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Critérios Primeiros Passos para a Excelência

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Critérios Primeiros Passos para a Excelência
▪ Critérios Primeiros Passos para a Excelência
Modelo de Excelência da Gestão®
Gestão - (MEG)
▪ Critérios Primeiros Passos para a Excelência
CRITÉRIOS PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELÊNCIA
Utilizando os Critérios Primeiros Passos para a Excelência como referência, uma organização pode
realizar uma autoavaliação e obter um diagnóstico da gestão.
Informações Técnicas:
Rogger André Paulino - Coordenador Executivo do MPC
Fernanda Hoshiguti Grandizoli - Coordenadora do MPC e Gestora do PPrQG
Fernanda Miranda Correa – Assistente de Projetos do MPC
João Silva dos Santos – Instrutor e Membro do Comitê Técnico do PPrQG
Luciana Hoshiguti Grandizoli – Instrutora e Membro do Comitê Técnico do PPrQG
Marcos Antônio Rodrigues Massaro – Instrutor e Membro do Comitê Técnico do PPrQG
Elaborado pelo Movimento Paraná Competitivo (MPC) com base nos Critérios Compromisso com a Excelência 6ª Edição da Fundação
Nacional da Qualidade - FNQ, Guia PNQS 2013 – Prêmio Nacional de Qualidade em Saneamento e Caderno 125 Pontos “Primeiros Passos
para a Excelência” do Prêmio de Excelência em Gestão (PEG) da Confederação Brasileira de Empresas Juniores – Brasil Júnior (BJ).
Modelo de Excelência da Gestão® - (MEG)
▪ Critérios Primeiros Passos para a Excelência
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 – A BUSCA DA EXCELÊNCIA ....................... 6
A FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE .................. 7
REDE NACIONAL DA GESTÃO ...................................... 8
MOVIMENTO PARANÁ COMPETITIVO ........................ 9
OS FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA EM GESTÃO....... 9
O MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO® (MEG) ..... 11
CAMINHO PARA A EXCELÊNCIA ................................ 13
USO DOS CRITÉRIOS PRIMEIROS PASSOS PARA A
EXCELÊNCIA PARA DIAGNÓSTICO DA GESTÃO ......... 14
CAPÍTULO 2 – PERFIL DA ORGANIZAÇÃO .................... 16
Modelo de Excelência da Gestão® - (MEG)
▪ Critérios Primeiros Passos para a Excelência
CAPÍTULO 3 – CRITÉRIOS PRIMEIROS PASSOS PARA A
EXCELÊNCIA ................................................................. 21
CAPÍTULO 4 – SISTEMA DE PONTUAÇÃO .................... 34
TABELA DE PONTUAÇÕES MÁXIMAS ........................ 35
A AVALIAÇÃO POR FATORES EXPRESSA A
MATURIDADE DA GESTÃO ........................................ 36
DIRETRIZES PARA PONTUAÇÃO ................................ 37
TABELA DE PONTUAÇÃO DOS PROCESSOS GERENCIAIS
.................................................................................. 38
TABELA DE PONTUAÇÃO DOS RESULTADOS
ORGANIZACIONAIS.................................................... 40
ANEXOS - GLOSSÁRIO.................................................. 41
Modelo de Excelência da Gestão® - (MEG)
▪ Critérios Primeiros Passos para a Excelência
CAPÍTULO 1
A BUSCA DA
EXCELÊNCIA
A Excelência em uma organização
depende fundamentalmente de sua
capacidade de perseguir seus
propósitos em completa harmonia
com seu ecossistema. A Fundação
Nacional da Qualidade entende as
organizações como sistemas vivos,
integrantes
de
ecossistemas
complexos, com os quais interagem e
dos quais dependem.
6 ▪ Modelo de Excelência da Gestão® - (MEG)
▪ Critérios Primeiros Passos para a Excelência
A FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE
A FNQ contribui para promover a qualidade da
gestão das organizações.
A FNQ – Fundação Nacional da Qualidade é
um centro brasileiro de estudo, debate e
irradiação de conhecimento sobre excelência
em gestão. Há quase 20 anos, a entidade
promove a qualidade da gestão, contribuindo
para o aumento da competitividade das
organizações e do Brasil.
Instituída em 11 de outubro de 1991, a FNQ é
uma organização não governamental sem fins
lucrativos, fundada por 39 organizações
privadas e públicas para administrar o Prêmio
Nacional da Qualidade® (PNQ).
Em todos esses anos, a FNQ vem cumprindo
plenamente seu objetivo de disseminar o
Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) por
meio dos ciclos anuais de concessão do PNQ e
de seus desdobramentos.
O conselho da FNQ reúne destacados
executivos e pensadores do País, que ajudam
a instituição a cumprir a sua missão de
disseminar amplamente os Fundamentos da
Excelência em Gestão para organizações de
todos os setores e portes. A instituição
contribui, assim, para o aperfeiçoamento da
gestão, o aumento da competitividade das
organizações e, consequentemente, para a
melhoria da qualidade de vida do povo
brasileiro.
MISSÃO - Disseminar os fundamentos da
excelência em gestão para o aumento de
competitividade das organizações e do Brasil.
VISÃO - Ser um dos principais centros
mundiais de estudo, debate e irradiação de
conhecimento sobre a excelência em gestão.
Para cumprir seus objetivos, a FNQ passou a
mobilizar esforços no sentido de tornar-se um
centro de referência sobre excelência em
gestão.
Ela
busca
essa
condição
fundamentalmente
por
meio
da
transformação do conjunto de empresas e
entidades em uma verdadeira rede dinâmica e
aberta,
engajada
em
estudo,
desenvolvimento, intercâmbio e irradiação da
extraordinária base de conhecimento detido
por essas organizações. A FNQ crê que, dentro
dos novos paradigmas que balizam o mundo
contemporâneo, as organizações são sistemas
vivos e fazem parte de ecossistemas
complexos, com os quais interagem e dos
quais dependem. Nesse contexto, o
aprendizado tornou-se uma função também
das organizações, que precisam desenvolver
relações de qualidade com todos os seus
públicos integrantes.
Nota: os fundamentos estão detalhados na
publicação Conceitos Fundamentais da
Excelência em Gestão disponível no Portal da
FNQ.
Assim, a FNQ conta com um significativo
diferencial: o conhecimento das melhores
práticas de gestão, disponíveis nas
publicações, cursos, seminários, fóruns, Banco
de Boas Práticas, videoteca e Portal da FNQ.
Desde 2004 – ampliou sua missão levando o
Modelo para organizações de diversos setores
e portes. Expandiu o foco de atuação
evoluindo da gestão da qualidade para a busca
da excelência em gestão.
Desde a sua criação, treinou mais de 70 mil
pessoas no Modelo de Excelência da Gestão®
(MEG) e distribuiu mais de 690 mil Critérios de
Excelência.
Até a sua 19ª edição em 2010, o Prêmio
Nacional da Qualidade® (PNQ) recebeu 524
candidaturas. E envolveu nesse período 5.477
voluntários na banca examinadora, que
visitaram 171 organizações em todo o Brasil,
das quais 45 foram Finalistas e 37 Premiadas.
Os processos de transformação da FNQ ao
longo dos anos podem ser sintetizados em
três etapas:
De 1992 a 1996 – desenvolveu uma estrutura
e conquistou credibilidade baseada em sólidos
conceitos e Critérios de Avaliação da gestão
das organizações;
Modelo de Excelência da Gestão® - (MEG) ▪ 7
▪ Critérios Primeiros Passos para a Excelência
De 1997 a 2003 – consolidou o PNQ como
marco referencial para a excelência em gestão
no País;
e portes. Expandiu o foco de atuação
evoluindo da gestão da qualidade para a busca
da excelência em gestão.
Desde 2004 – ampliou sua missão levando o
Modelo para organizações de diversos setores
REDE NACIONAL DA GESTÃO
A Rede Nacional da Gestão atua em prol da
disseminação do Modelo de Excelência da
Gestão® (MEG) nas organizações brasileiras.
Desenvolver parcerias e promover atividades
em conjunto com outras instituições e
empresas é um dos Fundamentos de
Excelência da Gestão, essencial para toda
organização que busca melhorias na gestão e
sucesso nos negócios. A Fundação Nacional da
Qualidade (FNQ), como instituição que
dissemina os Fundamentos, trabalha em
parceria com entidades nacionais, estaduais e
setoriais, que formam a Rede Nacional de
Qualidade, Produtividade e Competitividade
(Rede QPC) e compartilham a mesma causa da
Excelência em Gestão.
Juntos, os parceiros atuam de forma alinhada,
disseminando os mesmos conceitos da
Excelência em Gestão, para organizações
públicas e privadas dos diversos portes e
segmentos. Tudo isso em prol da ampliação da
quantidade de organizações que conhecem e
adotam o Modelo de Excelência da Gestão®
(MEG) como referência para a melhoria da
gestão organizacional, bem como para o
aumento da competitividade, de seu setor e
do Brasil.
Nesta rede, a FNQ promove, atualiza e
dissemina o MEG, além de ser a referência em
capacitação de examinadores e processo de
premiação do Prêmio Nacional da Qualidade®
(PNQ). Entre as ações e projetos realizados
pela FNQ e os programas parceiros estão os
treinamentos oferecidos às organizações, o
compartilhamento das melhores práticas de
gestão, a premiação e os programas de
melhoria, conduzindo as empresas no
caminho para a Excelência da Gestão. Para
facilitar esta trajetória, foram criados
instrumentos de avaliação diferenciados de
8 ▪ Modelo de Excelência da Gestão® - (MEG)
acordo com o nível da maturidade da gestão
das organizações, Primeiros Passos para a
Excelência, Compromisso com a Excelência,
Rumo à Excelência e Critérios de Excelência.
Os três primeiros níveis dos instrumentos são
disseminados pelos Programas Estaduais e
Setoriais de Qualidade, Produtividade e
Competitividade, que realizam os prêmios
estaduais e setoriais.
Candidatar-se aos prêmios da Rede Nacional
da Gestão representa submeter a organização
a uma análise aprofundada de sua gestão,
efetuada por examinadores voluntários
treinados pelos respectivos Programas, e
guiados por um criterioso Código de Ética,
obtendo-se ao final do processo um amplo
Relatório de Avaliação.
Em quase duas décadas consolidando uma
rede no Brasil, unida pelo Modelo de
Excelência da Gestão® da FNQ, destacam-se
grandes números de organizações inseridas
nesta causa: mais de 25 mil candidatas aos
processos de premiação, mais de 3 mil
organizações de diversos setores e portes
reconhecidas e mais de 40 mil pessoas
capacitadas no MEG. Isso demonstra a
efetividade e a dimensão do trabalho em
rede, fundamentada em conceitos da
Excelência
em
Gestão
reconhecidos
internacionalmente.
Para a FNQ, contar com uma rede de parceiros
unidos nesta causa, apoiando as organizações
brasileiras a seguirem a jornada da melhoria
contínua da gestão, possibilita o cumprimento
da missão de aumentar a competitividade das
empresas e do país, e consequentemente, a
qualidade de vida do povo brasileiro.
▪ Critérios Primeiros Passos para a Excelência
MOVIMENTO PARANÁ COMPETITIVO
O Movimento Paraná Competitivo - MPC foi
instituído com o objetivo de apoiar o esforço
brasileiro na promoção da qualidade,
produtividade e competitividade. Iniciado pelo
Movimento Brasil Competitivo – MBC,
parceria da iniciativa privada com entidades
públicas, tem como finalidade básica
coordenar e promover ações estruturantes de
conteúdo inovador na área de qualidade e
produtividade. Assim, contribui para elevar a
competitividade da economia e o padrão de
vida da sociedade brasileira.
No Paraná, essa missão está sob a
responsabilidade do Instituto Brasileiro da
Qualidade e Produtividade - IBQP que, em
parceria com várias entidades públicas e
privadas, implementa ações em busca da
vantagem
competitiva
das
empresas
paranaenses e da melhoria da qualidade e
produtividade do setor público.
O Movimento Paraná Competitivo é uma rede
formada por organizações públicas e privadas
que
compartilham
informações
e
experiências.
