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Marketing Estratégico

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Marketing Estratégico
Marketing Estratégico
e Competitividade Empresarial
Formulando estratégias mercadológicas
para organizações de alto desempenho
Luiz Claudio Zenone
Novatec
capítulo 1
Marketing estratégico
e competitividade
empresarial
O mundo caminha rapidamente, para um novo desenho de sua
estrutura econômica e comercial. A mundialização (globalização),
a abertura dos mercados nacionais, provocadas pela criação de
grandes blocos econômicos continentais, a emergência de novas
tecnologias entre outros, contribuíram significativamente para
este novo cenário mercadológico.
O processo de mundialização, combinado à aceleração da difusão
de novas tecnologias e de novas técnicas de gestão da produção,
tem provocado profundas transformações na distribuição espacial
da produção mundial. Redefinem-se os fatores determinantes da
competitividade, fazendo emergir novas empresas de sucesso e
tornando obsoletas aquelas incapazes de evoluir e adaptar-se ao
novo ambiente. (FERRAZ et al., 1995)
Em face à abertura dos mercados, a concorrência empresarial tem se
tornado cada vez mais acirrada, proporcionando maior importância ao
conceito de competitividade.
O mundo está se transformando rapidamente, aproximando mais consumidores e mercados. Em razão deste cenário, surgem novas oportunidades
1
A globalização define o processo no qual os mesmos princípios de economia de mercado são
aplicados em todo o planeta. No entanto, essa expressão leva em conta apenas o prisma econômico
de um movimento muito mais complexo. Daí surgiu o conceito de mundialização, termo que
tenta explorar a diversidade e a singularidade dos diferentes processos de globalização existentes
em todas as áreas de atividade.
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Marketing Estratégico E Competitividade Empresarial
e ameaças, tendo em vista as modificações no estilo de vida das pessoas; há
um aumento da complexidade do ambiente mercadológico, e o consumidor
torna-se cada vez mais exigente.
Essa complexidade coloca um desafio às organizações: o contínuo aprimoramento de seus processos, produtos e serviços, visando oferecer alta
qualidade com custo compatível e competitivo, na busca de assumir uma
posição de liderança no mercado onde atua. Redefinem-se os fatores determinantes da competitividade, fazendo emergir novas empresas de sucesso
e tornando obsoletas aquelas incapazes de evoluir e adaptar-se ao novo
ambiente mercadológico.
Diante dessa intensificação da competitividade, a definição de estratégias e seu
conseqüente planejamento constituem necessidades básicas das organizações.
Isso reflete o pensamento de Porter (1990), o qual reforça o argumento
de que o desempenho acima da média em uma empresa é alcançado e sustentado por meio de uma estratégia competitiva.
Sob essa ótica, as empresas estão buscando maior interação com seus clientes
a fim de permanecerem competitivas no mercado. É fundamental redirecionar
o pensamento das organizações, tornando-as mais abertas a receber novas idéias
e, principalmente, alcançar os anseios de seus consumidores.
Portanto, o sucesso competitivo passa a depender da criação e da renovação das vantagens competitivas por parte das empresas na busca de peculiaridades que a distingam favoravelmente das demais (diferenciação).
O conceito de diferenciação representa o ato de desenvolver, nos produtos
e/ou serviços, um conjunto de características significativas para distinguir a
oferta da empresa em relação à concorrência (Figura 1.1).
Processo é um conjunto de causas (máquinas, materias-primas, pessoas etc.) que provoca um ou
mais efeitos (produtos ou serviços).
O desempenho sustentável de uma estratégia competitiva refere-se à vantagem que a empresa
tem em relação ao concorrente, sendo difícil de imitar (copiar), e que acompanha a evolução do
mercado onde está inserida.
Vantagem competitiva é um conceito que procura mostrar a forma como a estratégia escolhida
e seguida pela organização pode determinar e sustentar o seu sucesso competitivo.
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Capítulo 1  Marketing estratégico e competitividade empresarial
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A sobrevivência das empresas
está arriscada; nota-se que elas
estão inseridas em ambientes
cada vez mais concorridos, e
seus produtos e/ou serviços
estão muito próximos ou parecidos com o dos seus concorrentes. Surge então uma preocupação que faz parte da maioria das
empresas: o que fazer para sobreviver nesse ambiente cada dia
mais competitivo?
Figura 1.1 – Vantagem competitiva a partir da diferenciação estratégica.
1.1 Estratégias competitivas
Reforça-se o conceito de que a procura de novas oportunidades de crescimento da produção e da ampliação do mercado impulsiona as grandes
empresas à adoção de novas técnicas e estratégias visando a limitação da
concorrência. Essas estratégias não são só importantes enquanto dimensões
de crescimento, mas também como dimensões de estrutura de mercado,
que em determinados casos podem ser importantes para se compreender
o comportamento de uma empresa e o seu desempenho no mercado em
que atua.
