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redução do estoque em processo através da implantação
20, 21 e 22 de junho de 2013
ISSN 1984-9354
REDUÇÃO DO ESTOQUE EM
PROCESSO ATRAVÉS DA
IMPLANTAÇÃO DE UMA ROTA
LOGÍSTICA INTERNA
Samuel Vinícius Bonato
(Facensa)
Fernando Rocha
(Facensa)
Carlos Fernando Jung
(Faccat)
Paula Machado Lange
(Facensa)
Resumo
O presente artigo tem como objetivo a redução de estoques parados no
chão de fábrica, em uma empresa do ramo metal mecânico, através da
implantação de uma rota logística. O trabalho teve foco na redução
possível de todo e qualquer desperdíccio de materiais parados no chão
de fábrica, dado ser um dos objetivos centrais da empresa, e limita-se
a análise do fluxo logístico interno de materiais. Através da aplicação
de um estudo de caso, são analisados o fluxo atual e os possíveis
desperdícios, e em seguida, são propostas e aplicadas melhorias
baseadas na ferramenta kanban. Como resultados destas melhorias,
destacam-se, dentre outras, a redução dos estoques em processo, a
redução das paradas de linha e o aumento das entregas de produtos
prontos em dia.
Palavras-chaves: Estoque, Kanban, Logística Interna
IX CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
20, 21 e 22 de junho de 2013
1. INTRODUÇÃO
Atualmente no Brasil fala-se muito em Sistema Toyota de Produção e a mais de
quarenta anos no Japão, Ohno, começava a desenvolver ferramentas e conceitos que juntos
ajudam a planejar, organizar, controlar e delegar ações para melhorar o resultado de uma
empresa. Neste sentido várias empresas no mundo estão focadas em processos produtivos,
buscando de forma intensa reduzir seus desperdícios e assim ser mais competitiva. No
mercado automotivo o cenário não é diferente e podemos dizer que a busca por melhores
resultados é ainda mais acirrada.
As empresas estão passando por um período de grandes transformações em seus
ambientes. Em termos econômicos, estão inseridas em um processo de globalização e junção
de mercados, em um contexto de concorrência acirrada e luta por preços competitivos, ligados
à demanda por produtos e serviços com cada vez mais valor reconhecido pelos clientes, tanto
quanto ao atendimento de suas necessidades em termos de qualidade total. Todos esses fatores
levaram as empresas a um ambiente onde a mudança é permanente, adaptação e flexibilidade
são às exigências do mercado de hoje.
Nas últimas décadas, muitas mudanças econômicas, políticas, sociais e tecnológicas
estão ocorrendo, tornando necessárias mudanças nos setores produtivos. No objetivo de
adaptar-se a essas mudanças e comportamentos, além de atuar de forma eficaz no atual
processo de globalização dos mercados, nota-se cada vez mais a necessidade de aumentar o
grau de competitividade entre empresas na disputa por clientes (IANNI, 1997).
A cadeia de valor é composta por atividades primárias como logística externa,
logística interna, operações, marketing e vendas e serviços, e atividades de apoio, como
infraestrutura da empresa, desenvolvimento de tecnologia, gerência de recursos humanos e
aquisição. Em tempos atuais, uma das atividades primárias que vem recebendo ênfase e
elevado grau de importância nas empresas é a logística interna e externa que, ao falhar, tende
a produzir efeitos negativos aos objetivos das organizações (PORTER, 1990).
Este trabalho tem como objetivo a redução de estoques parados no chão de fábrica,
através da implantação de uma rota logística em uma empresa do ramo metal mecânico.
Ressalta-se a importância do tema proposto visto que aborda conceitos ainda recentes,
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despertando uma forma de conhecer e aprofundar as novas formas de gestão organizacional.
A primeira seção do artigo apresenta uma análise da literatura existente a respeito do tema, a
segunda seção apresenta os procedimentos metodológicos aplicados, a terceira seção a
situação atual da área logística da empresa em estudo, a quarta seção contempla a
apresentação das propostas de melhorias e por fim, a última seção apresenta a implementação
da proposta e os resultados obtidos através de sua implementação.