Atua
principalmente
na
mobilização da sociedade paranaense em
ações relacionadas à qualidade, produtividade
e competitividade. Suas ações são integradas,
sistemáticas, descentralizadas e estão
principalmente dirigidas às micro, pequenas e
médias empresas. Além disso, atua no
reconhecimento
das
organizações
paranaenses que demonstram esforços
relevantes voltados a excelência na gestão,
seja pelo Prêmio de Competitividade para
Micro e Pequenas Empresas - MPE Brasil ou
Prêmio Paranaense de Qualidade em Gestão –
PPrQG.
MISSÃO - Mobilizar, capacitar e reconhecer as
organizações, promovendo a excelência da
gestão empresarial, contribuindo para a
competitividade e o desenvolvimento
sustentável do Paraná.
VISÃO - Consolidar-se como o principal
movimento em prol da excelência da gestão
das organizações paranaenses, até 2016.
OS FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA EM GESTÃO
Os Fundamentos da Excelência expressam
conceitos reconhecidos internacionalmente e
traduzem-se em processos gerenciais ou
fatores de desempenho que são encontrados
em organizações de Classe Mundial.
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG)
está alicerçado sobre um conjunto de
conceitos
fundamentais
descritos
na
publicação Conceitos Fundamentais da
Excelência em Gestão, disponível no Portal
FNQ. A publicação também aborda o contexto
social, tecnológico e econômico em que as
organizações se encontram, bem como o
posicionamento conceitual da FNQ para a
organização no século 21.
Os fundamentos da excelência traduzem-se
em processos gerenciais ou fatores de
desempenho encontrados em empresas de
Classe Mundial – aquelas que buscam,
constantemente, aperfeiçoar-se e adaptar-se
às mudanças globais. Esses Fundamentos, em
que se baseiam os Critérios de Excelência da
FNQ, são:
1. Pensamento sistêmico;
2. Aprendizado organizacional;
3. Cultura de inovação;
4. Liderança e constância de propósitos;
5. Orientação por processos e informações;
6. Visão de futuro;
7. Geração de valor;
8. Valorização das pessoas;
9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado;
10. Desenvolvimento de parcerias;
11. Responsabilidade social.
Modelo de Excelência da Gestão® - (MEG) ▪ 9
▪ Critérios Primeiros Passos para a Excelência
A seguir, são apresentados os conceitos de
cada Fundamento da Excelência.
PENSAMENTO SISTÊMICO
Entendimento
das
relações
de
interdependência
entre
os
diversos
componentes de uma organização, bem como
entre a organização e o ambiente externo.
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
Busca e alcance de um novo patamar de
conhecimento para a organização e sua força
de trabalho por meio de percepção, reflexão,
avaliação
e
compartilhamento
de
experiências.
CULTURA DE INOVAÇÃO
Promoção de um ambiente favorável à
criatividade, à experimentação e à
implementação de novas ideias que possam
gerar um diferencial competitivo para a
organização.
externo no curto e no longo prazos, visando à
sua perenização.
GERAÇÃO DE VALOR
Alcance
de
resultados
consistentes,
assegurando a perenidade da organização
pelo aumento de valores tangível e intangível,
de forma sustentada para todas as partes
interessadas.
VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS
Estabelecimento de relações com as pessoas,
criando condições para que elas se realizem
profissional e humanamente, maximizando
seu
desempenho
por
meio
de
comprometimento,
desenvolvimento
de
competências e espaço para empreender.
CONHECIMENTO SOBRE O CLIENTE E O
MERCADO
Conhecimento e entendimento do cliente e do
mercado, visando à criação de valor de forma
sustentada
para
o
cliente
e,
consequentemente,
gerando
maior
competitividade nos mercados.
LIDERANÇA E CONSTÂNCIA DE PROPÓSITOS
Atuação dos líderes de forma aberta,
democrática, inspiradora e motivadora das
pessoas, visando ao desenvolvimento
ininterrupto da cultura da excelência, à
promoção de relações de qualidade e à
proteção dos interesses das partes envolvidas.
DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS
Desenvolvimento de atividades em conjunto
com outras organizações, potencializando
competências complementares de cada uma e
atuação conjunta, e buscando benefícios para
as partes envolvidas.
ORIENTAÇÃO
POR
PROCESSOS
E
INFORMAÇÕES
Compreensão e segmentação do conjunto das
atividades e dos processos da organização que
agregam valor para as partes interessadas,
sendo que a tomada de decisões e a execução
de ações devem ter como base a medição e a
análise do desempenho, levando-se em
consideração as informações disponíveis, além
de incluir-se os riscos identificados.
RESPONSABILIDADE SOCIAL
Atuação que se define pela relação ética e
transparente da organização com todos os
públicos com os quais se relaciona, estando
voltada para o desenvolvimento sustentável
da
sociedade,
preservando
recursos
ambientais e culturais para gerações futuras,
respeitando a diversidade e promovendo a
redução das desigualdades sociais como parte
integrante da estratégia da organização.
VISÃO DE FUTURO
Compreensão dos fatores que afetam a
organização, seu ecossistema e o ambiente
Nota: os fundamentos estão detalhados na
publicação Conceitos Fundamentais da
Excelência em Gestão disponível no Portal da
FNQ.
10 ▪ Modelo de Excelência da Gestão® - (MEG)
▪ Critérios Primeiros Passos para a Excelência
O MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO® (MEG)
UMA VISÃO SISTÊMICA DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG)
reflete a experiência, o conhecimento e o
trabalho de pesquisa de diversas organizações
e especialistas do Brasil e do exterior.
aprendizado, segundo o ciclo de PDCL (Plan,
Do, Check, Learn), como descrito a seguir.
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) é
baseado em 11 Fundamentos da Excelência e
colocado em prática por meio de 8 Critérios
de Avaliação:
1. Liderança;
2. Estratégias e Planos;
3. Clientes;
4. Sociedade;
5. Informações e Conhecimento;
6. Pessoas;
7. Processos;
8. Resultados.
No Modelo, os Fundamentos da Excelência
são expressos em características tangíveis,
mensuráveis quantitativa ou qualitativamente,
por meio de requisitos presentes em questões
formuladas e em solicitações de informações
específicas. Essas, por sua vez, são agrupadas
em Itens em cada um dos oito Critérios acima.
Os objetivos dessa distribuição são facilitar o
entendimento
de
conteúdos
afins
considerados no Modelo e reproduzir, de
forma lógica, a condução de temas essenciais
de uma organização.
Os Critérios de Avaliação são representados
pela figura mostrada abaixo, sugerindo uma
visão sistêmica da gestão organizacional.
A figura representativa dos Critérios de
Avaliação
simboliza
a
organização,
considerada como um sistema orgânico e
adaptável que interage com o ambiente
externo. Sugere que os elementos do Modelo,
imersos num ambiente de informação e
conhecimento, relacionam-se de forma
harmônica e integrada, voltados para a
geração de Resultados. Embora o desenho
admita diferentes interpretações, a melhor
descrição da figura utiliza o conceito de
A sobrevivência e o sucesso de uma
organização estão diretamente relacionados à
sua capacidade de atender às necessidades e
às expectativas de seus clientes, as quais
devem ser identificadas, entendidas e
utilizadas para que os produtos possam ser
desenvolvidos, criando o valor necessário para
conquistá-los e retê-los. Por outro lado, para
que haja continuidade em suas operações, a
organização também deve atuar de forma
responsável em relação à sociedade e às
comunidades com as quais interage,
contribuindo para o desenvolvimento
socioambiental.
A liderança, de posse de todas essas
informações, estabelece os princípios da
organização,
pratica
e
vivencia
os
fundamentos da excelência, impulsionando,
com seu exemplo, a cultura da excelência na
organização.
Os
líderes,
principais
responsáveis pela obtenção de resultados que
assegurem a satisfação de todas as partes
interessadas e a perpetuidade da organização,
analisam o desempenho da mesma e
executam, sempre que necessário, as ações
requeridas, consolidando o aprendizado
organizacional.
Modelo de Excelência da Gestão® - (MEG) ▪ 11
▪ Critérios Primeiros Passos para a Excelência
As estratégias são formuladas pelos líderes
para direcionar a organização e o seu
desempenho, e determinar sua posição
competitiva. São estabelecidas metas que
consideram projeções e estimativas, bem
como o desempenho dos concorrentes ou
outros referenciais. As estratégias são
desdobradas em todos os níveis da
organização em planos de ação de curto e
longo prazo. Recursos adequados são
alocados para assegurar sua implementação.
As estratégias, as metas e os planos são
comunicados às pessoas da força de trabalho
e, quando pertinente, às demais partes
interessadas.
A
organização
avalia
permanentemente a implementação das
estratégias, monitora os respectivos planos e
responde rapidamente às mudanças no
ambiente interno e no externo.
Até esse momento, considerando os quatro
Critérios apresentados, tem-se a etapa de
Planejamento (P) do ciclo PDCL da
organização.
As pessoas que compõem a força de trabalho
devem estar capacitadas e comprometidas,
atuando em um ambiente propício à
consolidação da cultura da excelência, para
executar e gerenciar adequadamente os
processos, criando valor para os clientes e
aperfeiçoando o relacionamento com os
fornecedores. A organização planeja e
controla os seus custos e investimentos. Os
riscos financeiros são quantificados e
monitorados.
Conclui-se, nesse momento, a
referente à Execução (D) do PDCL.
etapa
Para efetivar a etapa do controle (C), são
mensurados os resultados em relação à
situação econômico-financeira, clientes e
mercado, pessoas, sociedade, processos e
fornecedores. Os efeitos gerados pela
implementação sinérgica das práticas de
gestão e pela dinâmica externa à organização
podem
ser
comparados
às
metas
estabelecidas para eventuais correções de
rumo ou reforços das ações implementadas.
Conclui-se, nesse momento, a
referente ao Controle (C) do PDCL.
etapa
Esses resultados, em forma de informações e
conhecimento,
retornam
a
toda
a
organização, para que esta possa executar as
ações e buscar o aprendizado organizacional.
Essas informações representam a inteligência
da organização, viabilizando a análise do
desempenho e a execução das ações
necessárias, em todos os níveis. A figura
enfatiza as informações e o conhecimento
como elementos que permitem a interrelação
de todos os critérios e, portanto, entre todos
os elementos que constituem a organização. A
gestão das informações e dos ativos
intangíveis é um elemento essencial à jornada
em busca da excelência.
Conclui-se, nesse momento, a etapa
referente ao Aprendizado (L) do PDCL.
O DIAGRAMA DA GESTÃO
Em adição à figura representativa do MEG, em
um nível mais detalhado, o Modelo permite
verificar, por meio dos oito Critérios, se a
implementação do sistema de gestão da
organização incorpora de fato o PDCL, como
sugerido pelo Diagrama da Gestão abaixo.
O Diagrama considera, em seu movimento,
que a definição das práticas de gestão e de
seus padrões de trabalho está presente na
organização de forma sistemática. As práticas,
com abrangência adequada ao perfil da
organização,
são
sistematicamente
12 ▪ Modelo de Excelência da Gestão® - (MEG)
implementadas e executadas a partir de um
planejamento e verificadas quanto ao
cumprimento dos padrões planejados,
promovendo ações de melhoria, sejam
corretivas ou preventivas.
Os resultados da aplicação das práticas são
então avaliados, suscitando a implementação
de melhorias quanto às práticas adotadas ou
quanto aos seus padrões de trabalho e
promovendo, assim, o aprendizado e a
integração do sistema gerencial.
▪ Critérios Primeiros Passos para a Excelência
CAMINHO PARA A EXCELÊNCIA
Uma organização que está em busca da
excelência em gestão, por
or meio de um
programa de melhoria da sua gestão, passa
por etapas e diferentes níveis de maturidade
das suas práticas de Gestão. O caminho em
busca da excelência apresenta marcos
relevantes que definem os estágios de
maturidade para o sistema de gestão da
organização.
A figura abaixo mostra o caminho
representado na curva de evolução de
maturidade e seus respectivos estágios. Para
auxiliar na identificação do estágio de
maturidade atual da gestão de uma
organização, a FNQ disponibiliza em seu portal
o software
tware de diagnóstico que reúne um
conjunto de questões de múltipla escolha, que
ao serem preenchidas indicarão o estágio de
maturidade da organização.