A concorrência está intrinsecamente ligada ao sucesso ou ao fracasso de
qualquer empresa. Todavia, segundo Porter (1990), existem duas questões
centrais nas quais se baseia a escolha da estratégia competitiva.
A primeira questão é como determinar a atratividade do negócio em
termos de rentabilidade a longo prazo e quais os fatores que determinam
essa atratividade. “Ramos de negócios diferentes oferecem oportunidades
diferentes de rentabilidade e a rentabilidade inerente a um ramo é um ingrediente essencial na determinação da rentabilidade de qualquer empresa
que atue nele”. (BETHLEM, 1998, p. 226)
5
Quando uma empresa determina a estratégia, está sinalizando como irá competir no mercado.
Dentre as possíveis estratégias, têm-se as de produto, posicionamento, preço, comunicação,
distribuição, mas todas elas devem buscar adquirir uma vantagem competitiva para a empresa
no mercado de atuação.
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Marketing Estratégico E Competitividade Empresarial
Existem ramos de negócios onde é possível obter alta rentabilidade sem
que haja desgaste ou investimentos significativos. Entretanto, nem todas
as empresas oferecem oportunidades iguais em termos de rentabilidade, de
modo que existem negócios em que a situação é oposta, as empresas não
são lucrativas.
A segunda questão é a de como determinar o posicionamento competitivo da empresa dentro de um segmento ou ramo de negócio. O modelo proposto por Porter (1990) apresenta uma metodologia para encontrar os fatores
que determinam a atratividade de um negócio e o melhor posicionamento
de uma empresa dentro do mercado, além de determinar como os fatores
e forças competitivas vão interferir na escolha da estratégia da organização.
O conhecimento preliminar dessas forças possibilita à empresa detectar
seus pontos fracos e fortes, direcionando as estratégias para atividades mais
atraentes que gerem maiores vantagens competitivas. A origem dessas forças
baseadas na concorrência encontra-se, segundo Porter (1990), no conjunto
de características econômicas e técnicas inerentes a cada setor.
Entretanto, podem ocorrer, por parte das empresas já estabelecidas, algumas restrições decorrentes do fato de sempre existirem aquelas que acreditam
não ser possível influenciar o setor. No entanto, há que se considerar que
quando uma empresa pretende influir nessa estrutura, na realidade, ela está
buscando seguir um caminho no qual seja possível obter uma vantagem significativa em relação aos seus concorrentes. Nesse contexto, independente das
ações coletivas das empresas estabelecidas, cada uma estará, de forma singular,
buscando encontrar uma posição na qual seja capaz de melhor se defender,
ou ainda influenciar esse conjunto de forças a favor de si mesma.
Dessa forma, o posicionamento da empresa frente a esse processo será o
de continuamente adaptar-se às mudanças decorrentes da dinâmica competitiva e tentar direcionar as tendências do mercado, de tal forma que seja
por ele beneficiada.
O posicionamento determina um conjunto de diferenciais que a empresa tem em relação aos
demais competidores, buscando ocupar um espaço único na mente do consumidor.
Segmentação do mercado é o processo de dividir um mercado em grupos de compradores
potenciais que têm necessidades e desejos, percepções de valor ou comportamentos de compra
semelhantes.
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Capítulo 1  Marketing estratégico e competitividade empresarial
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As cinco forças competitivas às quais Porter se refere são:
1. a entrada de novos competidores;
2. a ameaça de produtos substitutos;
3. o poder de negociação dos compradores;
4. o poder de negociação dos fornecedores;
5. a rivalidade entre os competidores existentes.
A energia ou o vigor de cada uma das forças descritas por Porter está
diretamente vinculado à estrutura de cada negócio e são dependentes de uma
série de avaliações, seja da política governamental, dos custos da mudança,
da diferenciação e identidade da marca, seja da economia de escala, entre
outras. As cinco forças podem ser influenciadas pelas estratégias adotadas
pelas empresas, e, segundo Porter (1990, p. 6), a metodologia das cinco forças
“[...] não elimina a necessidade de criatividade na busca de novas formas
de concorrência de uma indústria”. Em suma, essa metodologia visa, no
processo, auxiliar na descoberta de uma inovação estratégica aconselhável.
1.2 As cinco forças competitivas
Michael E. Porter identificou cinco forças no ambiente de uma organização
que exercem influência na competição, conforme a Figura 1.2, as quais são:
Entrantes
potenciais
Ameaça
Poder de
negociação
Fornecedores
Concorrentes
da
indústria
Poder de
negociação
Compradores
Ameaça
Produtos
substitutos
Figura 1.2 – Forças que dirigem a concorrência na indústria. Fonte: Porter
(1990, p. 4).