2. Referencial Teórico
Como explica Ballou (1993), até meados de 1950, a logística foi pensada em termos
militares. Era muito rudimentar, ganhando força após a Segunda Guerra Mundial, onde
transportes e estratégias influenciaram profundamente nos resultados das batalhas.
Há pouco tempo, com a competitividade aumentando e a globalização, o conceito e a
aplicação da logística passaram a receber importância e determinante utilidade nas estratégias
competitivas das empresas, ultrapassando as fronteiras militares e conquistando posição
fundamental na manutenção da satisfação dos clientes e na perpetuação das empresas
(BECKER, 2011).
Um dos objetivos da logística é melhorar o nível de serviço oferecido ao cliente, ou
seja, a qualidade do fluxo de produtos e serviços. A logística é um fator que pode ser utilizado
como estratégia para uma empresa. Sua aplicação se dá desde a escolha adequada de
fornecedores, passando pela organização e chegando ao cliente (BALLOU, 1993). Para
Lambert et al. (1998), logística é um processo de planejamento, implementação e controle do
fluxo e armazenamento eficiente e econômico de matérias primas, materiais e produtos
acabados, bem como as informações a eles relacionadas, do ponto de origem até o ponto de
consumo, atendendo às exigências dos clientes. Para Slack et al. (2008), logística é a ciência
que descreve a gestão da distribuição física além do consumidor imediato ao longo da cadeia
até o cliente final.
O uso da logística como fonte de vantagem competitiva pelas organizações é baseado
em um gerenciamento integrado, trabalhando de forma sistêmica, procurando atingir um
objetivo comum por meio de um conjunto de atividades interligadas de forma coordenada
(PORTER, 1990). Sua principal meta é garantir a disponibilidade de produtos, materiais ou
serviços no mercado e pontos consumidores, no tempo exato, na condição desejada e ao
menor custo possível.
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Linhas de manufatura em células são usadas para agilizar o processo ou combinações
de operações. Podem ser designadas para um modelo simples de produção, para a elaboração
de lotes de produtos, para variações no mix de produção ou quando diferentes partes do
produto são fabricadas sequencialmente (GROOVER, 2008).
Segundo Fleury (2000, pg 37) “A integração interna, ou seja, o gerenciamento
integrado dos diversos componentes do sistema logístico é uma condição necessária para que
as empresas consigam atingir excelência operacional com baixo custo”.
Moura (1998) aborda a logística interna de apoio a produção da seguinte forma:
i) Recebimento: é o vão de entrada dos insumos onde se inicia tudo, devendo ser um
segmento cuidadosamente planejado, deve estar ligado a todas as outras fases do
fluxo de materiais;
ii) Estocagem: sua existência é necessária para atender necessidades previstas e
imprevistas. Após o recebimento os materiais são endereçados em seus lugares
podendo ser em almoxarifados ou em ponto de uso. Os métodos de estocagem
dependem de fatores como: tamanho, quantidade, número de itens, duração da
estocagem, quantidade e frequência de saída, bem como a sequência de entrada e
de saída;
iii) Movimentação e estocagem em processo: envolve fazer os materiais fluírem pela
fábrica, sendo considerado um bom sistema devendo começar no recebimento e
propiciar um eficiente movimento dos materiais pela fábrica e almoxarifado até a
expedição;
iv) Embalagem: as embalagens tem um papel fundamental na logística. É tão
importante quanto o produto que “defendem” devendo ser concebidas junto com o
mesmo sendo que em algumas são mais caras que o próprio produto, se
negligenciada ocorrem inúmeros prejuízos ao seu conteúdo;
v) Armazenagem: é uma função de estocagem dos produtos entre o fabricante e o
cliente, permite que a produção e o cliente continuem com seus ritmos individuais.