1 Critérios de Excelência:: aplicáveis às organizações que
têm um sistema de gestão bastante evoluído,
evoluíd já
demonstram excelência em alguns resultados,
competitividade na maioria e pleno atendimento às
expectativas de partes interessadas em quase todos
eles.
2 Critérios Rumo à Excelência:
Excelência aplicáveis às
organizações cujo sistema de gestão está em franca
evolução
lução e já demonstram competitividade e
atendimento às expectativas de partes interessadas em
vários resultados.
3 Critérios Compromisso com a Excelência:
Excelência aplicáveis
às organizações que estão em estágios iniciais de
evolução do seu sistema de gestão e começando
come
a
medir e perceber melhorias nos seus resultados.
4 Primeiros Passos:: aplicáveis às organizações que
iniciam um programa de melhoria da gestão;
gestão e
MPE Brasil:: Organizações que utilizam o modelo MPE
Brasil estão nesse nível.
Modelo de Excelência da Gestão®
Gestão - (MEG) ▪ 13
▪ Critérios Primeiros Passos para a Excelência
Os Critérios Rumo à Excelência, Compromisso com a Excelência e Primeiros Passos para a Excelência
são utilizados pelos Programas Estaduais e Setoriais, parceiros da FNQ, para avaliar as candidatas de
seus respectivos prêmios. Os Critérios de Excelência, por sua vez, são utilizados pela FNQ para avaliar
candidatas ao Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ).
USO DOS CRITÉRIOS PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELÊNCIA PARA
DIAGNÓSTICO DA GESTÃO
Utilizando os Critérios Primeiros Passos para a
Excelência como referência, uma organização
pode implantar um programa de melhoria da
gestão por meio de autoavaliações, obtendo
um profundo diagnóstico do sistema de
gestão, seguida de planos de melhoria, além
de poder se candidatar aos prêmios estaduais
e setoriais.
Cada critério dos Primeiros Passos para a
Excelência traz requisitos específicos e uma
pontuação máxima. Destes, sete são relativos
a processos gerenciais e um a resultados
organizacionais.
Assim, os Primeiros Passos para a Excelência,
embora revele grande desafio às organizações
que dele se utilizam por trazer em seus
requisitos alguma complexidade para seu
atendimento, busca a simplicidade de
linguagem e, principalmente, a não prescrição
de ferramentas e práticas de gestão
específicas, a fim de ser útil para avaliação,
diagnóstico e desenvolvimento do sistema de
gestão de organizações com alguma
maturidade no uso desta tecnologia, seja
organização integrante do setor público ou do
setor privado, com ou sem finalidade de lucro,
de pequeno, médio ou grande porte.
Para uma organização que utiliza o MEG como
base para seu programa de melhoria contínua,
a avaliação da gestão pode ser feita por
avaliadores próprios ou examinadores
externos, no caso de candidatura aos prêmios
estaduais e setoriais.
O ponto de partida da avaliação é o
levantamento do Perfil da Organização que,
conforme detalhado a seguir, é uma
apresentação geral, com as principais
características e as fronteiras da organização
14 ▪ Modelo de Excelência da Gestão® - (MEG)
que será avaliada. A seguir, é necessário
descrever o sistema de gestão e seus
resultados mapeados por meio dos oito
Critérios e conforme os requisitos contidos
nas respectivas questões.
A elaboração do RG, seguindo as orientações a
seguir para descrição dos processos gerenciais
e resultados organizacionais, constitui-se em
uma profunda autoanálise qualitativa da
gestão,
possibilitando
levantar
as
oportunidades de melhoria configuradas nas
questões, nos quais não foram encontradas
respostas adequadas aos requisitos. Para
complementar o processo com uma análise
quantitativa, os Critérios Primeiros Passos
para a Excelência estabelecem pontuações
máximas por Critério e um Sistema de
Pontuação.
DESCRIÇÃO DE PROCESSOS GERENCIAIS
Os processos gerenciais são compostos por
questões que investigam “como” a
organização atende a determinados requisitos
gerenciais, isto é, quais são e como funcionam
as práticas de gestão que a organização adota
para atendê-los, evidenciando:
• os padrões de trabalho das práticas de
gestão (incluindo os responsáveis, os
métodos, a periodicidade e os aspectos
de proatividade);
• os métodos utilizados para o controle
(verificação do cumprimento dos padrões
de trabalho);
• a abrangência das práticas de gestão
(áreas, processos, produtos e/ou pelas
partes interessadas, conforme os
requisitos, abrangidas pelo processo
gerencial em questão);
▪ Critérios Primeiros Passos para a Excelência
• a continuidade das práticas de gestão
(início de uso e uso ininterrupto);
• o aprendizado (exemplos recentes de
melhorias
incorporadas
ou
em
incorporação relativas às práticas de
gestão adotadas);
• a integração (coerência de práticas de
gestão
com
estratégias,
interrelacionamento entre práticas de gestão
e cooperação, na implementação de
práticas de gestão, entre áreas e com
partes interessadas).
Notas:
1 Para o pleno entendimento do significado
de proatividade, abrangência, continuidade e
integração, ver capítulo Sistema de
Pontuação.
2 Os tópicos acima representam o significado
da palavra “como”.
Em alguns casos, as questões de processos
gerenciais podem requerer mais de um
processo e também especificar características
para esses processos. Podem ainda vir
acompanhadas de pedidos de apresentação
de evidências, de citação de métodos e de
solicitação de destaques quanto à forma de
realização de processos específicos associados
à questão proposta, bem como de outras
informações para efeito de avaliação. Essas
solicitações complementam as questões,
havendo, portanto, necessidade de que na
descrição sejam incluídas informações para
atendê-las. No caso de solicitações de
destaques quanto a forma, maneira ou modo,
devem ser incluídas breves explicações sobre
as principais atividades realizadas de forma
sistemática, citando, quando aplicável,
principais mecanismos, ferramentas, métodos
ou programas utilizados.
A descrição das práticas de gestão deve,
sempre que possível, ser reforçada com a
apresentação de exemplos que demonstrem a
sua aplicação.
DESCRIÇÃO
DE
ORGANIZACIONAIS
RESULTADOS
Os resultados organizacionais, por sua vez,
requerem as seguintes informações:
• séries históricas de resultados relevantes
que permitam analisar a sua tendência
recente. Para tanto, é requerida a
apresentação de resultados quantitativos
decorrentes do sistema de gestão,
observando-se pelo menos três períodos
consecutivos, coerentes com ciclos de
planejamento e
de análise
do
desempenho na organização.
Nota: para entendimento do significado de
relevância e tendência ver capítulo Sistema de
Pontuação.
• referenciais comparativos pertinentes –
para os resultados da organização que
são comparáveis – no mercado ou no
setor de atuação, na sua região de
atuação ou mundialmente, a fim de
permitir
avaliar
o
nível
de
competitividade
dos
resultados
alcançados pela organização.
Nota: para o pleno entendimento do
significado de “referencial comparativo
pertinente”, consultar Glossário.
Alguns itens solicitam que os resultados sejam
apresentados de forma estratificada para
permitir uma análise mais detalhada.
Devem ser explicadas, também, eventuais
tendências adversas e abaixo do esperado
pelas partes interessadas, assim como as que
estejam abaixo dos referenciais comparativos
pertinentes. Para a apresentação de
resultados, recomenda-se também a citação
de prêmios e outros reconhecimentos
recebidos de organizações externas, em razão
do sistema de gestão, como os provenientes
de entidades representativas de classe,
revistas especializadas e jornais de grande
circulação, preferencialmente mencionando o
universo de concorrentes ao reconhecimento
recebido e os critérios para a sua concessão.
Modelo de Excelência da Gestão® - (MEG) ▪ 15
▪ Critérios Primeiros Passos para a Excelência
CAPÍTULO 2
PERFIL DA
ORGANIZAÇÃO
O Perfil da Organização inclui sua
descrição, concorrência e ambiente
competitivo, histórico da busca da
excelência em gestão, organograma e
outros aspectos relevantes.
O Perfil é uma apresentação geral da
organização. Evidencia aspectos relevantes do
processo de transformação de insumos em
produtos com valor agregado, por meio de
recursos disponíveis, para atender a mercadosalvo. Deve propiciar uma visão global da
organização, do seu negócio ou setor de atuação
e seus principais desafios. Inclui aspectos sobre o
relacionamento da organização com suas partes
interessadas e um histórico da busca da
excelência. Sob a forma de redação livre,
incluindo figuras ou tabelas, deve ser
apresentado considerando-se os itens que se
seguem. Nele, a descrição de práticas de gestão
e de resultados deve ser evitada. Essas
informações devem ser fornecidas nos critérios e
itens pertinentes, em resposta aos requisitos dos
critérios.
16 ▪ Modelo de Excelência da Gestão® - (MEG)
▪ Critérios Primeiros Passos para a Excelência
P1 DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A) INSTITUIÇÃO, PROPÓSITOS E PORTE DA
ORGANIZAÇÃO
(2) Descrição sucinta dos processos principais
do negócio e de apoio.
(1) Denominação da organização.
Nota: se a organização classifica processos na
conformidade acima, estes poderão ser
referenciados na descrição de qualquer item
relativo a processos gerenciais (critérios de 1 a
7), não sendo necessário tratá-los no item 7.1,
que está focado apenas na gestão dos
processos relativos às operações principais do
negócio e às operações de apoio.
(2) Forma de atuação. Capital aberto, capital
fechado, autarquia, fundação, instituto,
unidade autônoma etc. No caso de unidade
autônoma, informar a denominação e a forma
de atuação da organização controladora no
País e a denominação de eventuais
organizações em níveis intermediários, abaixo
da controladora.
(3) Data de instituição da organização.
Informar pequeno histórico da origem da
organização, mencionando apenas datas e
fatos
relevantes
(fundação,
criação,
aquisições,
fusões,
desmembramentos,
incorporações, separações, alteração de
controle acionário, troca do principal
executivo etc.).
(4) Descrição do negócio, destacando a
natureza atual das atividades da organização
ou atividade - fim. Informar o setor de atuação
(por exemplo: alimentos, farmacêutico,
metalúrgico, construção civil, montadoras de
automóveis, serviços de saúde, serviços de
software,
turismo,
terceiro
setor,
concessionário
de
serviços
públicos,
administração pública e ensino particular).
(5) Informações sobre o porte. Por exemplo:
faturamento, número de clientes e de
transações comerciais, quantidade de
instalações, localizações ou outros volumes
pertinentes aos ramos de atuação. Se a
organização for uma unidade autônoma,
informar seu relacionamento institucional
com a controladora a que pertence, indicando
as porcentagens de sua força de trabalho e da
receita bruta global em relação à
controladora.
B) PRODUTOS E PROCESSOS
(1) Principais produtos da organização.
(3) Principais equipamentos, instalações e
tecnologias de produção utilizadas pela
organização.
Nota: Em muitos casos (por exemplo:
Unidades Autônomas ou empresas integrantes
de um conglomerado), é comum que algum
processo aplicado seja gerenciado parcial ou
totalmente pela organização maior (holding
ou casa matriz). Exemplos: gerenciamento
financeiro,
marketing,
planejamento
estratégico e geração de padrões por área
corporativa. Mesmo nesta situação, quando
há
envolvimento
de
terceiros
no
gerenciamento, os processos devem ser
descritos aqui neste Perfil, e os respectivos
requisitos dos Critérios e Itens devem ser
respondidos. Numa eventual visita às
instalações,
poderão
ser
pedidos
esclarecimentos a todos os envolvidos.
C)
SÓCIOS,
INSTITUIDORES
MANTENEDORES
OU
(1) Composição da sociedade ou identificação
dos membros mantenedores ou instituidores
da organização.
(2) Denominação da instância controladora
imediata integrante da administração à qual a
organização se subordina (conselho de
administração da sociedade anônima ou de
sócios de empresa limitada, diretoria
corporativa da unidade autônoma, órgão do
governo acionista da empresa pública ou
controlador do órgão da administração
Modelo de Excelência da Gestão® - (MEG) ▪ 17
▪ Critérios Primeiros Passos para a Excelência
da
sejam beneficiárias significativas de seus
produtos, para qualquer finalidade.