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Marketing Estratégico E Competitividade Empresarial
1.2.1 Entrantes em potenciais
A entrada de novas empresas em busca de maior fatia de mercado num
segmento está diretamente relacionada aos níveis existentes de barreiras de
entradas, pois estas influenciam na tomada de decisão de entrar ou não e
de que forma entrar.
As novas empresas que entram na competição, têm pontos fortes e pontos
fracos, trazendo consigo novas competências e vontade de ganhar parcela de
mercado. Em muitos casos, as empresas entrantes descobrem posições que
estavam até então disponíveis, mas que eram ignoradas pelas concorrentes
já estabelecidas.
1.2.2 Pressão dos produtos substitutos
Em mercados onde se estabelece uma ampla competitividade, as empresas
estão concorrendo com competidores que fabricam produtos substitutos
aos seus.
Em decorrência dessa concorrência, o setor sofre restrições de crescimento e reduções em seu potencial de lucratividade. Ou seja, os produtos
substitutos provocam a redução nos retornos potenciais de uma empresa e
ainda nivelam os preços fixando um teto.
A oferta de produtos substitutos resulta inevitavelmente em comparações
entre qualidade e desempenho feitas pelos consumidores de forma similar
à feita com relação a preço. Os lucros nesse tipo de competição são pressionados e declinantes. Quanto maior for a pressão dos preços provocados
pelos substitutos, maior será a queda dos preços.
Segundo Porter (1990, p. 38), os produtos que requerem maiores cuidados são aqueles que:
Para Porter (1990, p. 5) são seis os sustentáculos dessas barreiras à entrada: economia de escala,
diferenciação do produto, exigências de capital, desvantagens de custo, independentes do tamanho, acesso a canais de distribuição e política governamental.
Quanto mais os clientes forem capazes de obter produtos e serviços similares que satisfaçam
suas necessidades, mais provavelmente as empresas estarão tentando estabelecer uma vantagem
competitiva. Tal vantagem freqüentemente cria um “novo campo de jogo”, no qual os produtos
“substitutos” não são mais considerados como tal pelo consumidor.
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Capítulo 1  Marketing estratégico e competitividade empresarial
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a. estão sujeitos às tendências que melhoram sua opção excludente
preço-desempenho em relação aos produtos do setor; ou
b. são produzidos por setores de alta rentabilidade.
1.2.3 Poder de negociação com os compradores
As empresas que possuem um grande poder de influência sobre a rentabilidade de um setor são aquelas que possuem um grande poder de compra.
Nesse sentido, a competição provocada pelos compradores é aquela em
que estes forçam os preços para baixo, conseguem melhorias nos serviços,
inclusive sua quantidade, ao mesmo tempo em que conseguem jogar um
concorrente contra o outro.
Um grupo de compradores é forte quando: eles estão concentrados ou
adquirem grandes volumes; o volume de compras representa para a empresa
grande parcela de seu faturamento; enfrenta poucos custos em relação à
mudança; consumidores que são uma ameaça concreta de integração para
trás. Esses fatores de poder de negociação alteram-se em decorrência do
tempo, ou até em decorrência de estratégias adotadas pelas empresas. Adotar
uma postura de descobrir compradores que tenham um poder mínimo de
negociação pode ser uma estratégia favorável para a empresa.
1.2.4 Poder de negociação entre fornecedores
Similarmente aos compradores, os fornecedores podem pressionar pelo
aumento dos preços e reduzir o potencial de lucratividade da empresa. É
nesse momento que a empresa adquirente poderá perder competitividade
no mercado, de modo que seus lucros se tornam decrescentes em virtude
de a mesma não conseguir repassar os aumentos de custos. O poder de
determinados fornecedores decorre principalmente dos seguintes fatores:
1. O setor comprador não tem vínculos importantes com o fornecedor.
Se ocorresse o contrário, haveria certa proteção ao setor comprador
e, até mesmo, parcerias tecnológicas por parte dos fornecedores.
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Marketing Estratégico E Competitividade Empresarial
2. Quando existe a forte possibilidade do setor fornecedor avançar sobre
o comprador, sob forma de estratégia de integração para frente, não
existe competição com outros produtos ou serviços nas vendas ao
setor; os produtos ofertados pelo fornecedor são diferenciados ou
apresentam custos de mudanças10 e, sobretudo, o poder dos fornecedores se confirma quando é dominado por poucas empresas e é
mais concentrado que o comprador.
1.2.5 Rivalidade entre os concorrentes
Os concorrentes existentes disputam uma posição mais rentável no setor
em que atuam utilizando-se de inúmeras estratégias. Os movimentos de
um competidor têm efeitos notáveis em outros competidores, ou seja, nos
concorrentes, e estes podem, assim, iniciar manobras para conter as ações
dos iniciantes. Esse movimento poderá levar a empresa iniciante ao aprimoramento ou até mesmo os demais concorrentes poderão aprimorar-se.