O armazém deve garantir a continuidade de abastecer os clientes e seus objetivos
(máximo uso do espaço, efetiva utilização da mão de obra e equipamentos, pronto
acesso a todos os itens, máxima proteção dos itens estocados, boa organização,
satisfação das necessidades dos clientes e o registro das operações);
vi) Expedição: inicia assim que recebe os produtos da manufatura ou dos produtos
estocados, sendo responsável por tudo o que acontece, desde a saída da empresa
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até chegada ao cliente. Inclui atividades como a reembalagem para expedição,
formação de cargas e programação para o transporte, o próprio carregamento,
verificação dos embarques e manutenção dos registros.
2.1LOGÍSTICA ENXUTA
Para Zago et al. (2008), o sistema enxuto surgiu junto aos métodos de produção Just in
time, que tinha como foco à redução dos estoques e do desperdício nas empresas japonesas,
devido à necessidade de melhores adequações, e de aprimoramento, principalmente nos
processos de produção. Como todos os sistemas de qualidade e métodos de avaliação estão
em contínua adequação, buscando a melhoria contínua, a logística enxuta também tem esse
foco e o desenvolvimento desse conceito ainda precisa de um maior direcionamento e
profundidade em suas linhas de pensamento, otimizando todos os benefícios que podem vir
dessa filosofia.
O pensamento enxuto, inicialmente voltado ao sistema de produção, foi tomando
forma e ganhando espaço em outras áreas de conhecimento. Atualmente, fala-se em produção
enxuta (lean manufacturing), logística enxuta (lean logistics), suprimento enxuto (lean
supply), comércio enxuto (lean commerce) e consumo enxuto (lean consumption). Conceitos
e terminologias que buscam cada vez mais o aprimoramento da gestão organizacional (ZAGO
et al., 2008).
As empresas de manufatura na intenção de se adaptarem a esse ambiente competitivo
estão seguindo os passos da indústria automobilística, cada vez mais utilizam os conceitos e
técnicas da Produção Enxuta, ou seja, produzir em resposta a demandas específicas, aquilo
que necessário, controlando a qualidade do produto, prazo de entrega e ao custo mínimo
(HARRISON; HOEK, 2003).
Harrison; Hoek (2003, p. 204) afirmam que “o termo pensamento enxuto refere-se à
eliminação do desperdício em todos os aspectos de um negócio”, através disso pode-se
agregar valor ao cliente, criando vantagens competitivas para a organização. Para os autores,
os clientes não podem ser prejudicados em qualidade, tempo dos processos e custo vindos do
excesso de desperdício nos processos organizacionais, para isso, são estabelecidos quatro
princípios envolvidos na busca pela perfeição, os quais podem ser visualizados na figura 01.
Dando ênfase ao conceito de pensamento enxuto nos processos logísticos,
BOWERSOX; CLOSS; COOPER (2006, p. 44) expõe que “logística enxuta é a habilidade
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superior de projetar e administrar sistemas para controlar a movimentação e a localização
geográfica de matérias-primas, trabalhos em processos e inventários de produtos acabados ao
menor custo total”.
Na logística interna, são focados, principalmente, os desperdícios com estoques,
movimentos, defeitos e transportes desnecessários, uma vez que com a reestruturação e
enxugamento das atividades a organização opera com o mínimo de materiais e atividades
inerentes aos processos (ZAGO et al., 2008).
Figura 01: Os quatros princípios na busca pela perfeição.
Fonte: (HARRISON; HOEK, 2003).
2.2CONTROLE DO ESTOQUE
Bowersox; Closs; Cooper (2006), expõem estimativas de especialistas, que a despesa
anual para desempenhar a logística, nos Estados Unidos, é de 10,1% do PIB (Produto Interno
Bruto).
Para Harris; Harris; Wilson (2002), o estoque em excesso nas células de produção
ocasiona várias consequências, como:
i) Operadores e supervisores gastam muito tempo procurando peças na fábrica;
ii) O estoque total é muito maior que o necessário;
iii) Muitos movimentos perigosos de empilhadeiras para abastecer as cargas dos
paletes de peças para as células;
iv) O custo para agilizar material em falta;
v) Horas extras para compensar perdas de produção devido a peças erradas ou em
falta, gera grande despesa para a empresa.