(3) Principais necessidades e expectativas dos
sócios, mantenedores ou instituidores.
(3) Citar as organizações (distribuidores,
revendedores, etc.) que se encontram
atuando entre a organização e seus clientes.
pública, conselho de mantenedores
organização sem fins lucrativos etc.).
D) FORÇA DE TRABALHO
(1) Denominação genérica da força de
trabalho
utilizada
internamente
(colaboradores, funcionários, empregados,
servidores ou outro nome específico).
(2) Composição da força de trabalho, incluindo
quantidade de pessoas, percentuais por nível
de escolaridade, de chefia ou gerenciais, e
regime jurídico de vínculo (empregados,
servidores, cooperados, empregados de
terceiros sob a coordenação direta da
organização,
temporários,
autônomos,
comissionados, sócios ou outro regime).
(3) Informar a quantidade de estagiários que
estão sendo preparados para compor a força
de trabalho ou outras finalidades e as
principais áreas de atuação desses educandos.
(4) Principais necessidades e expectativas da
força de trabalho.
(5) Informar a quantidade de empregados de
terceiros, sem coordenação direta da
organização candidata, e as principais
atividades executadas por eles quando essas
atividades estiverem associadas aos processos
principais do negócio.
E) CLIENTES E MERCADOS
(1) Principais mercados nos ramos de atuação
da organização e, caso haja, principais
segmentos desses mercados em que se
encontram os clientes-alvo. Incluir eventuais
delimitações territoriais, estratégicas ou
compulsórias, dos mercados.
(2) Citar os principais clientes e clientes-alvo,
por produto.
Nota: no caso de candidaturas de unidades
autônomas elegíveis, devem-se incluir como
clientes outras unidades da mesma
organização controladora no País que também
18 ▪ Modelo de Excelência da Gestão® - (MEG)
(4) Principais necessidades e expectativas de
cada tipo de cliente e de cada organização
citada em (3).
F) FORNECEDORES E INSUMOS
(1) Citar os principais tipos de fornecedores
que compõem a cadeia de suprimento da
organização, incluindo fornecedores diretos e
indiretos, quando pertinente. Citar os
principais produtos, matérias primas e
serviços por eles fornecidos e os valores
aproximados de aquisições de cada tipo. No
caso de fornecedores da mesma organização
cujos valores de aquisição sejam repassados
indiretamente,
informar
o
montante
aproximado referente aos mesmos, nem que
sejam computados por meio de valores
contábeis provenientes de rateios, taxas ou
operações similares.
(2) Eventuais particularidades e limitações no
relacionamento com fornecedores.
(3) Principais necessidades e expectativas dos
fornecedores.
G) SOCIEDADE
(1) Principais comunidades com as quais a
organização se relaciona e as principais
necessidades de cada uma delas.
(2) Mencionar os principais impactos
negativos potenciais que os produtos,
processos e instalações da organização
causam nas comunidades e na sociedade
como um todo, desde o projeto até a
disposição final.
(3) Descrever os passivos ambientais da
organização e a sua situação, ou declarar a sua
inexistência.
▪ Critérios Primeiros Passos para a Excelência
(4) Principais necessidades e expectativas da
sociedade e das comunidades vizinhas em
relação à organização.
incluindo, se pertinente, os órgãos
reguladores do mercado em que a
organização atua.
H) OUTRAS PARTES INTERESSADAS
(2) Principais necessidades e expectativas de
outras partes interessadas, inclusive de órgãos
reguladores, se pertinente.
(1) Informar, se pertinente, a denominação de
outras partes interessadas da organização,
P2 CONCORRÊNCIA E AMBIENTE COMPETITIVO
A) AMBIENTE COMPETITIVO
(1) Informar se há algum tipo de concorrência
direta de produtos similares fornecidos por
outras organizações ou concorrência indireta
por meio da aquisição ou produção de
produtos ou soluções equivalentes por parte
dos clientes em qualquer outra fonte
alternativa que não seja a própria organização
para alcançar os mesmos benefícios. Citar as
organizações concorrentes e a sua natureza
(pública, privada, nacional ou internacional
etc.);
(2) Informar a parcela de mercado (se
organização
atuante
em
mercado
competitivo) da organização e dos seus
principais concorrentes;
(3) Citar os principais fatores que diferenciam
a organização perante os concorrentes;
(4) Principais mudanças que estão ocorrendo
no ambiente competitivo que possam afetar o
mercado ou a natureza das atividades.
B) DESAFIOS ESTRATÉGICOS
(1) Principais desafios ou barreiras em relação
à
manutenção
ou
aumento
da
competitividade (por exemplo, alteração da
missão ou abrangência de atuação, entrada
em novos mercados ou novos segmentos,
mudanças de controle ou de estrutura de
gestão, adequação a novas exigências da
sociedade, captação de recursos para
investimento e implementação de estratégias
específicas);
(2)
Estabelecimento,
ampliação
ou
reconfiguração de parcerias ou alianças
estratégicas;
(3) Estágio da introdução de novas tecnologias
importantes, incluindo as da gestão.
P3 ASPECTOS RELEVANTES
(1) Requisitos legais e regulamentares no
ambiente da organização, incluindo os
relativos à saúde ocupacional, segurança,
proteção ambiental, e os que interferem ou
restringem a gestão econômico-financeira e
dos processos organizacionais;
(2) Eventuais sanções ou conflitos de qualquer
natureza envolvendo obrigações de fazer ou
não fazer, com decisão pendente ou
transitada em julgado impostas nos últimos
três anos referentes aos requisitos legais,
regulamentares,
éticos,
ambientais,
contratuais ou outros, declarando a
inexistência se for o caso.
(3) Informar, considerando a cultura, os
modelos de negócio e da gestão e o setor de
atuação da organização, as numerações das
questões dos Critérios de 1 a 7, relativas aos
processos
gerenciais, que
porventura
possuam requisitos considerados de menor
importância para a gestão da organização.
Para cada caso, informar quais são os
Modelo de Excelência da Gestão® - (MEG) ▪ 19
▪ Critérios Primeiros Passos para a Excelência
requisitos da questão considerados de menor
importância e breve justificativa. Desta forma,
quando pertinente, a avaliação poderá ser
aprofundada
importância.
nos
requisitos
de
maior
(4) Outros aspectos peculiares da organização.
P4 HISTÓRICO DA BUSCA DA EXCELÊNCIA
Descrever a cronologia e os fatos mais relevantes da jornada da organização em busca da excelência
do desempenho e da competitividade.
P5 ORGANOGRAMA
(1) Apresentar o organograma com os nomes
dos responsáveis pelas áreas ou funções, bem
como o número de pessoas alocadas em cada
área ou função. Destacar quem faz parte da
direção. Se a organização for uma unidade, o
organograma deve conter os principais
vínculos com a organização principal e com as
demais unidades.
20 ▪ Modelo de Excelência da Gestão® - (MEG)
(2) Incluir, se existir, lista ou tabela com os
nomes das principais equipes, temporárias ou
permanentes (comitês, comissões, grupos de
trabalho, times etc.), formadas por pessoas de
diferentes áreas para apoiar, planejar ou
realizar a gestão, destacando, se houver,
qualquer representante de parte interessada,
indicando o nome dos coordenadores.
▪ Critérios Primeiros Passos para a Excelência
CAPÍTULO 3
CRITÉRIOS PRIMEIROS
PASSOS PARA A
EXCELÊNCIA
Modelo de Excelência da Gestão® - (MEG) ▪ 21
▪ Critérios Primeiros Passos para a Excelência
1 – LIDERANÇA
Este Critério aborda os processos gerenciais relativos à orientação filosófica da
organização; ao engajamento, pelas lideranças, das pessoas e partes
interessadas na sua causa; e ao controle de resultados pela direção.
a) Como os valores e os princípios organizacionais são comunicados à força de trabalho e, quando
pertinente, às demais partes interessadas?
• Apresentar os valores e os princípios organizacionais.
A comunicação dos valores e princípios organizacionais à força de trabalho e partes interessadas tem a
finalidade de promover alinhamento e convergência pelo desenvolvimento de um sentimento coletivo de
pertencer a um grupo de pessoas que compartilham e perseguem os mesmos ideais, potencializando a
contribuição de cada um.
b) Como a organização incentiva o comportamento ético nos relacionamentos internos e
externos?
• Citar os códigos de conduta emitidos.
O incentivo das questões éticas visa promover o relacionamento ético com todas as partes interessadas, bem
com deixar claro o comportamento a ser seguido por todos. Os padrões éticos servem para balizar as decisões
e ações das pessoas da organização em todos os níveis.
c) Como as principais decisões são tomadas e acompanhadas?
A tomada de decisão tem as finalidades de compartilhar informações nos diversos níveis da estrutura de
liderança, sobre as dificuldades encontradas e as oportunidades identificadas no dia a dia da organização, e de
deliberar sobre a melhor forma de encaminhar as ações, corretivas ou proativas. O acompanhamento das
decisões visa a assegurar que as ações decididas sejam colocadas em prática e concluídas.
d) Como os processos gerenciais são melhorados?
A melhoria dos processos gerenciais tem o objetivo de torná-los mais eficientes e eficazes, avaliando-os e
incorporando padrões aprimorados, de forma integrada.
e) Como a direção analisa o desempenho operacional e estratégico da organização?
• Destacar as formas de utilização de referenciais comparativos e necessidades das partes
interessadas.
A análise do desempenho da organização tem a finalidade de estimular o comprometimento dos diversos
níveis da estrutura de liderança com o alcance de metas, por meio do controle de resultados, da verificação do
22 ▪ Modelo de Excelência da Gestão® - (MEG)
▪ Critérios Primeiros Passos para a Excelência
atendimento às necessidades das partes interessadas e da avaliação do nível de competitividade da
organização no mercado ou setor de atuação.
Notas:
1 Apresentar a composição nominal da direção da organização no Perfil, parágrafo P5 - Organograma.
2 Apresentar em 1.a os princípios organizacionais, como, por exemplo, as declarações de Missão, Visão, compromissos,
políticas e outras categorias de princípios por ventura existentes.
3 Os códigos de conduta emitidos são documentos que estabelecem regras de conduta, tais como: estatutos, códigos de
ética e assemelhados.
4 Melhorias recentes feitas no sistema de gestão da organização, decorrentes dos processos gerenciais de 1.d, incluindo as
em consequência do conhecimento de boas práticas de outras organizações, devem ser exemplificadas, sempre que possível,
ao longo da descrição das práticas de gestão relativas aos processos gerenciais solicitados nos critérios 1 a 7, a fim de se
evidenciar o aprendizado.
5 O desempenho operacional citado em 1.e refere-se ao desempenho dos processos principais do negócio e processos de
apoio citados no perfil P2b.
6 Os tipos de informações utilizadas para comparar o desempenho podem incluir resultados de concorrentes, médias do
mercado ou do setor de atuação e referenciais de excelência de dentro ou fora do setor de atuação da organização.
7 Devem ser apresentadas no critério 8 as informações utilizadas para comparar o desempenho mencionadas na questão
1.e.
Modelo de Excelência da Gestão® - (MEG) ▪ 23
▪ Critérios Primeiros Passos para a Excelência
2 – ESTRATÉGIAS E PLANOS
Este Critério aborda os processos gerenciais relativos à concepção e à execução
das estratégias, inclusive aqueles referentes ao estabelecimento de metas e à
definição e acompanhamento dos planos necessários para o êxito das
estratégias.
a) Como a organização define as estratégias a serem adotadas?
• Destacar a forma de identificar as forças do ambiente externo e interno.
• Apresentar as principais estratégias da organização.
A definição das estratégias tem como finalidade estabelecer as ações necessárias para realizar a missão da
organização e alcançar a sua visão de futuro, aproveitando as forças impulsoras e contornando as forças
restritivas, provenientes dos processos internos da organização e as externas, originárias do ambiente externo
e de suas tendências.
b) Como os indicadores e respectivas metas associadas às estratégias são definidos?
• Apresentar os principais indicadores e suas metas.
A definição dos indicadores para avaliar a implementação das estratégias tem o objetivo de viabilizar o
monitoramento do êxito das ações estratégicas por meio de resultados quantitativos.