Entretanto, se o ritmo competitivo confere, por um lado, nova dinâmica
ao processo, por outro, desperta reações extremamente negativas, por parte
da concorrência, que podem afetar, de maneira significativa, a rentabilidade
do setor. As estratégias mais comumente utilizadas são: as guerras de comunicação, logística ou distribuição, competição via preços e serviços agregados
ou produtos/serviços diferenciados.
Todavia cabe salientar que, dentre as estratégias citadas, a que oferece
maior instabilidade é a praticada via preços, pois torna possível a redução
das receitas para todas as empresas, uma vez que possui um caráter imitativo,
possibilitando aos concorrentes a adoção da mesma política de preços.
A concorrência entre as empresas estabelecidas é resultante também de
um processo interativo entre os seguintes fatores:
1. Ausência de diferenciação nos produtos e serviços ou custos de mudança – centram a rivalidade por preços, visto que muitos consumidores baseiam suas escolhas fundamentalmente no preço e no serviço.
Os custos de mudanças referem-se, nesse caso, a custos fixos enfrentados pelo comprador na
troca do fornecedor.
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Capítulo 1  Marketing estratégico e competitividade empresarial
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2. Divergências entre os concorrentes – as estratégias utilizadas pelas
empresas não seguem a mesma direção no decorrer das ações entre
os concorrentes.
3. Interesses estratégicos – em decorrência da adoção de objetivos
expansionistas em âmbito global (mundialização), a instabilidade
no setor pode atingir níveis elevados, adotando estratégias que sacrifiquem a lucratividade.
4. Barreiras de saídas elevadas11 – ativos especializados, altos custos fixos
de saída, inter-relações estratégicas, barreiras emocionais, restrições
de ordem governamental e social.
Para Porter (1990),
O ponto central de análise deste conjunto de fatores é que em
decorrência da maturidade do setor em que a empresa estabelecida
atua, podem resultar modificações das taxas de crescimento e
também, na diminuição do nível de lucratividade, ao longo do
tempo, podendo ocasionar até a eliminação da concorrência.
Embora as empresas possuam capacidade para conviver com a maioria
desses fatores, alguns outros elementos devem ser considerados, tais como o
tipo da estrutura do mercado em que estão inseridas, levando em consideração a capacidade estratégica que possuem na interação com esse conjunto
de forças concorrenciais.
1.3 Mas, o que significa competir?
A partir do que foi apresentado até o momento, em relação ao cenário
mercadológico, percebe-se que as empresas estão passando por uma revolução baseada no trinômio informação-tecnologia-estratégia que pode ser
comparada à Revolução Industrial. Estruturas flexíveis, visibilidade entre
toda a cadeia de negócios, maior controle sobre os custos e tecnologia da
informação adequada aos estágios de desenvolvimento dos negócios são
elementos vitais para as empresas que pretendem ser bem-sucedidas nesse
universo marcado pela exacerbada competição.
A empresa permanece concorrendo mesmo obtendo retornos abaixo do esperado ou até negativo
(Porter, 1990).
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Marketing Estratégico E Competitividade Empresarial
Empresa
Além da informação e da tecnologia, para poder atuar nesse cenário
competitivo, as empresas devem desenvolver estratégias mais adequadas às
exigências do mercado, como na Figura 1.3. O termo estratégia é derivado
do grego strategos, que significa “a arte do general12”.
Tecnologia
Informação Competitividade
Mercado
Estratégia
Figura 1.3 – Forças empresariais com objetivo de conquistar vantagem
competitiva. Adaptado de Porter (1990).
A estratégia de uma empresa é um modelo de decisão, no qual estão
determinados os objetivos e metas, as normas e os planos para o alcance
dos objetivos e metas desejados. Esse modelo também delimita as fronteiras do negócio e da atuação empresarial. Além disso, congrega decisões
estratégicas que se mostram eficazes ao longo do tempo e tende a modelar
o caráter, a imagem e a individualidade dos componentes e da empresa
como um todo.
Alguns aspectos do modelo de decisões podem se manter estáveis por
um longo período de tempo, como, por exemplo, fatores que determinam
o caráter da empresa. Outros aspectos de uma estratégia, no entanto, devem
se adaptar a mudanças ambientais.
Andrews (apud MINTZBERG, 1991) chama atenção para o fato de
que, apesar de estarem em níveis diferentes, as estratégias de caráter e as de
ação devem estar integradas, pertencendo ao mesmo modelo. A definição
resumida de estratégia elaborada pelo autor engloba a linha de produtos e
serviços oferecida pela empresa, os mercados e segmentos a que se destinam
os produtos e os canais de distribuição.