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Porém, Harris; Harris; Wilson (2002) ressaltam, remover estoques baseado em uma
esperança antes que o verdadeiro estado do sistema seja totalmente conhecido e antes das
causas da variação serem identificadas e removidas, normalmente leva a fracassos em
sustentar a produção e um “apagar de incêndio” desnecessário. Isto é um resultado
inaceitável, pois um sistema de movimentação de materiais nunca deve colocar o cliente em
risco.
A logística (interna) de produção trata da movimentação dos fluxos dentro das
organizações, ou seja, a movimentação acontece entre os vários setores da organização para
que aconteça o processo. Um dos grandes benefícios que a logística interna de produção traz é
a redução dos estoques, em função de várias ações tomadas como: redução do tempo de
operação; melhor rotatividade de estoques; redução de paradas e de retrabalho; redução do
tamanho de lotes; e redução do estoque de segurança. É preciso reforçar, portanto, que a
administração de estoques é de importância significativa na maioria das empresas, tanto em
função do próprio valor dos itens mantidos em estoque, associação direta com o ciclo
operacional da empresa (BINATTO, 2010).
Administrar o estoque de uma empresa é um desafio constante, pois o seu sucesso está
sempre ligado à incerteza de demanda futura ou de sua variação de planejamento e da
disponibilidade de materiais imediata nos fornecedores e do cumprimento dos prazos de
entrega. Fora isso, há a necessidade de continuidade operacional e da remuneração o capital
investido, porém, mesmo assim, o estoque precisa estar permanentemente à mão para o pronto
atendimento do consumo interno e das vendas (BINATTO, 2010).
2.3KANBAN
Os cincos princípios da produção enxuta são (HINES; TAYLOR, 2000):
i) Especificar o que gera e o que não gera valor sob a perspectiva do cliente. Ao
contrário do que tradicionalmente se faz não se deve avaliar sob a óptica da
empresa ou de seus departamentos;
ii) Identificar todos os passos necessários para produzir o produto ao longo de toda
linha de produção, de modo a não serem gerados desperdícios;
iii) Promover ações a fim de criar um fluxo de valor contínuo, sem interrupções, ou
esperas;
iv) Produzir somente nas quantidades solicitadas pelo consumidor;
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v) Esforçar-se para manter uma melhoria contínua, procurando a remoção de perdas e
desperdícios.
A produção enxuta utiliza uma ferramenta de controle, que vai ao encontro dos
objetivos descritos acima, o kanban. De maneira mais abrangente, dois tipos de atividades são
denominados pelo termo kanban (RITZMAN; KRAJEWSKI; MOURA, 1996):
i) Um sistema de controle de fluxo de material ao nível da fábrica, desde o
almoxarifado de matérias-primas até o armazém de produtos acabados (kanban
interno), o qual se estende em alguns casos ao controle do material distribuído ou
recebido de fornecedores (kanban externo);
ii) Um sistema para o contínuo melhoramento da produtividade, alterando-se
equipamentos, métodos de trabalho e práticas de movimentação de material,
usando o sistema de controle de cartões (kanban) para identificar as áreas com
problemas e avaliar os resultados das mudanças.
O fluxo e o controle da produção em um ambiente onde exista Just in time, controlado
por Kanban, é mais simples que num ambiente de produção considerada tradicional. As peças
são armazenadas em recipientes padronizados, contendo assim um número definido destas,
acompanhado do cartão Kanban de identificação correspondente. Cada cartão Kanban
representa uma autorização para fabricação de um novo conjunto de peças em quantidades pré
- estabelecidas. Cada setor é responsável pelo fornecimento das peças requisitadas no prazo
determinado de reposição, nas quantidades estipuladas no cartão Kanban e com a qualidade
garantida para evitar paradas desnecessárias do processo produtivo da empresa (GABELA,
1995).
3. Procedimentos Metodológicos
No desenvolvimento deste artigo aplicou-se o método do estudo de caso que, de
acordo com, Roesch (1999, p.156), “o estudo de caso como uma estratégia de pesquisa pode
ser utilizado de modo exploratório (visando levantar questões e hipóteses para futuros
estudos, por meio de dados qualitativos)”.