O estabelecimento de metas visa definir níveis de desempenho esperados para os indicadores estratégicos com
base em fatos, como projeções de histórico, previsões mercadológicas, requisitos de partes interessadas, níveis
de resultados alcançados por outras organizações do mercado ou setor de atuação, picos já alcançados
anteriormente, desafios incrementais e outros.
c) Como os planos de ação são definidos e acompanhados?
A definição dos planos de ação tem a finalidade de concretizar as estratégias definidas e o alcance dos
resultados.
O acompanhamento dos planos de ação visa assegurar a implementação das estratégias e se antecipar aos
problemas ocasionados por atrasos e descompassos entre os planos.
d) Como as estratégias, as metas e os planos de ação são comunicados para as pessoas da força de
trabalho e para as demais partes interessadas, quando pertinente?
A comunicação das estratégias, metas e planos de ação para as pessoas da força de trabalho tem o objetivo de
evidenciar a contribuição da equipe para o êxito das estratégias, potencializando seu engajamento na causa
comum. A comunicação de estratégias para as demais partes interessadas tem a finalidade de provocar o
realinhamento de interesses mútuos, no caso de estratégias que possam trazer vantagens ou consequências
importantes para a parte interessada e eventuais desdobramentos para a própria organização.
24 ▪ Modelo de Excelência da Gestão® - (MEG)
▪ Critérios Primeiros Passos para a Excelência
Notas:
1 O tema “definição das estratégias” abordado em 2.a refere-se à abordagem (formal ou informal) da organização para se
preparar para o futuro. O processo pode utilizar tipos diferentes de previsões, projeções, opções, cenários ou outros
métodos, para se criar uma perspectiva do futuro com o propósito de orientar a tomada de decisão e a alocação de
recursos.
2 Ambiente externo: aspectos do macroambiente, setor e mercado de atuação. Ambiente interno: aspectos relacionados a
força de trabalho, infraestrutura, financeiros, processos, tecnologias, capacidades, informações e outros.
3 Os resultados dos indicadores citados em 2.b devem ser apresentados no critério 8, exceto os relativos aos indicadores em
início de uso e não comparáveis.
Modelo de Excelência da Gestão® - (MEG) ▪ 25
▪ Critérios Primeiros Passos para a Excelência
3 – CLIENTES
Este Critério aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento de
informações de clientes e à comunicação com os clientes atuais e potenciais.
a) Como as informações sobre as necessidades e expectativas dos clientes-alvo são utilizadas para
a definição e melhoria dos processos da organização?
• Apresentar as necessidades e expectativas dos clientes-alvo.
A utilização das necessidades e expectativas dos clientes-alvo tem por finalidade a incorporação de
características mais relevantes nos produtos e serviços associados.
b) Como os produtos e marcas da organização são divulgados?
A divulgação dos produtos tem a finalidade de despertar o interesse dos clientes atuais e potenciais pelos
produtos da organização. A divulgação de marcas visa criar uma imagem positiva associada à organização e
seus produtos, potencializando a preferência dos clientes atuais e potenciais, criando credibilidade, confiança e
imagem positiva.
c) Como as reclamações ou sugestões dos clientes são tratadas?
• Citar os canais de interação com os clientes.
O tratamento das reclamações ou sugestões de forma pronta e eficaz tem a finalidade de eliminar falhas em
produtos e melhorar suas características, além de aumentar a satisfação e a fidelidade dos clientes.
d) Como a satisfação dos clientes é avaliada?
A avaliação da satisfação dos clientes tem por objetivo mensurar sua percepção sobre a organização e seus
produtos, e identificar oportunidades para melhoria, aumentando a satisfação.
Notas:
1 Neste critério, deve-se explicitar, quando aplicável, como as práticas de gestão variam em função das peculiaridades dos
diferentes grupos de clientes.
2 As principais necessidades e expectativas dos clientes citadas em 3.a devem ser apresentadas no Perfil, parágrafo P1E (4).
3 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este critério devem ser apresentados no critério 8.
26 ▪ Modelo de Excelência da Gestão® - (MEG)
▪ Critérios Primeiros Passos para a Excelência
4 – SOCIEDADE
Este Critério aborda os processos gerenciais relativos ao respeito e tratamento
das demandas da sociedade e do meio ambiente e ao desenvolvimento social.
a) Como os impactos sociais e ambientais negativos de produtos, processos e instalações são
tratados?
O tratamento de impactos sociais e ambientais negativos tem a finalidade de prevenir ou reduzir a ocorrência
de alterações adversas que a organização pode causar, direta ou indiretamente, à sociedade e ecossistemas,
em decorrência de seus produtos, seus processos e suas instalações.
b) Como a organização garante o atendimento das exigências legais?
• Destacar de que maneira são tratadas as pendências ou eventuais sanções.
A garantia do atendimento das exigências legais tem a finalidade de monitorar, analisar e atender às leis,
regulamentos e normas aplicáveis à organização, que representam necessidades e expectativas formais da
sociedade.
c) Como a organização participa, de forma voluntária, em ações de preservação ambiental e de
desenvolvimento da sociedade?
• Citar os principais projetos ambientais ou sociais implementados ou apoiados.
A participação voluntária, em ações de preservação ambiental visa a comprometer a organização com a causa
da sustentabilidade do planeta, além das exigências legais e regulamentares.
A participação voluntária em ações de desenvolvimento da sociedade visa a comprometer a organização com a
melhoria da qualidade de vida da população e com o desenvolvimento setorial, local, regional ou nacional,
além de exigências legais e regulamentares.
Notas:
1 Entre os impactos sociais citados na questão 4.a, incluem-se os impactos à segurança, saúde e qualidade de vida dos
usuários e da população em geral que possam advir dos produtos, processos e instalações da organização.
2 Apresentar os principais impactos negativos potenciais, sociais e ambientais no Perfil, parágrafo G2. Apresentar os
passivos ambientais no Perfil, parágrafo G3.
3 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este critério devem ser apresentados no critério 8.
Modelo de Excelência da Gestão® - (MEG) ▪ 27
▪ Critérios Primeiros Passos para a Excelência
5 – INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
Este Critério aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento organizado
da demanda por informações na organização e ao compartilhamento e
retenção do conhecimento gerador de diferenciais competitivos.
a) Como os principais sistemas de informação são definidos e disponibilizados com segurança?
• Citar os principais sistemas de informação em uso e sua finalidade.
• Destacar os métodos de segurança de informação utilizados para buscar assegurar a
confidencialidade, a integridade e a disponibilidade das informações.
A definição de sistemas de informação tem o objetivo de desenvolver as ferramentas e tecnologias mais
eficazes para atender às necessidades identificadas entre os usuários. A disponibilização de sistemas de
informação tem a finalidade de aumentar a produtividade e a qualidade no trato da informação.
A segurança das informações é tratada quanto à confidencialidade, com a finalidade de restringir o acesso e a
distribuição das informações aos usuários e públicos autorizados a recebê-las, protegendo o acervo de
informações da organização contra o uso indevido.
A segurança das informações é tratada quanto à integridade, com o objetivo de garantir a qualidade e a
autenticidade da informação recebida, armazenada e distribuída.
É tratada quanto à disponibilidade, visando assegurar a continuidade dos serviços de informação ao usuário e
do pronto acesso às informações desejadas.
b) Como são compartilhados os conhecimentos geradores de diferenciais para a organização?
O compartilhamento do conhecimento tem a finalidade de proteger a organização dos riscos da perda de
diferenciais conquistados em virtude dos conhecimentos adquiridos e gerados.
Notas:
1 Os sistemas de informação abrangem os principais sistemas informatizados e não informatizados.
2 Os conhecimentos da organização abordados em 5.b podem incluir lições aprendidas, mesmo aquelas decorrentes de
fatos adversos.
28 ▪ Modelo de Excelência da Gestão® - (MEG)
▪ Critérios Primeiros Passos para a Excelência
6 – PESSOAS
Este Critério aborda processos gerenciais relativos aos sistemas de trabalho, à
capacitação e desenvolvimento, à satisfação e à qualidade de vida das pessoas.
a) Como as funções e responsabilidades das pessoas são definidas?
A definição de funções e responsabilidades tem por objetivo planejar o quadro de pessoal necessário e
evidenciar as responsabilidades das pessoas, deixando claro o que se espera de cada uma, bem como subsidiar
sua capacitação, seu desenvolvimento e a avaliação de seu desempenho. As funções são exercidas por
dirigentes e colaboradores e cada função está associada a um conjunto de responsabilidades.
b) Como as pessoas são selecionadas e contratadas?
• Destacar a forma de integrar as pessoas recém-contratadas, visando prepará-las para o pleno
exercício de suas funções.
A seleção e a contratação de pessoas visam preencher as vagas da organização com profissionais compatíveis
às necessidades de desempenho atual e futuro. O recrutamento interno tem por objetivo maximizar as
oportunidades de desenvolvimento atual e a integração tem por finalidade acelerar a inserção dos novos
membros em uma nova cultura e assim prepará-los para o exercício de suas funções.
c) Como as pessoas são capacitadas em suas funções visando ao sucesso das estratégias e criação
da cultura da excelência na empresa?
• Citar as principais iniciativas de Capacitação.
A capacitação de pessoas tem a finalidade de assegurar que as demandas das funções das pessoas e as
decorrentes das estratégias da organização sejam incorporadas aos treinamentos das pessoas.
d) Como os riscos relacionados à saúde ocupacional e à segurança das pessoas são tratados?
Os riscos relacionados à saúde ocupacional e segurança das pessoas são tratados com o objetivo de prevenir os
fatores que possam ameaçar a integridade física ou psicológica dos integrantes da força de trabalho, em
decorrência de suas atividades. A saúde ocupacional abrange aspectos relativos à ergonomia.
e) Como a satisfação das pessoas é avaliada?
A avaliação da satisfação das pessoas tem por objetivo mensurar sua percepção sobre aspectos relacionados
ao trabalho na organização e identificar oportunidades para melhoria desses aspectos, aumentando a
satisfação.
Notas:
1 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este critério devem ser apresentados no critério 8.
Modelo de Excelência da Gestão® - (MEG) ▪ 29
▪ Critérios Primeiros Passos para a Excelência
7 – PROCESSOS
Este Critério aborda os processos gerenciais relativos aos processos principais
do negócio e processos de apoio, tratando separadamente, os relativos a
fornecedores e os econômico-financeiros.
a) Como os processos principais do negócio e os processos de apoio são executados de acordo
com padrões formalizados e monitorados por meio de indicadores de desempenho?
• Apresentar os principais indicadores de desempenho dos processos principais do negócio.
A execução dos processos principais do negócio e dos processos de apoio em padrões formalizados tem a
finalidade de possibilitar a garantia de um padrão operacional desejado. O monitoramento desses processos,
por meio de indicadores de desempenho, tem por objetivo checar se estão sendo executados dentro de
padrões de desempenho planejados.
b) Como é promovida a melhoria contínua dos processos principais do negócio e dos processos de
apoio?
• Apresentar as principais melhorias implantadas nos processos.
A promoção da melhoria contínua tem a finalidade de encontrar oportunidades de aperfeiçoamento dos
padrões operacionais e de melhorar o desempenho dos processos, visando agregar valor para os clientes e
outras partes interessadas.
c) Como os fornecedores são selecionados e avaliados?
A seleção visa escolher os fornecedores de matérias-primas, insumos e serviços que melhor atendam aos
requisitos exigidos pelos processos, especialmente aqueles considerados críticos. A avaliação dos fornecedores
tem por finalidade assegurar que continuem a atender os requisitos e a assegurar a realização de ações
preventivas ou corretivas no caso de ocorrências indesejadas.
d) Como é controlado o orçamento e assegurado o equilíbrio do fluxo financeiro?
O controle do orçamento tem a finalidade de viabilizar o planejamento, responsabilização, controle e análise
integrada e segmentada das receitas, despesas e investimentos, proporcionando elementos para projeção de
resultados financeiros da organização.
A segurança do equilíbrio do fluxo financeiro tem por objetivo garantir a disponibilidade de recursos para
operacionalização de suas atividades sem sobressaltos.