Em termos de dicionário, a palavra estratégia se refere ao uso militar, como por exemplo, o
conceito de estratégia é a “arte de traçar os planos de uma guerra”. Do mesmo modo, a palavra
“estratégia” é um termo criado pelos antigos gregos que significava um magistrado ou comandante-chefe militar. Ao longo dos dois milênios seguintes, refinamentos do conceito de estratégia
continuaram a focalizar as interpretações militares. Em termos empresariais, pode-se definir a
estratégia como a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir
objetivos de longo prazo. Na Segunda Revolução Industrial, ocorrida no século XIX, nos Estados
Unidos, deu-se a emergência da estratégia como forma de moldar as forças do mercado e de
afetar o ambiente competitivo.
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Capítulo 1  Marketing estratégico e competitividade empresarial
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Porter (1990), em sua análise, apresenta que a estratégia competitiva é a
combinação dos fins (missão, objetivos e metas) que a empresa busca e os
meios (políticas ou estratégias) utilizados pela empresa para sua concretização. Além disso, a estrutura organizacional tem uma forte influência na
determinação das regras competitivas, assim como das estratégias potencialmente disponíveis à empresa.
Percebe-se, então, que a competitividade passou a ser a palavra-chave
dentro de um novo cenário empresarial que valoriza a maior proximidade
com o mercado e que coloca o mundo como moto-contínuo para as empresas inteligentes.
No entanto, entender e participar desse jogo já não é suficiente. Melhor
ainda é antecipar-se às tendências de mercado e ocupar o lugar certo na hora
apropriada, oferecendo oportunidades para rever novos comportamentos
gerenciais, adotando estratégias mercadológicas (marketing) que ousem
quebrar os paradigmas.
1.4 O marketing estratégico
As estratégias de marketing, de modo geral, baseiam-se nos estudos detalhados das variáveis controláveis, ou relativamente controláveis, e das
variáveis incontroláveis. As variáveis controláveis são aquelas passíveis de
gerenciamento, que podem ser redimensionadas ou modificadas conforme
as necessidades empresariais e as exigências do mercado: Políticas de Produto ou Serviços, Políticas de Preço, Políticas de Distribuição e Políticas
de Comunicação. As variáveis incontroláveis se dividem em forças macroambientais e microambientais e não podem ser gerenciadas por nenhuma
empresa, pois são forças externas que influenciam as ações de marketing de
todos os competidores do mercado. (KOTLER, 2000)
O microambiente inclui a empresa em si, os clientes, os fornecedores, os
concorrentes, os intermediários de marketing e os públicos. Kotler (2000)
identifica as principais forças microambientais como sendo: ambiente demográfico, ambiente econômico, ambiente natural, ambiente tecnológico,
ambiente politico-legal e ambiente sociocultural.
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Marketing Estratégico E Competitividade Empresarial
Os vários tipos de estratégias mercadológicas vêm levando a uma extensão
das funções do profissional de marketing. Distinguem-se as atividades de
marketing em dois blocos, a saber:
 Marketing estratégico – é relativo às funções que precedem a produção e a venda do produto. Inclui o estudo de mercado, a escolha
do mercado-alvo, a concepção do produto, a fixação do preço, a
escolha dos canais de distribuição e a elaboração de uma estratégia
de comunicação e produção.
 Marketing operacional – designa as operações de marketing posteriores à produção, tais como a criação e o desenvolvimento de
campanhas de publicidade e promoção, a ação dos vendedores e de
marketing direto, a distribuição dos produtos e merchandising e os
serviços pós-venda.
A função do marketing estratégico é seguir a evolução do mercado de
referência, identificar os diferentes produtos-mercado e segmentos atuais
ou potenciais, na base da análise de necessidades a satisfazer, e orientar a
empresa para as oportunidades existentes ou criar oportunidades atrativas,
ou seja, bem adaptadas aos seus recursos e ao seu saber-fazer, que oferecem
um potencial de crescimento e rentabilidade.
A essência do marketing estratégico é assegurar que as atividades
de marketing da organização adaptem-se às mudanças ambientais
externas e possuam os recursos de marketing para fazer isso
efetivamente. (LEWIS; LITTLER, 2001, p. 174)
Para uma determinada empresa, a atratividade de um produto mercado
depende da sua competitividade, ou seja, da sua capacidade – face à sua
concorrência – para melhor encontrar a procura dos seus compradores/
consumidores. Essa competitividade existirá na medida em que a empresa
detiver uma vantagem estratégica, seja pela presença de qualidades distintivas
defensáveis que a diferenciam de seus rivais, seja pela produtividade superior
que lhe dá vantagem de custo.
A dimensão temporal do marketing situa-se no médio e no longo prazo;
o seu objetivo é especificar a missão da Empresa, definir metas, elaborar uma
estratégia de desenvolvimento e cuidar da manutenção de uma estrutura
equilibrada da carteira de produtos ou serviços.