A primeira etapa deste trabalho apresenta a análise da literatura atual através da busca
em periódicos, livros, revistas e artigos que abordam os temas logística interna, controle de
estoque e outras ferramentas relacionadas à produção enxuta. Esta análise é importante para o
entendimento do tema para aplicar as metodologias neste trabalho.
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A segunda etapa do trabalho apresenta uma análise da situação da empresa estudada
no que se refere à logística interna, mapeando o processo desde a sua origem até a disposição
para a fábrica, buscando conhecer o processo e entender onde estão os possíveis ruídos entre a
manufatura e o almoxarifado, pois neste desencontro de informações existem problemas que
resultam em materiais parados nas linhas de produção. Nesta etapa também é definida uma
linha específica para que a proposta de melhoria possa ser aplicada.
A terceira etapa será a criação de uma proposta para melhorar o abastecimento da
fábrica evitando ao máximo os desperdícios com materiais parados no meio do processo. Esta
etapa contemplará a implantação da ferramenta kanban e a criação de uma rota logística
interna, visando enxugar os estoques no chão de fábrica.
Por fim, a quarta etapa apresenta a aplicação da proposta sugerida na etapa anterior em
uma empresa do ramo metal mecânico e os resultados obtidos na implantação deste projeto.
A coleta de dados para a construção deste artigo foi a observação direta. Na concepção
de COOPER; SHINDLER (2003), a mesma ocorre quando o observador está no momento
monitorando o que ocorre, sendo assim muito flexível, pois permite ao observante reagir e
registrar aspectos de fatos e comportamentos no ato em que ocorrem.
4. Resultados e Discussões
4.1 Análise da Situação Atual
A organização onde os estudos foram realizados é fornecedor de tecnologias para
eixos diferenciais, cardans, suspensão, vedação e gerenciamento térmico, e de componentes
de reposição originais. A base de clientes da companhia inclui os maiores fabricantes
mundiais dos segmentos automotivos, de veículos comerciais e fora de estrada, que, em
conjunto, produzem mais de 70 milhões de veículos a cada ano. Fundada em 1904 e sediada
em Maumee, Ohio, nos Estados Unidos, a empresa emprega 25.000 colaboradores em 26
países e obteve vendas de US$ 5,2 bilhões em 2011.
Presente há 63 anos no Brasil mantém 13 unidades industriais e dois Centros de
Serviços Compartilhados em Gravataí (RS), Diadema e Sorocaba (SP), com 2.400
colaboradores e vendas anuais de R$ 845 milhões.
O processo estudado foi a logística interna desta empresa, principalmente a forma de
administrar os estoques em processo, analisando os desperdícios com materiais em excesso
parados na fábrica. Além disso, foi mapeado o processo criando um fluxo da situação atual. A
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figura 02 apresenta o fluxo atual de logística interna, desde o acionamento da manufatura até
a disposição do material para a fábrica.
Figura 02 - Fluxo de logística interna da empresa
Fonte: Elaborado pelo autor (2012)
Além disso, a empresa encontra problemas em administrar os seus estoques de
embalagens, produtos que já estão prontos para serem expedidos e na administração das
requisições de materiais, conforme é descrito na figura 03.
Item
Situação das
Embalagens
Produto
Acabado
Disposição
Final
Problema
As embalagens para o produto acabado (retornáveis), necessárias para a
produção do dia são adquiridas dentro do almoxarifado pela própria
manufatura e as embalagens de papelão (não retornáveis) são solicitadas da
mesma forma citada na figura 02, por requisição de material, e quando o
operador logístico faz a entrega na célula, o próprio líder faz a montagem das
embalagens e as distribui em locais demarcados em frente a cada máquina.
A logística não tem nenhuma responsabilidade com os materiais prontos
parados na fábrica, o produto acabado assim que liberado é levado pelo líder
de produção para a expedição, de paleteira ou empilhadeira, reduzindo ainda
mais o seu tempo com tarefas que na lógica seriam da logística interna da
empresa.