30 ▪ Modelo de Excelência da Gestão® - (MEG)
▪ Critérios Primeiros Passos para a Excelência
Notas:
1 Os processos principais do negócio e de apoio devem ser descritos no Perfil, parágrafo P1 (b).
2 Neste critério, deve-se explicitar como as práticas de gestão variam em função das peculiaridades dos diferentes tipos de
fornecedores.
3 Os resultados dos indicadores de desempenho relativos a este critério devem ser apresentados no critério 8.
Modelo de Excelência da Gestão® - (MEG) ▪ 31
▪ Critérios Primeiros Passos para a Excelência
8 – RESULTADOS
Este Critério aborda os resultados da organização na forma de séries históricas
e acompanhados de referenciais comparativos pertinentes para avaliar o nível
alcançado.
a) Apresentar os resultados relativos à gestão econômico-financeira.
b) Apresentar os resultados relativos aos clientes.
• Estratificar por grupos de clientes ou tipos de produtos.
c) Apresentar os resultados relativos à sociedade.
d) Apresentar os resultados relativos às pessoas.
e) Apresentar os resultados relativos ao produto e à gestão dos processos principais do negócio e
dos processos de apoio.
f) Apresentar os resultados relativos aos fornecedores.
Notas:
1 Devem ser apresentados nesse critério, no local apropriado, os resultados de indicadores estratégicos mencionados no
critério 2 e outros indicadores mencionados nos demais critérios relativos a processos gerenciais.
2 No caso de unidade autônoma, cuja apresentação de um resultado é feita somente no nível da controladora, deve ser
demonstrada a contribuição da organização para o resultado da controladora.
3 Na apresentação dos resultados, demonstrar a evolução de cada resultado pelo menos nos últimos três ciclos de avaliação
ou planejamento, esclarecendo, sempre que possível, tendências adversas.
4 Devem ser apresentados os referenciais comparativos pertinentes, esclarecendo, sempre que possível, as comparações
adversas.
Notas:
Na preparação das justificativas ou na elaboração do RG,
apresentar:
1. Para a questão “a”, apresentar os resultados dos
principais indicadores de desempenho relativos ao
desempenho econômico-financeiro. Exemplos desses
resultados podem incluir:
• Receitas
• Lucro líquido
• Relação entre os recursos planejados (orçados) e
executados
• Relação entre o executado versus metas físicas
• Redução de custos operacionais
• Arrecadação de impostos
2. Para a questão “b”, apresentar os resultados dos
principais indicadores de desempenho relativos aos
32 ▪ Modelo de Excelência da Gestão® - (MEG)
clientes e mercado. Exemplos desses resultados podem
incluir:
•
•
•
•
•
•
•
Índice de satisfação
Índice de reclamações
Quantidade de devoluções
Número de visitas dos clientes à organização
Número de dias de colaborador em visitas a clientes
Número de clientes/ número de empregados
Retorno das reclamações
3. Para a questão “c”, apresentar os resultados relativos
à responsabilidade socioambiental, à ética e ao
desenvolvimento social. Exemplos desses resultados
podem incluir:
•
•
•
•
•
Percentual da receita investido em ações sociais
Índice de rejeitos
Nível de poluição
Número de não conformidades ambientais
Quantidade de sanções ambientais
▪ Critérios Primeiros Passos para a Excelência
• % de servidores envolvidos em ações sociais
• Número de campanhas sociais nas quais participou
• Volume de recursos (financeiros, alimentos, roupas,
brinquedos) arrecadados
• Volume de recursos doados
• Indicadores relativos a ações de combate ao
esperdício e preservação do meio ambiente:
quantidade de papel reciclado; quantidade de
economia com energia
• Quantidade de horas dedicadas em ações sociais
4. Para a questão “d”, apresentar os resultados dos
principais indicadores de desempenho relativos aos
sistemas de trabalho e às práticas relativas à
capacitação, desenvolvimento e qualidade de vida.
Exemplos desses resultados podem incluir:
•
•
•
•
•
•
•
•
Absenteísmo
Rotatividade
Índice de satisfação dos colaboradores
H.H. treinamento
Frequência e gravidade de acidentes no trabalho
Escolaridade
Indenizações
Quantidade de ações trabalhistas
5. Para a questão “e”, apresentar os resultados dos
principais indicadores de desempenho dos produtos e
dos processos principais do negócio e dos processos de
apoio. Exemplos desses resultados podem incluir:
•
•
•
•
•
•
•
•
Tempo médio de desenvolvimento de novos produtos
Entregas no prazo
Índice de retrabalho
Índice de qualidade dos produtos
Redução de custos
Prazo de resposta
Número de serviços prestados
Quantidade de propostas aceitas versus quantidade
total de propostas enviadas
• Atendimento aos requisitos estabelecidos para o
serviço/ produto (prazo de atendimento; tempo de
realização do serviço)
• Tempo de execução
• Número de não conformidades em processos de
apoio
• Disponibilidade de equipamentos
• Custo da manutenção
• Tempo médio de atendimento de serviços internos
• Índice de satisfação com os serviços de apoio
• Quantidade de micros por colaborador
• Número de equipamentos de informática adquiridos
6. Para a questão “f”, apresentar os resultados dos
principais indicadores e desempenho relativos aos
fornecedores.
Exemplos desses resultados podem incluir:
% não conforme nos itens adquiridos
Entregas no prazo
Tempo médio de atendimento
Número de requisições atendidas versus requisições
feitas
• Número de horas paradas em decorrência da falta de
material/ equipamento a ser adquirido
• Redução de rejeitos, resíduos ou retrabalhos
• Número de ocorrências de conflitos
•
•
•
•
7. Para todas as questões, explicar resumidamente os
resultados dos indicadores apresentados, esclarecendo
eventuais tendências adversas.
8. A definição dos termos relevância e tendência pode ser
encontrada no título Sistema de Pontuação.
9. Os resultados apresentados em cada questão do
critério 8 devem abranger uma série histórica mínima de
três períodos consecutivos de aplicação das práticas,
coerente com o ciclo de planejamento e análise do
desempenho da organização.
Modelo de Excelência da Gestão® - (MEG) ▪ 33
▪ Critérios Primeiros Passos para a Excelência
CAPÍTULO 4
SISTEMA DE
PONTUAÇÃO
A pontuação expressa a intensidade
de incorporação dos Fundamentos da
Excelência em Gestão.
34 ▪ Modelo de Excelência da Gestão® - (MEG)
▪ Critérios Primeiros Passos para a Excelência
TABELA DE PONTUAÇÕES MÁXIMAS
Esta tabela é utilizada no Sistema de Pontuação para determinação da pontuação alcançada em cada
Critério, em decorrência da avaliação dos fatores relativos a Processos Gerenciais ou a Resultados
Organizacionais.
CRITÉRIOS
1. Liderança
PONTUAÇÃO MÁXIMA
15
2. Estratégias e Planos
9
3. Clientes
9
4. Sociedade
8
5. Informações e Conhecimento
8
6. Pessoas
11
7. Processos
15
8. Resultados
50
Total de Pontos Possíveis
125
Modelo de Excelência da Gestão® - (MEG) ▪ 35
▪ Critérios Primeiros Passos para a Excelência
A AVALIAÇÃO POR FATORES EXPRESSA A MATURIDADE DA GESTÃO
O sistema de pontuação visa determinar o
estágio de maturidade da gestão da
organização nas dimensões de Processos
Gerenciais e Resultados Organizacionais,
avaliando diversos fatores.
PROCESSOS GERENCIAIS
Na dimensão de Processos Gerenciais são
avaliados os fatores Enfoque, Aplicação,
Aprendizado e Integração, definidos conforme
descrito abaixo:
O fator Enfoque refere-se ao grau em que os
processos gerenciais requeridos são atendidos
por práticas de gestão que demonstram:
• Adequação – atendimento consistente aos
requisitos propostos, isto é, realização das
funções relativas aos processos gerenciais
requeridos, com padrões de trabalho e
mecanismo de controle, atendendo a
eventuais especificidades requeridas e
apresentando eventuais informações e
destaques solicitados, de forma adequada
ao perfil da organização.
• Proatividade – existência de características
nas práticas de gestão que evidenciem
capacidade de se antecipar aos fatos, a fim
de prevenir a ocorrência de situações
potencialmente indesejáveis e aumentar a
confiança e a previsibilidade dos processos
gerenciais.
sido considerados adequados, são atendidos
por práticas de gestão que demonstram:
• Aperfeiçoamento
decorrente
processos de aprendizado.
dos
O fator Integração refere-se ao grau em que
os processos gerenciais apresentados, tendo
sido considerados adequados, são atendidos
por práticas de gestão que demonstram:
• Coerência – relação harmônica com as
estratégias e objetivos da organização,
incluindo valores e princípios.
• Inter-relacionamento – implementação de
modo complementar com outras práticas
de gestão da organização, onde
apropriado.
• Cooperação – colaboração entre as áreas
da organização na implementação –
planejamento, execução, controle ou
aperfeiçoamento – das práticas de gestão.
RESULTADOS ORGANIZACIONAIS
Na dimensão de Resultados Organizacionais
são avaliados os fatores Relevância,
Tendência e Nível Atual, definidos conforme
descrito abaixo:
O fator Relevância se refere ao grau em que
os resultados apresentados são importantes
para a determinação do alcance dos objetivos
estratégicos e operacionais da organização.
O fator Aplicação refere-se ao grau em que os
processos gerenciais apresentados e tendo
sido considerados adequados são atendidos
por práticas de gestão que demonstram:
O fator Tendência se refere ao grau em que os
resultados
relevantes
apresentados
demonstram evolução favorável ao longo do
tempo.
• Abrangência – utilização das práticas de
gestão alcançando as principais áreas,
processos, produtos ou partes interessadas
pertinentes, de acordo com os requisitos
do critério ou item, considerando-se o
perfil da organização;
• Continuidade – utilização periódica e
ininterrupta, considerando-se a realização
de pelo menos um ciclo completo.
O fator Nível Atual se refere ao grau em que
os resultados relevantes apresentados
demonstram níveis de resultados superiores,
no mercado ou setor de atuação, evidenciados
por meio de referenciais comparativos
pertinentes.
O fator Aprendizado refere-se ao grau em que
os processos gerenciais apresentados, tendo
36 ▪ Modelo de Excelência da Gestão® - (MEG)
Nota: somente os resultados relevantes
apresentados comparáveis são avaliados
quanto a esse fator.
▪ Critérios Primeiros Passos para a Excelência
DIRETRIZES PARA PONTUAÇÃO
Os itens relativos aos processos gerenciais são
pontuados segundo as diretrizes da Tabela de
Pontuação – Processos Gerenciais, conforme
abaixo:
Determine a pontuação de cada fator:
• Determine a coluna percentual que melhor
explica o estágio de cada um dos
subfatores de avaliação dentro de cada
fator: Enfoque, Aplicação, Aprendizado e
Integração.
• O valor percentual de um fator é o valor
percentual do subfator de menor
avaliação.
• O valor percentual do item é igual ao do
fator de menor avaliação, acrescido de 10
pontos percentuais caso outros dois
fatores estejam em estágio superior.
• Multiplique o percentual encontrado pela
pontuação máxima do item (ver Critérios,
itens e Pontuações máximas).
• A pontuação do item será o valor dessa
multiplicação.
Os
itens
relativos
aos
resultados
organizacionais são pontuados segundo as
diretrizes da Tabela de Pontuação –
Resultados Organizacionais, conforme abaixo:
• Determine a coluna percentual que melhor
explica o estágio de cada um dos fatores de
avaliação: Relevância, Tendência e Nível
atual.
• O valor percentual do item é igual ao do
fator de menor avaliação, acrescido de 10
pontos percentuais caso os outros dois
fatores estejam em estágio superior.
• Multiplique o percentual encontrado pela
pontuação máxima do Critério.
• A pontuação do Critério será o valor dessa
multiplicação.
A pontuação final da organização é a soma da
pontuação de todos os itens.
Modelo de Excelência da Gestão® - (MEG) ▪ 37
▪ Critérios Primeiros Passos para a Excelência
TABELA DE PONTUAÇÃO DOS PROCESSOS GERENCIAIS
0%
Enfoque
Adequação
As práticas de
gestão são
inadequadas aos
requisitos do
critério, não são
apropriadas ao
perfil, ou não estão
relatadas.
