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Implantação de Escritório de Projetos como elemento
Implantação de Escritório de Projetos como elemento estratégico no processo de desenvolvimento
de uma organização privada
Julho 2014
Implantação de Escritório de Projetos como elemento estratégico no
processo de desenvolvimento de uma organização privada
Leandro Wagner Mendes Mota ([email protected])
MBA Gestão de Projetos em Engenharias e Arquitetura
Instituto de Pós-Graduação - IPOG
Brasília, DF, 23 de Outubro de 2013.
Resumo
Recentes estudos e publicações têm observado que os processos de gerenciamento de projetos
vêm ganhando força dentro das organizações, independente do seu porte, segmento ou
nacionalidade. Nas empresas privadas, objeto de estudo deste artigo, a busca constante pelo
crescimento, lucratividade em projetos -cada vez mais complexos- e de espaço no mercado,
faz com que cresça a necessidade da implementação de centros de excelência que dêem
suporte nos processos de gestão de projetos e estratégias da organização. É observado que o
gerenciamento de projetos está cada vez mais deixando de ser somente uma disciplina
operacional e se encaminhando para uma disciplina com ênfase à integração dos projetos ao
planejamento e à estratégia da empresa. Diante disso, pretende-se com este trabalho,
analisar todo o ciclo de vida de implantação e a utilização do EGP como elemento de apoio
a Gestão de Projetos e estratégias organizacionais. Este artigo foi desenvolvido a partir de
livros de diferentes autores renomados e referências sobre o assunto, além de pesquisas e
publicações a respeito do tema e demais artigos encontrados livremente na internet. Os
resultados das pesquisas reforçam a teoria de que os PMOs têm ligação direta com o
crescimento e amadurecimento das empresas no tange a gestão de projetos, programas e
portfólio. Portanto, conclui-se que o crescimento das organizações e seu posicionamento do
mercado devem estar ligados diretamente às estratégias de como os projetos serão
encarados, tanto em níveis operacionais tanto na alta administração.
Palavras-chave: Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) ou Project Management
Office (PMO). Maturidade Organizacional. Estratégias. Implantação e Excelência em
Gerenciamento de Projetos.
1.
Introdução
Atualmente a busca pela excelência em práticas de gerenciamento de projetos vem crescendo
significativamente dentro das organizações, com o intuito de facilitar o planejamento e o
controle dos projetos, reduzindo a exposição aos riscos. Com a profissionalização do
ambiente de projetos, a realidade não comporta mais projetos conduzidos de forma amadora.
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 7ª Edição nº 007 Vol.01/2014 Julho/2014
Implantação de Escritório de Projetos como elemento estratégico no processo de desenvolvimento
de uma organização privada
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Diante dessa realidade, surge a necessidade da implantação de um centro de excelência capaz
de definir os objetivos estratégicos dentro destas organizações, ser o ambiente responsável
pela disseminação do conhecimento em gerenciamento de projeto dentro da empresa, planejar
e controlar os projetos de acordo com as melhores técnicas e ferramentas disponíveis.
Porém, a implantação de um Escritório de Projetos dentro da organização pode ser o primeiro
passo, mas não significa que todos os problemas serão resolvidos da noite para o dia. A
implantação de um Escritório de Projetos deve ser baseada na realidade e na cultura da
empresa. De nada adianta utilizar de melhores técnicas de planejamento e controle utilizadas
na construção civil e tentar implementar, em sua plenitude, em uma fábrica de softwares,
cobrar resultados específicos de uma equipe que não possua competências técnicas ou não
levar em consideração que recursos (principalmente financeiros) devem ser disponibilizados
para iniciar um processo de padronização e aprimoramento em gerenciamento de projetos.
O trabalho a seguir tem o objetivo de apresentar o conceito de Escritório de Projetos e
demonstrar para o leitor, através de diferentes autores, como a implantação do PMO pode
agregar valor no processo de gerenciamento de projetos e no desenvolvimento das
organizações privadas.
2.
Conceito
Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) ou Project Management Office (PMO) é, em
resumo, um componente organizacional, responsável pelas ações gerenciais necessárias para
realização dos projetos com sucesso, ou seja, é o organismo responsável pela garantia dos
processos de gerência de projetos dentro de uma empresa, seja ela pública ou privada.
Em linhas gerais, assim como definido por Vargas (2007) e adaptações, o PMO é o
departamento destinado a planejar, conduzir, controlar e encerrar os projetos de uma empresa,
é nele onde será encontrado todo o apoio necessário para o andamento dos projetos.