Esta forma de abastecimento interno tem ocasionado várias rupturas de linha,
pois como fica na mão do operador logístico e o mesmo não tem um padrão
pré - estabelecido, ocorre que as requisições quase que em sua maioria não
são entregues na hora exata solicitada pela manufatura, e como ocorrem
atrasos na entrega, a célula que mais cobra é que recebe primeiro os seus
materiais, não respeitando a sequência horária que as requisições
determinam.
Figura 03 – Problemas para administração dos estoques
Fonte: Autor
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4.2 Situação Proposta
A proposta depois de analisar o fluxo atual é propor uma nova forma de administrar os
estoques no chão de fábrica, pois com a análise do processo viu-se que as perdas são muitas,
como: materiais parados na fábrica por até dois dias, compra de materiais sem a real
necessidade, rupturas de linhas por falta de abastecimento, embalagens entregues para a
fábrica em grande volume e perda de espaço por alto volume de estoque parado na fábrica.
Baseado nestes desperdícios, um novo fluxo foi proposto, retirando principalmente as
requisições de materiais e as substituindo pelo kanban. Além disso, a padronização das
embalagens e uma rota de materiais foram Incluídas para ajudar a nivelar as entregas de
materiais, conforme fluxo da figura 04.
Para atingir este novo estado, serão necessárias melhorias. Estas melhorias serão
implementadas através do uso do kanban e de uma rota logística desenhada para abastecer a
fábrica a cada hora, conforme itens 4.1 a 4.5.
4.2.1 Cartões Kanban
Os cartões kanban serão confeccionados com a foto do componente, quantidade e
respectiva célula e máquina, a função do kanban é de demonstrar ao operador da rota a sua
real necessidade, já que o cartão será disparado assim que o operador da célula pegar a
primeira peça da caixa, este kanban segue para um pedestal na própria máquina e fica ao
alcance visual do operador da rota. Desta forma, quando o operador visualizar um cartão, ele
recolhe o mesmo e transporta até o almoxarifado.
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Figura 04 - Novo fluxo proposto
Fonte: Elaborado pelo autor (2012)
No almoxarifado, um quadro central com todas as células da fábrica estará disposto
para o operador da rota deixar os cartões recolhidos na sua última rota. Cada cartão terá no
quadro a sua respectiva célula que o cartão será deixado e em outra área estará disponível os
materiais que os cartões anteriores haviam solicitado. O operador da rota carrega os reboques
com os materiais (cada caixa de material consta um cartão kanban) e segue para uma nova
rota abastecendo os flow racks com os materiais solicitados via kanban pelos operadores da
fábrica.
4.2.2 Rebocador Elétrico
Alugar um rebocador elétrico, capaz de puxar vagões rebocados uns nos outros, de
fácil movimentação pelos corredores da fábrica, este terá a função de abastecer toda a fábrica
com as suas necessidades, desde componentes até embalagens para os produtos acabados.
Além de recolher os cartões kanban que estiverem em pontos pré-especificados pela fábrica e
leva-los até o quadro central no almoxarifado.
4.2.3 Layout
O layout da fábrica será necessário para desenhar a rota com eficiência, as
determinadas ruas e trajetos principais que o rebocador elétrico passará irão depender de
analises até mesmo da posição da célula em relação ao corredor, visto que o lado do corredor
em que se encontra a célula vai determinar o sentido que o rebocador vai passar neste
corredor. Com o estudo do layout será possível análises de alterações em corredores que não
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tem saídas principais, a rota deve ter um sentido único de mão em cada corredor, pois desde a
saída do almoxarifado até seu retorno tudo tem que ser levado em conta no desenho da rota.
4.2.4 Embalagens
As embalagens tanto as retornáveis quanto as não retornáveis, serão solicitadas via
kanban ao almoxarifado, este será responsável em montar as embalagens e dispor as mesmas
em um local pré-determinado, para o operador da rota recolher em seu reboque e levar para a
célula que solicitou a mesma. O procedimento para a manufatura solicitar a embalagem será o
mesmo dos componentes, assim que começar a utilizar uma embalagem vazia o operador já
coloca o kanban no pedestal solicitando uma nova embalagem para a área logística.