20%
As práticas de
gestão
apresentadas são
adequadas para
alguns requisitos
do critério e
apropriadas ao
perfil.
40%
As práticas de
gestão
apresentadas
são adequadas
para muitos
requisitos do
critério e
apropriadas ao
perfil.
60%
80%
100%
As práticas de
gestão
apresentadas
são adequadas
para a maioria
dos requisitos do
critério e
apropriadas ao
perfil.
As práticas de
gestão
apresentadas
são adequadas
para quase
todos os
requisitos do
critério e
apropriadas ao
perfil.
As práticas de
gestão
apresentadas
são adequadas a
todos os
requisitos do
critério e
apropriadas ao
perfil.
Proatividade
Aplicação
Abrangência
Continuidade
Aprendizado
Refinamento
Integração
Coerência
Algumas das
práticas de
gestão
apresentadas
são proativas.
O conjunto de
práticas de gestão
não abrange as
áreas, processos,
produtos ou partes
interessadas
pertinentes.
O conjunto de
práticas de gestão
abrange algumas
áreas, processos,
produtos ou partes
interessadas
pertinentes.
O conjunto de
práticas de
gestão abrange
muitas áreas,
processos,
produtos ou
partes
interessadas
pertinentes.
O conjunto de
práticas de
gestão abrange a
maioria das
áreas, processos,
produtos ou
partes
interessadas
pertinentes.
Práticas de gestão
descontínuas.
Uso continuado de
algumas das
práticas de gestão
apresentadas.
Uso continuado
de muitas das
práticas de
gestão
apresentadas.
Uso continuado
da maioria das
práticas de
gestão
apresentadas.
Não há mecanismo
de avaliação das
práticas de gestão
adequadas.
Não há
melhorias sendo
implantadas
As práticas de
gestão
adequadas não
são coerentes
com as
estratégias e
objetivos da
organização.
Interrelacionamento
Cooperação
38 ▪ Modelo de Excelência da Gestão® - (MEG)
O conjunto de
práticas de
gestão
abrange quase
todas as áreas,
processos,
produtos ou
partes
interessadas
pertinentes.
Uso
continuado de
quase todas as
práticas de
gestão
apresentadas.
O conjunto de
práticas de
gestão abrange
todas as áreas,
processos,
produtos ou
partes
interessadas
pertinentes.
Há melhorias
implantadas sem
o processo de
aprendizado.
Há pelo menos
uma prática de
gestão que
apresenta
melhorias
decorrentes
do processo
de
aprendizado.
Algumas práticas
de gestão
apresentam
melhorias
decorrentes do
processo de
aprendizado.
Algumas práticas
de gestão são
coerentes com
as estratégias e
objetivos da
organização.
Muitas das
práticas de
gestão são
coerentes com
as estratégias
e objetivos da
organização.
A maioria das
práticas de
gestão é
coerente com as
estratégias e
objetivos da
organização.
Uso continuado
de todas as
práticas de
gestão
apresentadas.
Algumas das
práticas de
gestão estão
interrelacionadas
com outras
práticas de
gestão, quando
apropriado.
Há cooperação
entre algumas
áreas na
concepção ou
execução das
práticas de
gestão, quando
apropriado.
▪ Critérios Primeiros Passos para a Excelência
Notas:
1 Abrangência: “algum (as)” (>0 e <1/4); “muitas” (= ou >1/4); “maioria” (= ou >1/2); “quase todas” ( = ou >3/4); “todas”
(=100%).
2 Para determinação da abrangência do atendimento (alguns, muitas etc.), considerar que cada pergunta dos critérios de
processos gerenciais contempla um ou mais requisitos.
3 Nota zero em “enfoque” implica em nota igualmente zero em “aplicação”, “aprendizado” e “integração”.
4 Nota zero em “aplicação” implica em nota igualmente zero em “aprendizado”.
5 Processo de aprendizado – práticas descritas em 1.d são referentes à análise e avaliação das práticas e padrões
estabelecidos para os processos gerenciais descritos no critérios de 1 a 7.
Modelo de Excelência da Gestão® - (MEG) ▪ 39
▪ Critérios Primeiros Passos para a Excelência
TABELA DE PONTUAÇÃO DOS RESULTADOS ORGANIZACIONAIS
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Relevância
Não foram
apresentados
resultados
relevantes.
Pelo menos um
resultado
relevante foi
apresentado.
Muitos dos
resultados
relevantes foram
apresentados.
A maioria dos
resultados
relevantes
foi apresentada.
Quase todos os
resultados
relevantes foram
apresentados.
Todos os resultados
relevantes foram
apresentados.
Muitos dos
resultados
relevantes
apresentados
não possui
período de
registro
A maioria dos
resultados
relevantes
apresentados
possui somente
um ou dois
períodos de
registro, e
nenhum possui
tendência
favorável.
A maioria dos
resultados
relevantes
apresentados
possui três
períodos, porém
nenhum com
tendência
favorável.
Tendência
favorável em
um resultado
relevante
apresentado.
Tendências
favoráveis em
alguns dos
resultados
relevantes
apresentados.
Tendências
favoráveis em
muitos dos
resultados
relevantes
apresentados,
sendo um deles
estratégico.
Não foram
apresentadas
informações
comparativas.
Foi apresentada
pelo menos uma
informação
comparativa,
ainda que o nível
atual seja inferior
a esta informação.
Foram
apresentadas
algumas
informações
comparativas, ainda
que o nível atual
seja inferior a esta
informação.
Tendência
Nível Atual
Notas:
1 Abrangência do fator Relevância: “algum (s)” (>0 e <1/4); “muitos” (= ou >1/4); “maioria” (= ou >1/2); “quase todos” ( =
ou >3/4); “todos” (=100%).
2 Abrangência dos fatores Tendência e Nível Atual: “algum (s)” (> 1 e <1/4); “muitos” (= ou >1/4); “maioria” (= ou >1/2);
“quase todos” (= ou >3/4); “todos” (=100%).
3 Para avaliar os fatores “tendência” e “nível atual” considerar somente os resultados relevantes apresentados.
4 Nota zero em “relevância” implica em nota igualmente zero nos demais fatores.
5 Para avaliação da tendência, considerar resultados dos três últimos ciclos de avaliação ou planejamento.
6 Resultado estratégico é aquele utilizado para a determinação do alcance das estratégias.
40 ▪ Modelo de Excelência da Gestão® - (MEG)
▪ Critérios Primeiros Passos para a Excelência
ANEXOS
GLOSSÁRIO
Os conceitos e definições aqui
apresentados apenas refletem o
significado dos termos utilizados nos
Critérios
Compromisso
com
a
Excelência, não tendo a pretensão de
normalizar terminologia.
Modelo de Excelência da Gestão® - (MEG) ▪ 41
▪ Critérios Primeiros Passos para a Excelência
PRINCIPAIS TERMOS
APRENDIZADO
OU
APRENDIZAGEM
ORGANIZACIONAL
Processo de mudança da base de valores e dos
conhecimentos da organização, levando a um
incremento da habilidade na resolução de
problemas e na capacidade de ação frente às
demandas do meio ambiente.
ATIVOS INTANGÍVEIS
Bens e direitos não palpáveis reconhecidos pelas
partes interessadas como “patrimônio” da
organização e considerados relevantes para
determinar o seu valor. Exemplos: a marca, os
sistemas e processos da organização. Os ativos
intangíveis podem abranger, entre outros:
• Ativos de mercado: potencial que a empresa
possui em decorrência dos intangíveis
relacionados ao mercado, tais como: marca,
clientes, lealdade dos clientes, negócios
recorrentes, canais de distribuição, franquias
etc.
• Ativos humanos: benefícios que o indivíduo
pode proporcionar às organizações por meio de
sua expertise, criatividade, conhecimento,
habilidade para resolver problemas, tudo visto
de forma coletiva e dinâmica.
• Ativos de propriedade intelectual: aqueles que
necessitam de proteção legal para proporcionar
benefícios às organizações, tais como: knowhow, segredos industriais, copyright, patentes,
design etc.
• Ativos
de
infraestrutura:
tecnologias,
metodologias e processos empregados, como
sistema de informação, métodos gerenciais,
bancos de dados etc.
ATRIBUTOS DO PRODUTO
Características importantes do produto que, na
percepção do cliente, podem influir em sua
preferência.
Exemplos:
funcionalidade,
disponibilidade, preço e valor para o cliente.
BENCHMARK
Ver “Referencial de excelência”.
BENCHMARKING
Investigação de características de produtos ou
processos com finalidade similar em outras
organizações, dentro ou fora do setor de atuação
da organização, com a finalidade de identificar
oportunidades de melhoria. O nível de
desempenho de produtos e processos é uma das
características que podem ser investigadas.
42 ▪ Modelo de Excelência da Gestão® - (MEG)
CLASSE MUNDIAL
Expressão utilizada para caracterizar uma
organização considerada entre as melhores do
mundo.
CLIENTE
Organização, pessoa ou entidade que se beneficia
de um produto, objeto da organização. Exemplos:
consumidor, usuário, comprador, varejista,
distribuidor ou representante (quando utiliza o
produto da organização como insumo),
beneficiário, sociedade (quando recebe produtos
da organização) e outros.
CLIENTES-ALVO
Clientes atuais e potenciais, foco de interesse para
o fornecimento de serviços ou produtos, podendo
incluir os clientes da concorrência, ex-clientes e
usuários de soluções alternativas aos serviços ou
produtos da organização.
COMPETÊNCIA
Mobilização de conhecimentos (saber), habilidades
(fazer) e atitudes (querer) necessários ao
desempenho de atividades ou funções, segundo
padrões de qualidade e produtividade requeridos
pela natureza do trabalho.
CONFIDENCIALIDADE DAS INFORMAÇÕES
Aspecto relacionado à segurança das informações
sobre as garantias necessárias para que somente
pessoas autorizadas tenham acesso à informação.
CONHECIMENTO
É
constituído
pela
tecnologia,
políticas,
procedimentos, bases de dados e documentos,
bem como pelo conjunto de experiências e
habilidades da força de trabalho. É gerado como
resultado da análise das informações coletadas
pela organização.
DESEMPENHO
Resultados obtidos dos principais indicadores de
processos e de produtos, que permitem avaliá-los
e compará-los em relação a metas, padrões,
referenciais pertinentes e a outros processos e
produtos. Mais comumente, os resultados
expressam satisfação, insatisfação, eficiência e
eficácia, e podem ser apresentados em termos
financeiros ou não.
DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
Aquele que atende às necessidades do presente
sem comprometer a possibilidade de as gerações
futuras atenderem às próprias necessidades. A
▪ Critérios Primeiros Passos para a Excelência
convergência entre os propósitos econômicos,
ecológicos e sociais que privilegiam a conservação
e perenidade dos mesmos constitui a base do
desenvolvimento sustentável.
DIREÇÃO
Grupo de dirigentes responsável pelo desempenho
da organização.
DISPONIBILIDADE DA INFORMAÇÃO
Garantia de que os usuários autorizados obtenham
acesso à informação sempre que necessário.
ECOSSISTEMA
Elementos, vivos ou não vivos, orgânicos ou
inorgânicos, que mantêm uma relação de
interdependência contínua e estável para formar
um todo unificado que realiza trocas de matéria e
energia, interna e externamente. É considerado
como a unidade ecológica. O conjunto de todos os
ecossistemas do planeta forma a biosfera, ou seja,
a parte do planeta que abriga a vida.
EFICÁCIA
Medida de desempenho global do sistema. Referese à contribuição dos resultados obtidos para o
alcance dos objetivos globais da organização.
EFICIÊNCIA
Medida
do
rendimento
individual
dos
componentes do sistema. Refere-se à otimização
dos recursos utilizados para a obtenção dos
resultados.
ESTRATÉGIA
Caminho escolhido para concentrar esforços no
sentido de alcançar os objetivos da organização e
realizar sua visão de futuro.
FORÇA DE TRABALHO
Profissionais que trabalham sob a coordenação
direta da organização. Exemplos: empregados,
temporários, autônomos, voluntários, terceiros e
outros.