É um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias
responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos
projetos sob seu domínio. As responsabilidades de um PMO podem variar desde
fornecer funções de suporte ao gerenciamento de projetos até ser responsável pelo
gerenciamento direto de um projeto (PMBOK®, 4ª edição, pág.11).
3.
Panorama dos escritórios de projetos no mundo
Gerenciamento de projetos não á uma prática recente. Alguns autores indicam que o início do
pensamento, da linguagem e do conceito de gerenciamento de projetos, associando práticas,
técnicas, ferramentas e padronização de processos tenha surgido por volta da década de
sessenta.
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 7ª Edição nº 007 Vol.01/2014 Julho/2014
Implantação de Escritório de Projetos como elemento estratégico no processo de desenvolvimento
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Segundo Hobbs e Aubry (2010), o conceito de PMO se tornou mais popular a partir de 1994 e
o número de PMOs tem crescido significantemente desde então. Tem-se visto nas últimas
décadas, em diversos tipos de organizações, uma busca constante por melhoria nas práticas de
gestão de projetos a fim de uma maior eficiência dos projetos geridos, não somente no Brasil,
mas em todo o mundo.
O mais completo estudo sobre Escritórios de Projetos na atualidade é fruto de uma pesquisa
de Hobbs e Aubry, de 2010, patrocinada pelo Project Management Institute (PMI®),
intitulado “The Project Management Office (PMO) – A Quest for understanding”.
O livro é resultado de uma consulta que durou cinco anos e obteve resposta de mais de 500
(quinhentos) Escritórios de Projetos, sendo a grande maioria distribuídos nos Estados Unidos,
Canadá e Europa. O que nos mostra que América Central e do Sul, África, Ásia e Oceania
ainda representam pequena parte quanto à aplicação desta estrutura, mas que também pode-se
perceber uma grande ascensão deste conceito nos últimos anos nestes locais. Uma das
conclusões tiradas foi que não existe um modelo ou nomenclatura padrão de escritório de
projetos e que cada organização implementa o PMO que melhor se adequa à sua realidade e
necessidade.
Dentre os 27 funções mais utilizadas do Escritório de Projetos, segundo Hobbs e Aubry (2010),
estão:
Funções do PMO em ordem decrescente de importância
Item
Funções do PMO
%
1
2
3
Informar o status dos projetos a alta gerência;
Desenvolver e implementar a metodologia padrão;
Monitorar e controlar o desempenho dos projetos;
83
76
65
4
5
6
7
Desenvolver competência dos profissionais, incluindo treinamentos;
Implementar e operar sistemas de informação dos projetos;
Prover aconselhamento à alta gerência;
Coordenar e integrar projeto de um portfólio;
Desenvolver e manter um quadro estratégico de projetos
(project scoreboard);
Promover o gerenciamento de projetos dentro da organização;
Monitorar e controlar o desempenho do próprio EGP;
Participar do planejamento estratégico;
Prover mentoring para os GPs;
Gerenciar um ou mais portfólios;
Identificar, selecionar e priorizar novos projetos;
Gerenciar arquivos/acervos de documentação de projetos;
65
60
60
59
8
9
10
11
12
13
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15
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49
49
49
48
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Gerenciar um ou mais programas;
Conduzir auditorias de projetos;
Gerenciar interfaces de clientes;
Prover um conjunto de ferramentas sem o esforço de padronização;
Executar tarefas especializadas para os GPs;
Alocar recursos entre os projetos;
48
45
45
42
42
40
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23
24
25
26
27
Conduzir revisões pós gerenciamento do projeto (lições aprendidas);
Implementar e gerenciar banco de dados de lições aprendidas;
Implementar e gerenciar banco de dados de riscos;
Gerenciar os benefícios de programas;
Mapear o relacionamento e o ambiente de projetos na organização;
Recrutar, selecionar, avaliar e determinar salários dos GPs;
38
34
29
28
25
22
Tabela 01 : Funções do PMO em ordem decrescente de importância
Fonte: Hobbs e Aubry (2010:40), com adaptações
Na pesquisa (MPCM, 2010a) citada por Prado (2012:213), revela que apenas 11% das
organizações brasileiras estão em níveis de excelência quanto ao Gerenciamento de Projetos e
54% possuem baixos conhecimentos e algumas tentativas isoladas de aplicação.