Na máquina existirão dois pontos de embalagens, determinando como entrada e saída
de embalagem funcionará assim: a entrada será o local das peças em processo, a saída será o
local das peças prontas (produto acabado), assim quando o operador da rota trouxer a
embalagem vazia terá o local adequado para deixar a mesma.
O produto acabado será levado também pelo operador da rota para a expedição da
fábrica, o mesmo saberá se já pode levar o material acabado, quando o local de saída estiver
com as peças prontas liberadas aguardando a sua retirada.
Na expedição um local fixo com roletes estará disposto bem na entrada desta área,
assim quando o reboque chegar descarregará os materiais prontos para serem estocados e
enviados para o cliente.
O operador da rota terá uma frequência horária específica de rota pela fábrica, e ao
mesmo tempo em que ele fará o abastecimento dos materiais solicitados pela manufatura, já
recolherá as embalagens vazias e cartões kanban da fábrica e retornará para o almoxarifado.
4.2.5 Trabalho Padronizado
Criar o trabalho padronizado para o operador da rota logística, especificado cada
descrição das etapas, verificações necessárias, tempos de cada atividade, pontos chaves da
atividade e frequência que será efetuado cada operação.
4.3 Análise dos Resultados
4.3.1 Elaboração do Kanban
O kanban foi confeccionado visando atender os requisitos básicos dos componentes
solicitados, eliminando o tempo da manufatura em fazer a solicitação e do almoxarifado em
processar todas as requisições.
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Para elaborar o cartão levou-se em conta necessidades como: i) Embalagem de
armazenagem do componente; ii) Foto do componente ou da embalagem; iii) Centro de custo
pertencente; iv) Máquina correspondente; v) Numero do item e a célula de produção
pertencentes deste kanban; vi) Quantidade de item por kanban; vii) Código da embalagem de
armazenagem (se houver).
Com o sistema implantado, a comunicação entre a manufatura e almoxarifado ficou
muito mais rápida e nivelada, visto que com a rota passando a cada hora pelos setores e os
kanbans sendo disparados conforme a necessidade da fábrica, a condição que antes era de até
dois dias de materiais em processo, agora passou a ser de duas horas máxima, pois os flows
racks, estão dimensionados para esta capacidade, não deixando que no local seja alocado nada
a mais do que esta capacidade. Assim quando o operador da manufatura começa a utilizar a
primeira peça da embalagem, o mesmo já dispara o kanban que chegou junto com os
componentes, dando tempo para o operador da rota transportar este kanban até o
almoxarifado e do mesmo ser separado e retornado para a manufatura.
Para as embalagens de produto pronto, a sistemática é a mesma. Assim que o operador
da manufatura começa a utilizar esta embalagem já dispara o kanban para ser entregue uma
nova embalagem, que fica no aguardo para entrar no processo.
4.3.2 Padronização das Embalagens
As embalagens de componentes estão padronizadas de acordo com a célula, pois cada
célula manuseia um tipo de item. Em cada máquina da célula foi disponibilizado flow racks
de entrada de componentes, estes foram dimensionados com embalagens de sua necessidade,
cada lote da máquina tem um tamanho padrão, que através do estudo em parceria com a
manufatura, estipulou-se a quantidade por embalagem em lotes múltiplos. Assim não existe
sobra de material, por que as quantidades solicitadas são exatamente a necessidade para
fechar o lote de produção. Além disso, as embalagens para o produto acabado estão chegando
montadas na linha conforme a solicitação do kanban.
4.3.3 Análise do Layout
Analisando o layout da fábrica pode-se desenhar a melhor forma de organizar a rota.
Levaram-se em conta os principais corredores e o sentido desde a saída do almoxarifado até a
chegada a expedição. O transporte é em um único sentido tanto para o abastecimento como
para recolher as embalagens vazias e realizar o transporte do produto acabado para a sua
disposição final.
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4.3.4 Rota Logística
O novo sistema de abastecimento da fábrica é totalmente visual. O rebocador elétrico
já circula por corredores estipulados, abastecendo a célula de produção, recolhendo tanto as
embalagens de componentes vazias como os kanbans que a manufatura disponibiliza em
pedestais, visual para o operador da rota logística.