Capítulo 1  Marketing estratégico e competitividade empresarial
25
Como o ambiente é dinâmico e novas situações surgem a cada momento,
ações estratégicas são tomadas pela empresa com a finalidade de retomar os
rumos traçados, independentemente das dificuldades que possam surgir no
percurso. As ações estratégicas são adaptativas, respondendo às contingências
ambientais na medida em que elas ocorram, visando, com isso, o alcance dos
objetivos estratégicos da empresa. O grande ponto a ser buscado é o equilíbrio,
é a busca da manutenção da estabilidade com o reconhecimento da necessidade
de mudanças, quando necessário, como mostrado na Figura 1.4.
Objetivos
da empresa
Necessidade
do mercado
Figura 1.4 – O papel do marketing estratégico.
As decisões relativas ao marketing estratégico orientarão os gestores organizacionais no seu planejamento. Por isso, o termo planejamento estratégico
significa planejar a estratégia, os meios para atingir os fins, os objetivos de
uma empresa, considerando determinado ambiente13. (CAMPOMAR,
2006, p. 3-6)
Um plano estratégico só faz sentindo na medida em que inclua a visão de
mercado (necessidades dos clientes), treinamento dos colaboradores internos
e externos, estabelecimento de parcerias com intermediários e fornecedores e,
principalmente, os objetivos dos acionistas e ou empresários. E, sem dúvida,
deve-se estabelecer sempre a visão de curto, médio e longo prazo.
O Ambiente de marketing é composto pelo conjunto de influências externas (ambiente externo)
e internas (ambiente interno) que afetam a tomada de decisão de marketing e que têm impacto
em seu desempenho.
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Marketing Estratégico E Competitividade Empresarial
Miopia em marketing
Em 1960, Theodore Levitt, professor de Harvard, escreveu o artigo que se
tornou um clássico da literatura de gestão, no qual sublinhou os perigos
do marketing de vistas curtas (Miopia). Esta miopia consiste na atitude de
concentração nos produtos da empresa (Enfâse no produto), sem atender
aos mercados e à concorrência (Enfâse no mercado). Levitt ilustrou esta
postura com o exemplo das companhias de trem norte-americanas, bastante
poderosas no início deste século, mas que hoje agonizam no segmento de
transportes de passageiros. Elas não compreenderam que a grande ameaça
estava no desenvolvimento das auto-estradas e dos transportes aéreos, e
não nos problemas técnicos enfrentados pelas empresas. Faltou-lhes olhar
para além do produto, um erro comum em muitas empresas até os dias
atuais. Há outros critérios fundamentais para dar resposta às necessidades
do mercado como comunicação adequada, conveniência através de um
sistema de distribuição eficiente e um valor adequado às expectativas do
consumidor (LEVIT, 1990, p. 147-173).
1.5 O planejamento estratégico
O objetivo principal de uma estratégia de marketing de uma empresa é
garantir que suas capacidades internas sejam compatíveis com o ambiente
competitivo do mercado (externo) em que atua ou deseja atuar, não apenas
no presente, mas também no futuro previsível.
Neste capítulo, enfatiza-se que o ambiente competitivo enfrentado
pelas empresas e as constantes mudanças nos cenários sociais, políticos e
econômicos vêm reforçando a necessidade de novos modelos de organização e gestão (Figura 1.5), passando de antigas formas burocráticas e rígidas
de estruturas organizacionais às estruturas flexíveis, abertas e apoiadas em
modernos sistemas da tecnologia da informação14.
A Tecnologia da Informação (TI) é o conjunto de recursos não humanos dedicados ao armazenamento, processamento e comunicação da informação, e à maneira como esses recursos
estão organizados num sistema capaz de executar um conjunto de tarefas. Portanto, a TI não se
restringe a equipamentos (hardware), programas (software) e comunicação de dados. Existem
tecnologias relativas ao planejamento de informática, ao desenvolvimento de sistemas, ao suporte
ao software, aos processos de produção e operação e ao suporte de hardware.
14
Capítulo 1  Marketing estratégico e competitividade empresarial
Passado
Estruturas
rígidas
Planejamento
tradicional
27
Presente
Gestão
organizacional
Estruturas
flexíveis
Planejamento
estratégico
Figura 1.5 – Modelos de gestão do passado e no presente. Fonte: Adaptado
de Campomar (2006, p. 41-79).
Dessa forma, a administração estratégica passou a ter um papel importante na gestão empresarial e na economia, vindo a ser uma ciência em franco
desenvolvimento e vital para a sobrevivência das empresas. O chamado
modelo de planejamento tradicional, caracterizado pela centralização de
poder, de recursos financeiros, do planejar na primeira pessoa do singular,
fechado, descontínuo e desarticulado do contexto, baseado em fórmulas e
modelos que procuravam mudar a realidade sem levar em conta os valores
e situações ambientais de mudanças, estático e de longo prazo, foi perdendo espaço por não dar respostas aos problemas que estavam a exigir ações
rápidas e precisas.