De acordo com Barcaui (2012:18), em pesquisa realizada por este autor e Professor Osvaldo
Quelhas, em 2005, com mais de 100 empresas brasileiras, sobre o resultado da implantação de
escritórios de projetos, apesar de ainda resguardados em relação à opinião do sucesso como
um todo, a grande maioria dos respondentes foi unânime em declarar que, após a
implementação do escritório, a lucratividade dos projetos melhorou, a quantidade de projetos
concluídos no prazo aumentou, os orçamentos previstos foram mantidos, além do principal
fator: o aumento no índice de satisfação dos clientes.
Sendo assim, podemos constatar que, o amadurecimento dos PMOs no Brasil ainda está a
quem –embora este conceito venha se multiplicando nas organizações, nos últimos anos- de
outros escritórios observados na América do Norte e na Europa e os seus principais benefícios
ainda se limitam à esfera de projetos isolados, sendo que o desenvolvimento da organização e
dos profissionais envolvidos ainda permanece em estágio primário.
4.
A importância e as principais funções de um escritório de projetos
Uma das funções principais do PMO é ser o agente da evolução do gerenciamento de projetos
dentro das organizações (PRADO 2012:205). De acordo com o pensamento deste autor citado
e de demais referências estudadas conclui-se que, de forma geral, a função primária de um
Escritório de Projetos é prover suporte aos gerentes de projetos, investindo em três áreas
principais:
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 Metodologias (evolução dos projetos através da atualização de processos);
 Pessoas (treinamentos, coaching ou desenvolvendo da equipe, gerentes e futuros gerentes);
 Ferramentas (definições, implantação e suporte de tecnologias).
METODOLOGIA
ção
cita
pa
Ca
E fi
ciê
nci
a
Os profissionais estão desenvolvendo
o trabalho da melhor forma?
Gerente de projetos e equipes estão
qualificados?
PMO
FERRAMENTAS
PESSOAS
Capacidade Produtiva
A organização possui ambiente e
recursos suficientes e adequados?
Figura 01: Elementos do PMO como apoio à operação
Fonte: Apostila ProjectLab – Fundamentos em Gerenciamento de Projetos (2013), adaptado pelo autor
Numa visão geral, no escritório de projetos é onde se desenvolve as metodologias e soluções
para os projetos, baseado nas melhores práticas de gerenciamento, é onde fica a memória
organizacional da empresa, onde se acumula conhecimento através dos registros de lições
aprendidas de projetos anteriores e onde há o compartilhamento das informações entre os
projetos gerenciados. É o local de estudo de adaptação de processos, treinamento de pessoal,
disponibilização de ferramentas, parametrizado nos objetivos claros da empresa e report dos
status dos projetos à alta gerência.
Segundo Barcaui (2012), se a manutenção evolutiva de um departamento, divisão ou empresa
depende de projetos, nada mais justo e razoável do que realizarmos da melhor maneira
possível.
Portanto, de acordo com o pensamento do autor citado acima, se justifica a importância do
núcleo com excelência de gerenciamento de projetos dentro de uma organização, a fim de
mitigar os fatores de riscos que possam ocorrer em implantações de empreendimentos futuros.
O PMO não deve ser encarado como uma estrutura com a função de burocratizar os
processos, auditar ou fiscalizar os projetos, e sim dar apoio ao desenvolvimento destes, deve
ser o local onde os gerentes tiram dúvidas sobre qual é o melhor caminho a seguir e solicitam
melhorias nos processos. Os escritórios de projetos devem investir na mudança cultural,
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criando um ambiente de colaboração, onde os gerentes possam recorrer para solicitar apoio e
não fugir dele.
“É esperado que o PMO faça o acompanhamento do plano de ação definido com cada gerente
de projeto, de forma a garantir que essas ações estejam ocorrendo, a fim de desenvolver o
status do projeto.” (BARCAUI, 2012:22).
Os PMOs podem ser responsáveis por todos os projetos de uma organização ou somente pelos
projetos de determinado grupo funcional; Os PMOs podem ter uma equipe para conduzir os
projetos ou somente supervisionar e influenciar estes, podem ser temporários ou permanentes
– a depender da demanda dos projetos, do orçamento disponível e alocação destes recursos-;
Podem ser diferenciados devido à localização geográfica ou quanto ao tipo de mercado.
5.
Principais benefícios de um Escritório de Projetos
A implantação de um escritório de projetos não é uma tarefa fácil e deve ser pensada de
maneira global. Num primeiro instante, o objetivo principal é de trazer benefícios diretos à
organização, entretanto, seus benefícios não devem se limitar somente a esta esfera. A criação
e o desenvolvimento deste departamento devem trazer benefícios também para todas as partes
envolvidas no processo.