Além do abastecimento e de recolher as embalagens de componentes já vazias, a rota
também tem a função de trazer as embalagens de produto acabado para a manufatura. Foram
confeccionados carrinhos com engates para estas embalagens, assim todas as embalagens são
movimentadas sobre estes carrinhos, assim que montadas, já são dispostas e prontas para
serem levadas a sua função final. A produção solicita a embalagem via kanban e o operador
da rota ao trazer esta embalagem conta com um local demarcado e denominado entrada de
material, o mesmo deixa a embalagem neste local para a utilização da manufatura.
Ao término de um lote, a manufatura movimenta o mesmo para uma área demarcada e
denominada saída de material. Assim que o operador da rota avista algum produto neste local,
o mesmo sabe já pode, movimenta-lo para a expedição.
4.3.5 Trabalho Padronizado
O trabalho padronizado foi criado depois que todo o sistema estava rodando
normalmente, assim foi possível detalhar cada ponto chave no processo que seria necessário o
operador da rota seguir, depois de confeccionado o operador foi treinando neste novo método
seguindo cada passo que consta nas descrições, frequências e pontos chaves.
4.4 Resultado Final
Foram levantados os principais problemas que a empresa tinha com a administração
dos estoques em sua logística interna e através da utilização da ferramenta kanban e de uma
rota logística desenhada para suportar a célula, deixando a mesma mais nivelada e enxuta, foi
possível mensurar cada ganho com a implantação das melhorias. Os indicadores do projeto
são demonstrados na figura 05, onde são os detalhados os ganhos e os resultados obtidos com
o mesmo.
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Figura 05 - Resultados após o novo sistema implantado
Fonte: Elaborado pelo autor (2012)
Baseado nestes dados é possível analisar que os resultados apresentados melhoraram o
processo em várias partes da cadeia, principalmente na redução de estoque em processo, além
disso, foram identificadas melhorias em áreas que não faziam parte do foco deste projeto,
como por exemplo, a redução de um operador na operação de entrega de materiais para a
fábrica.
5. Conclusões
O presente trabalho destacou a importância que a gestão de estoque em processo tem
para a empresa. Como não havia o controle eficaz dos estoques em processo, a empresa, em
alguns momentos, demonstrou sérios problemas, com rupturas de linhas por falta de matériasprimas para garantir o funcionamento de sua produção ou de produtos acabados para a entrega
aos seus clientes.
Diante de um mercado cada vez mais competitivo, é fundamental que as organizações
busquem meios de se destacar e se diferenciar dos concorrentes. Dentre algumas das
estratégias que as empresas utilizam, pode-se destacar o pensamento lean, que neste estudo
foi enfocado na área interna da logística, o qual visa reduzir e/ou eliminar o desperdício no
chão de fábrica. Para este projeto foi utilizado a ferramenta kanban, a mesma teve grande
importância no desenvolvimento do projeto, visto que todo o nivelamento só foi possível
através da utilização deste método, que contribuiu muito para a redução dos estoques em
processo.
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Através do estudo de caso, foi possível verificar que a aplicação da ferramenta kanban
trouxe para a célula melhorias que ao longo dos meses foram tomando forma e possibilitando
a concreta realização dos objetivos estipulados no início do projeto. A redução de estoque no
chão de fábrica foi um dos resultados mais expressivos, visto que ocorreu de dias para horas,
melhorando também os volumes de materiais na fábrica. Além disso, a satisfação dos
colaboradores e o visual da célula melhoraram, impactando até mesmo em 5’s, pois agora os
locais estão pré-determinados e cada material está identificado no seu devido local.
A empresa teve mudanças na sua forma de administrar os estoques dentro da sua
fábrica, através deste projeto definiram-se novos conceitos que serviram para reduzir seus
custos significantemente.
Cabe destacar que este projeto ficou restrito a apenas uma única célula de trabalho e
estudos futuros podem ser conduzidos de forma a aplicar estes conceitos para outras células
de manufatura, na organização estudada e em outras empresas do ramo metal mecânico.
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