapa é caracterizada por um
paradigma, isto é, por um modelo de sucesso. Dentro de cada etapa, isto é, na vigência de
um paradigma, o conhecimento se desenvolve por acumulação, isto é, de forma contínua.
As mudanças de paradigma constituem as revoluções científicas.
PARETO - Vilfredo Pareto (1848-1923), economista e sociólogo italiano, aplicou a
matemática à ciência econômica e descobriu que em certas economias a maioria das riquezas
pertencia a um segmento muito pequeno da população. Na administração, a chamada análise
de Pareto consiste em classificar custos por categorias e identificar as mais importantes,
cuja redução proporciona ganhos significativos.
PARTES INTERESSADAS (“STAKEHOLDERS”) - As partes interessadas de uma
organização são grupos que contribuem para seu funcionamento e são afetados pelos
resultados das atividades da organização. As principais partes interessadas de uma empresa
em geral são clientes, empregados, investidores, fornecedores e comunidade.
RACIONALISMO - Doutrina filosófica segundo a qual a totalidade do conhecimento
pode ser obtida através do raciocínio.
REALIMENTAÇÃO - Princípio segundo o qual uma ação é controlada por seus próprios
resultados. Processo de avaliar as saídas de um sistema, determinar as diferenças em relação
às respectivas metas e tomá-las como referências para atuar sobre o próprio sistema, de
modo a obter os resultados desejados.
REENGENHARIA - Reengenharia é a reformulação fundamental e a reestruturação
70
radical de processos de negócios, para conseguir melhorias dramáticas nos indicadores
atuais de desempenho, tais como custo, qualidade, serviço e rapidez.
RESULTADOS DERIVADOS – Grupos que trabalham orientados por objetivos préestabelecidos e devidamente mensuráveis, como equipes de vendas, ou mesmo times que
atuam na concepção de novos produtos e processos produtivos.
RETROAÇÃO, RETROALIMENTAÇÃO OU RETROINFORMAÇÃO: (feedback) é a função
de sistema que visa comparar a saída com um critério ou padrão previamente estabelecido.
SINERGIA - capaz de gerar resultados maiores do que a soma das partes
SOFTWARE SISTEMAS ABSTRATOS: quando compostos de conceitos, planos,
hipóteses e idéias.
STAFF - Termo da língua inglesa que significa, literalmente, “quadro de pessoal” e designa
equipe de técnicos, especialistas em determinado assunto de conhecimento e experiências,
atuantes em empresas, entidades e instituições. Estruturalmente, permite a uma empresa
transferir a outra suas atividades meio, o que lhe possibilita maior disponibilidade de recursos
para aplicar em sua atividade fim. Resultante da dinâmica dos mercados, essa transferência
de atividades promove a criação de nichos de negócios e, nas empresas que a adotam, reduz
estruturas operacionais e diminui custos.Hoje, esse modelo se dá como uma técnica moderna de
administração e que se baseia num processo de gestão que tem critério de aplicação (início, meio
e fim), uma visão temporal (curto, médio e longo prazo) e uma ótica estratégica, dimensionada
para alcançar objetivos determinados e reconhecidos pela organização.É justamente aí que
proposta da STAFF.TI se enquadra: Assumir de forma experiente e especializada, atividades
pertinentes à área de Tecnologia da Informação - TI das empresas
SISTEMA – Sistemas são totalidades integradas visando o desempenho de funções
globais, cujas propriedades não podem ser reduzidas às de suas unidades menores.
SISTEMA ABERTO - Sistema que interage com elementos que não estão contidos
nele. Sistemas abertos possuem entradas e saídas.
THE BEST WAY - Ênfase em fazer corretamente o trabalho
Throughput é o fenômeno que produz mudanças; é o mecanismo de conversão das
entradas em saídas.
TQM - do Inglês Total Quality Management significa Qualidade Total
TERCEIRIZAÇÃO:Processo de contratar junto a terceiros (terceirizar) atividades que
não constituem vantagens competitivas nem fazem parte das competências essenciais de
uma organização. Com a terceirização, as atividades de um negócio passam a ser executadas
por organizações que visam a excelência, contribuindo para o desempenho do negócio
como um todo. A terceirização radical, combinada ao uso da telemática para integração dos
sistemas de produção leva às empresas virtuais.
VARIABILIDADE:Todas as quantidades medidas são sujeitas a variações. O valor real
de um parâmetro existe apenas na teoria e não no mundo real.
71
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Teoria Geral da
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Anotações
Teoria Geral da
Administração
76
FTC - EAD
Faculdade de Tecnologia e Ciências - Educação a Distância
Democratizando a Educação.
www.ead.ftc.br
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