FORNECEDOR
Organização, pessoa ou entidade que fornece um
produto para a organização. Exemplos: produtor,
distribuidor ou representante (quando fornece
serviço de comercialização), varejista, comerciante,
prestador e serviço, profissional liberal, sociedade
(quando fornece produtos da coletividade).
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Processo estruturado para administrar a
informação, agregar valor e distribuí-la,
adequadamente,
pelas
diversas
unidades
organizacionais da empresa.
GOVERNANÇA
Sistema de gestão e controles exercidos na
administração da organização. Compreende as
responsabilidades dos acionistas, proprietários,
conselhos de administração, Diretoria e
presidente. Acordos corporativos, estatutos e
políticas documentam os direitos e as
responsabilidades de cada parte e descrevem
como a organização será dirigida e controlada para
assegurar: a) a prestação de contas aos acionistas,
proprietários e outras partes interessadas; b)
transparência nas operações; c) tratamento justo
de todas as partes interessadas. O sistema de
governança pode incluir processos como
aprovação dos objetivos estratégicos, avaliação e
monitoramento do desempenho do presidente,
planejamento da sucessão, auditoria financeira,
estabelecimento de benefícios e compensações
aos executivos, gestão de risco, divulgações e
relatos financeiros. Assegurar a eficácia da
governança é importante para a confiança das
partes interessadas e de toda a sociedade, bem
como para a eficácia organizacional.
INDICADORES
Também
denominados
“indicadores
de
desempenho”, são informações quantitativas ou
fatos relevantes que expressam o desempenho de
um produto ou processo, em termos de eficiência,
eficácia ou nível de satisfação, e, em geral,
permitem acompanhar sua evolução ao longo do
tempo. Exemplos: índice de lucratividade, índice
satisfação de clientes, taxa de gravidade de
acidentes,
manutenção
de
certificação
independente.
INFORMAÇÃO COMPARATIVA
Informação comparativa advinda de uma
organização considerada como um referencial
apropriado para efeitos de comparação
considerando as estratégias da própria organização
que
busca
a
informação.
Informações
comparativas podem incluir informações advindas
de competidores ou de referenciais de excelência.
INOVAÇÃO
Características
originais,
diferenciadas
ou
incomuns desenvolvidas e incorporadas a produtos
e processos da organização, com valor percebido
pelas partes interessadas.
INTEGRIDADE DA INFORMAÇÃO
Aspecto relacionado à segurança das informações
que trata da salvaguarda da exatidão e
consistência da informação e dos métodos de
processamento. Exemplos de informações
passíveis de proteção, em função do perfil da
Modelo de Excelência da Gestão® - (MEG) ▪ 43
▪ Critérios Primeiros Passos para a Excelência
organização e de seu nível requerido de segurança,
são aquelas:
• armazenadas em computadores;
• transmitidas por meio de redes;
• impressas em meio físico;
• enviadas por fac-símile;
• armazenadas em fitas ou discos;
• enviadas por correio eletrônico; e
• trocadas em conversas telefônicas.
MACROAMBIENTE
Ambiente de atuação político, legal, econômico,
tecnológico e social, sobre o qual a organização
tem pouca influência, mas que pode gerar forças
impulsoras ou restritivas ao setor de atuação e ao
negócio.
MELHORIA
Mudança organizada, movimento para se obter
níveis de desempenho nunca antes alcançados,
criar novos produtos, novos processos e mercados,
reduzir custos, aumentar a produção, qualidade e
lucro.
MERCADO
Ambiente econômico pré-determinado em que se
compete por recursos de qualquer natureza.
Exemplos: mercado de consumidores, mercado
financeiro, mercado de capitais, mercado de
trabalho, mercado de crédito de carbono (área
ambiental); ou Ambiente onde ocorre a
competição de agentes econômicos por clientes,
oportunidades ou recursos de qualquer natureza.
Exemplos: mercado de consumidores, mercado
financeiro, mercado acionário, mercado de
capitais, mercado de trabalho, mercado de
fornecimento, mercado de crédito de carbono,
mercado de oportunidades de atuação social etc.
METAS
Níveis de desempenho pretendidos
determinado período de tempo.
para
MISSÃO
Razão de ser de uma organização, compreende as
necessidades sociais a que ela atende e o seu foco
fundamental de atividades.
MODELO DE NEGÓCIO
Concepção estratégica da forma de atuação da
organização, podendo compreender definições
como produtos a serem fabricados, local de
instalação das suas unidades, seleção de
mercados-alvo e clientes-alvo, escolha de
parceiros, forma de relacionamento com
fornecedores e distribuidores e outros aspectos
44 ▪ Modelo de Excelência da Gestão® - (MEG)
considerados relevantes para o sucesso do
negócio.
NECESSIDADE
Conjunto de requisitos, expectativas e preferências
dos clientes ou das demais partes interessadas.
ORGANIZAÇÃO
Companhia, corporação, firma, órgão, instituição
ou empresa, ou uma unidade destas, pública ou
privada, sociedade anônima, limitada ou com outra
forma estatutária, que tem funções e estruturas
administrativas próprias e autônomas, no setor
público ou privado, com ou sem finalidade de
lucro, de porte pequeno, médio ou grande.
ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
Divisão do trabalho entre unidades, equipes e
funções, permanentes ou temporárias, incluindo a
definição das suas atribuições e vínculos.
PADRÃO DE TRABALHO
Regras de funcionamento de práticas de gestão.
Essas regras podem ser encontradas na forma de
políticas,
princípios,
normas
internas,
procedimentos, rotinas ou normas administrativas,
fluxogramas, comportamentos coletivos ou
qualquer meio que permita orientar a execução
das práticas.
PARCERIA
Relação de atuação complementar entre duas ou
mais organizações no mercado visando à
agregação de valor ao cliente e à sociedade.
Nota: os parceiros podem ser, por exemplo,
fornecedores, clientes, distribuidores, concorrentes,
organizações
governamentais
e
não
governamentais.
PARTE INTERESSADA
Organização, pessoa ou entidade que afeta ou é
afetada pelas atividades de uma organização, com
interesse comum no seu desempenho. A maioria
das organizações apresenta as seguintes classes de
partes interessadas: clientes; força de trabalho;
acionistas, mantenedores ou proprietários;
fornecedores; e sociedade. A quantidade e a
denominação das partes interessadas podem
variar em razão do perfil da organização.
PRÁTICA DE GESTÃO (OU PRÁTICA GERENCIAL)
Processo
gerencial
como
efetivamente
implementado pela organização. Atividades
executadas regularmente com a finalidade de gerir
uma organização, de acordo com os padrões de
trabalho.
▪ Critérios Primeiros Passos para a Excelência
PREFERÊNCIAS
Necessidades específicas e particulares dos clientes
ou das demais partes interessadas, normalmente
não explicitadas por eles. O cliente “prefere”
adquirir um produto com características que
atendem suas necessidades particulares em
detrimento de outros que não as possuem.
PROCESSO
Conjunto de atividades inter-relacionadas ou
interativas
que transformam insumos (entradas) em produtos
(saídas).
Nota: a) Os insumos (entradas) para um processo
são geralmente produtos (saídas) de outro
processo; e b) os processos em uma organização
são geralmente planejados e realizados
sobcondições controladas para agregar valor.
PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO
Processos que, com suas operações, agregam valor
diretamente para os clientes. Estão envolvidos na
geração do produto e na sua venda e transferência
para o cliente, bem como na assistência após a
venda e disposição final.
Nota: os processos principais do negócio são
também conhecidos como processos-fim, processos
primários ou processos finalísticos.
PROCESSOS DE APOIO
Processos que sustentam, com suas operações, os
processos principais do negócio e a si mesmos,
fornecendo bens e serviços.
Nota: há casos em que processos de gestão
também são denominados processos de apoio, em
algumas organizações. No entanto, os processos de
apoio considerados neste documento são os de
natureza operacional.
Nota: os processos de agregação de valor
usualmente são classificados em processos
principais do negócio e processos de apoio.
PRODUTO
Resultado de atividades ou processos. Considerar
que: no termo produto pode incluir mercadorias,
serviços, soluções, ferramentas, materiais,
equipamentos, informações etc. ou uma
combinação desses elementos;
Um produto pode ser tangível (por exemplo:
mercadorias ou serviços) ou intangível (por
exemplo: conhecimento ou conceito), ou uma
combinação; e um produto pode ser intencional
(por exemplo: para colocar no mercado ou para
consumo interno) ou não intencional (por
exemplo: um subproduto indesejável).
Qualidade Totalidade de características de uma
entidade (atividade ou processo, produto),
organização, ou uma combinação destes, que lhe
confere a capacidade de satisfazer as necessidades
explícitas e implícitas dos clientes e demais partes
interessadas.
QUALIDADE DE VIDA
Dinâmica da organização do trabalho que permite
manter ou aumentar o bem-estar físico e
psicológico da força de trabalho, com a finalidade
de obter total congruência entre as atividades
desenvolvidas no trabalho e as demais atividades
de sua vida, preservando a individualidade das
pessoas e possibilitando seu desenvolvimento
integral.
PROCESSO GERENCIAL (OU PROCESSO DE
GESTÃO)
Processo de natureza gerencial, não operacional;
processo relativo aos Critérios de 1 a 7.
Nota: ver também “Prática de gestão”.
RECONHECIMENTO
Atividade de destacar pessoas incondicionalmente,
de forma individual ou em grupo, por exceder
expectativas de desempenho ou por contribuir
destacadamente para o alcance de metas da
organização (trata de aspecto motivador).
Exemplos:
premiação
por
realizações
extraordinárias, aumentos de salário e promoções
por mérito, destaque do profissional do mês, Carta
pública de agradecimento, etc.
PROCESSOS DE AGREGAÇÃO DE VALOR
São os processos por meio dos quais uma
organização gera benefícios para os seus clientes e
para o negócio da organização. Os processos de
agregação de valor diferem muito entre as
organizações, dependendo de muitos fatores, os
quais incluem a natureza dos produtos, como são
produzidos e entregues, relacionamento com os
fornecedores, os clientes e a sociedade,
importância da pesquisa e desenvolvimento,
tecnologia, requisitos ambientais e estratégias de
crescimento.
REFERENCIAL COMPARATIVO PERTINENTE
Informação quantitativa considerada como uma
referência apropriada para permitir avaliar o nível
de competitividade superior de um resultado
alcançado, no mercado ou no setor de atuação,
considerando-se as estratégias da organização.
Nota: referenciais comparativos pertinentes podem
incluir resultados de concorrentes, índices ou
médias relevantes, resultados de vice-líderes ou colíderes e resultados considerados referenciais de
excelência no mundo, levantados no mercado, no
setor de atuação ou fora dele ou qualquer outra
Modelo de Excelência da Gestão® - (MEG) ▪ 45
▪ Critérios Primeiros Passos para a Excelência
informação que permita avaliar se o nível de um
resultado é competitivo, está na liderança ou é
referencial de excelência.
REFERENCIAL DE EXCELÊNCIA
Resultado, organização, processo ou produto
considerado o melhor do mundo em sua classe.
RISCO
Combinação da probabilidade de ocorrência e
da(s) consequência(s) de um determinado evento
não desejado.
SETOR DE ATUAÇÃO
Ramo de atividade que caracteriza o ambiente
operacional em que a organização atua. Exemplos:
farmacêutico, metalúrgico, de saúde, hoteleiro, da
construção civil, telefonia, elétrico, de transportes,
de comércio, atacadista etc.
SISTEMA
Conjunto de elementos com finalidade comum que
se relacionam entre si formando um todo
dinâmico.
SUSTENTABILIDADE
Compreende ações e atividades humanas que
visam suprir as necessidades atuais dos seres
humanos, sem comprometer o futuro das
próximas gerações. Está diretamente relacionada
ao desenvolvimento econômico e material, sem
agredir o meio ambiente e usando os recursos
naturais de forma adequada para que eles se
mantenham no futuro.
VALORES ORGANIZACIONAIS
Entendimentos e expectativas que descrevem
como os profissionais da organização se
comportam e nos quais se baseiam todas as
relações organizacionais.
VISÃO
Estado que a organização deseja atingir no futuro.
A explicitação da visão busca propiciar um
direcionamento para a organização.
46 ▪ Modelo de Excelência da Gestão® - (MEG)
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