As empresas necessitavam buscar novas formas de planejamento que pudessem satisfazer às necessidades internas e do meio onde estavam inseridas,
como a única alternativa viável para sua sobrevivência. Essas necessidades
fizeram com que os gestores procurassem adotar um novo modelo de planejamento, o planejamento estratégico, que lhes permitisse coordenar suas
atividades com mais segurança, dentro de um mercado competitivo, dando
ênfase na análise do meio externo sem descuidar do interno, favorecendo o
pensamento intuitivo e a informação qualitativa, desenvolvendo um processo
de planejamento de forma aberta e participativa, flexível, descentralizado e
integrado, permitindo tomar decisões a partir de uma perspectiva futura.
Não pode haver dúvida que o planejamento é essencial quando
consideramos o ambiente cada vez mais hostil e complexo em
que as empresas funcionam. Centenas de fatores externos e
internos interagem de um modo desorientadoramente complexo
afetando a maneira das empresas conduzirem seus negócios.
(MACDONALD, 2004, p. 22)
28
Marketing Estratégico E Competitividade Empresarial
O planejamento estratégico é uma ferramenta importante dentro do
conceito de Marketing Estratégico que inclui, além do próprio planejamento, a administração, a organização, a execução e o controle. Por meio
do planejamento estratégico, é possível identificar os riscos e propor planos
para minimizá-los e até mesmo evitá-los; identificar seus pontos fortes e
fracos em relação à concorrência e ao ambiente de negócio em que você
atua; conhecer seu mercado e definir estratégias de marketing para seus
produtos e serviços; analisar o desempenho organizacional de seu negócio
e avaliar investimentos e retorno sobre o capital investido.
O planejamento estratégico está relacionado aos objetivos de longo
prazo e às ações para alcançá-los que afetam a empresa como um todo. Ele
é conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo
estabelecer o rumo a ser seguido. É geralmente de responsabilidade dos
níveis mais altos da empresa.
Em contrapartida, o planejamento tático está relacionado aos objetivos de
curto prazo e às ações que afetam somente uma parte da empresa. Ele tem
como objetivo otimizar determinada área e não a empresa como um todo,
sendo desempenhado por níveis organizacionais inferiores (Figura 1.6).
Planejamento
estratégico
Planejamento
tático
Planejamento
operacional
Figura 1.6 – Três tipos de planejamento relacionado aos níveis de decisões
dentro da “pirâmide organizacional”.
O planejamento operacional, por sua vez, pode ser considerado como a
formalização das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Nesse nível se encontram, basicamente, os planos de ação ou planos
operacionais.
Capítulo 1  Marketing estratégico e competitividade empresarial
29
Como o planejamento estratégico trata toda a empresa como um todo
e, perante seu ambiente, ele deve ser analisado quando se pretende estudar
as estratégias traçadas, pois tem como objetivo a geração de vantagens
competitivas para a empresa.
Segundo Oliveira (1943, p. 35-48),
O planejamento estratégico pode ser definido como um processo
gerencial que possibilita o executivo estabelecer o rumo a ser
seguido pela empresa, visando obter um nível de otimização na
relação da empresa com seu ambiente.
O planejamento estratégico é um processo de formulação de estratégias
organizacionais no qual se busca a inserção da organização e de sua missão
no ambiente em que ela está atuando.
O processo de planejamento estratégico é constituído pelos seguintes
elementos:
 Declaração de missão – a missão é o elemento que traduz as responsabilidades e pretensões da organização junto ao ambiente e define o
negócio, delimitando o seu ambiente de atuação. A missão da organização representa sua razão de ser, o seu papel na sociedade. Ela é,
claramente, uma definição que antecede o diagnóstico estratégico.
 Visão de negócios – mostra uma imagem da organização no momento
da realização de seus propósitos no futuro. Trata-se não de predizer
o futuro, mas de assegurá-lo no presente. A visão de negócios cria
um “estado de tensão” positivo entre o mundo como ele é e como
gostaríamos que fosse (sonho). A visão de negócios associada a uma
declaração de missão compõe a intenção estratégica da organização.
 Diagnóstico estratégico externo – procura antecipar oportunidades
e ameaças para a concretização da visão, da missão e dos objetivos
empresariais. Corresponde à análise de diferentes dimensões do ambiente que influenciam as organizações. Estuda também as dimensões
setoriais e competitivas.
30
Marketing Estratégico E Competitividade Empresarial
 Diagnóstico estratégico interno – corresponde ao diagnóstico da
situação da organização diante das dinâmicas ambientais, relacionando-a às suas forças e fraquezas e criando as condições para a
formulação de estratégias que representam o melhor ajustamento
da organização no ambiente em que atua. O alinhamento dos diagnósticos externos e internos produz as premissas que alicerçam a
construção de cenários.
 Fatores-chave de sucesso – esse recurso metodológico é uma etapa do
processo inserida entre o diagnóstico e a formulação das estratégias.
Ele procura evidenciar questões realmente críticas para a organização,
emergindo dos problemas apontados na análise realizada com a aplicação do modelo SWOT15, de cuja solução dependerá a consecução
da missão. Os determinantes de sucesso também são denominados
fatores críticos de sucesso e encaminham as políticas de negócios.
 Sistemas de planejamento estratégico – o propósito dos sistemas
de planejamento estratégico é a formulação de estratégias e implementação pelo processo de construção das ações, segundo as quais
a organização perseguirá a consecução de sua visão de negócios, sua
missão e seus objetivos e de sua implementação por meio de planos
operacionais.
 Definição dos objetivos – a organização persegue simultaneamente
diferentes objetivos em uma hierarquia de importância, de prioridades ou de urgência.
 Análise dos públicos de interesse (stakeholderes) – quando foi definida a estratégia, já se observou que só se tem sucesso na estratégia
elaborada ao atender às necessidades dos públicos de interesse. O
stakeholder é uma pessoa, um grupo de pessoas ou uma organização
Criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois professores da Harvard Busi-
15
ness School, e posteriormente aplicada por numerosos acadêmicos, a SWOT Analysis
estuda a competitividade de uma organização segundo quatro variáveis: strengths
(forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças).
Por meio dessa metodologia, será possível fazer a inventariação das forças e fraquezas
da empresa; das oportunidades e ameaças do meio envolvente; e do grau de adequação
entre elas. Quando os pontos fortes de uma organização estão de acordo com os fatores
críticos de sucesso para satisfazer as oportunidades de mercado, a empresa será, por
certo, competitiva no longo prazo.
Capítulo 1  Marketing estratégico e competitividade empresarial
31
que pode influenciar ou ser influenciado pela organização, como
consumidores, usuários, empregados, proprietários, dirigentes,
governo, instituições financeiras, opinião pública ou acionistas. A
análise consiste na identificação dos grupos e de seus interesses e
poderes de influência no que diz respeito à missão da organização.
 Formalização do plano – um plano estratégico é um plano para a
ação, mas não basta somente a formulação das estratégias dessa ação.
É necessário implementá-las por meio de programas e projetos específicos. Requer um grande esforço de pessoal e emprego de modelos
analíticos para a avaliação, a alocação e o controle de recursos. Esse
elemento metodológico exige uma abrangência completa de todas
as áreas de tomada de decisão da organização; uma racionalidade
formal no processo de tomada de decisão e um firme controle sobre
o trabalho.
 Auditoria de desempenho e resultados (reavaliação estratégica)
– trata-se de rever o que foi implementado para decidir os novos
rumos do processo, mantendo as estratégias implantadas com sucesso
e revendo as más estratégias. A reavaliação das estratégias aparece
como resultado de um processo de medição de diversos grupos de
influências associados a cada estratégia.
Ou seja, nota-se que com o planejamento estratégico é que a
organização é capaz de saber qual sua missão, sua visão de futuro
e conhecer o ambiente interno e externo no qual está inserida.
Sem um planejamento estratégico bem definido, a empresa fica
sem rumo e conseqüentemente não consegue obter vantagens
competitivas que a façam ter sucesso perante seus concorrentes.
(CHIAVENATO, 2003, p. 39-41)
De acordo com Chiavenato (2003, p. 256), o sucesso no alcance dos
objetivos organizacionais almejados será função da implementação de
boas estratégias que possibilitem ao planejador deslocar, realocar, ajustar,
reconciliar de modo sistemático os recursos organizacionais disponíveis,
aproveitando as oportunidades emergentes no ambiente e neutralizando as
ameaças. As estratégias sustentam a capacidade da organização de se adaptarem em meio a cenários cada vez mais complexos e dinâmicos.
32
Marketing Estratégico E Competitividade Empresarial
Como citado anteriormente, esses cenários, cada vez mais complexos e
dinâmicos, tornam-se mais freqüentes em todos os segmentos de mercado;
não existe mais empresa que não possua concorrentes, que tenha produtos
exclusivos, ou que possua produtos eternos, quer dizer, que não precisem
ser constantemente revalidados e readequados ao mercado. Tudo está em
mutação e passando por processos de melhoria e, por isso, as empresas
também devem se conscientizar de que devem sempre estar atentas ao seu
mercado visando a melhoria dos seus produtos/serviços ou mesmo a sua
adequação a novos mercados. Para isso, ela deve possuir informações que lhe
dêem subsídios suficientes para que possam ser tomadas decisões corretas
e rápidas.
Assim, marketing estratégico e planejamento estratégico devem ser
partes integrantes do pensamento empresarial. No entanto, a cultura de
planejamento ainda não está totalmente difundida no Brasil, ao contrário de
outros países, como, por exemplo, os Estados Unidos, onde o planejamento
é o passaporte e o pré-requisito básico para a abertura e gerenciamento do
dia-a-dia de qualquer negócio, independente de seu tipo ou porte.
1.6 Referências bibliográficas do capítulo
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