A pesquisa liderada por Américo Pinto (2013), denominada de PMO Mix Manager,
identificou 30 potenciais benefícios esperados decorrente da atuação de um Escritório de
Projetos, com clientes de PMO´s em diferentes níveis hierárquicos em 11 organizações
localizadas na América Latina. O resultado obtido pode ser demonstrado na tabela a seguir:
Potenciais benefícios esperados de um PMO
1 - Maior disponibilidade de recursos com
11- Aumento da
competências em Gerenciamento de
produtividade em projetos
Projetos
21- Melhor controle sobre
terceiros e subcontratados
2 - Transferência efetiva do
conhecimento em Gerenciamento de
Projetos
12 - Maior satisfação dos
clientes dos projetos
22- Maior motivação e
compromisso individual
3 - Melhor comunicação entre a equipe
do projeto
13 - Maior visibilidade da
relação entre projetos e
estratégia
23 - Maior agilidade na tomada de
decisões em projetos
4 - Maior confiabilidade nas informações
apresentadas
14 - Maior compromisso na
organização de resultados
24 - Redução do prazo/ciclo de vida
dos projetos
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5 - Maior disponibilidade de informação
de qualidade para tomada de decisão
15 - Maior visibilidade da
demanda por recursos
25 - Maior integração entre as
áreas da organização
6 - Melhor controle sobre prazo e custos
dos projetos
16 - Maior disponibilidade
de informação sobre lições 26 - Melhor qualidade nos
aprendidas das experiências resultados dos projetos
anteriores
7 - Maior comprometimento do nível
executivo com os projetos
17 - Melhor comunicação
entre as áreas da
organização
27 - Melhor definição de
prioridades
8 - Maior clareza na definição de
responsabilidades e papéis
18 - Melhor comunicação
com o nível executivo
28 - Maior visibilidade da relação
entre projetos
9 - Melhor alocação de recursos entre os
projetos da organização
19 - Estimativas de prazo e
custo mais confiáveis
29 - Maior visibilidade de
andamento do projeto
10 - Menor exposição a riscos
20 - Melhor controle sobre
as equipes de projetos
30 - Maior previsibilidade para a
tomada de decisão
Tabela 02 : Potenciais benefícios esperados de um PMO
Fonte: PINTO, Américo (2013)
Menezes (2012) sugere que o escritório de projetos deve associar benefícios ao ciclo de vida
dos projetos, à organização, aos executivos, aos gerentes de projetos e também aos clientes,
sejam estes externos ou internos.
O principal benefício que a implantação de um PMO pode trazer para o ciclo de vida dos
projetos é de fornecer conhecimento e expertise para o desenvolvimento destes projetos.
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A utilização de melhores práticas e padronização das metodologias, além de diminuir as
incertezas sobre o resultado dos projetos, em especial com a redução dos riscos, prazos e
custos, como resultado de um bom planejamento inicial, traz como benefício a satisfação dos
clientes, pois os resultados dos projetos ficam mais alinhados aos objetivos inicialmente
traçados.
A mobilização para o projeto transforma o gestor do projeto, apoiado pelo PMO, em
agente mobilizador, gestor da implantação, trazendo efetividade à execução,
conferindo a cadência ao projeto e dando dinâmica às ações de monitoramento e
controle. (MENEZES 2012:173).
Segundo o último autor mencionado e adaptações, o Escritório de Projetos pode atuar no
suporte para alocação dos recursos, resgate de lições aprendidas de projetos anteriores, na
padronização de ferramentas, metodologias e modelos de gestão. Elaboração de um
planejamento mais assertivo, quanto ao escopo, prazo, riscos, custos e demais áreas de
conhecimento; Apoio no controle de mudanças quanto aos potenciais riscos envolvidos; ou
sendo o elemento responsável pela comunicação entre todas as partes interessadas e fornecer
todo o apoio para o encerramento dos projetos (formalização e aceitação do projeto,
encerramento de contratos, realocação de recursos, documentações, avaliações de
desempenho, registro de lições aprendidas etc).
Entre os principais benefícios que o escritório de projetos pode trazer para a organização,
Menezes (2012) apresenta uma divisão em subcategorias, são elas: estratégia, conhecimento e
visão, mudanças organizacionais e crescimento.
Quanto ao alinhamento estratégico, este autor sugere que o PMO deverá ser intimamente
interligado aos objetivos estratégicos da empresa a ponto de priorizar e categorizar os projetos
de sua carteira; Sobre o conhecimento e visão, o PMO deverá trabalhar para melhor
entendimento sobre os projetos já realizados e projetos futuros da organização, além da
atualização de processos organizacionais. No âmbito das mudanças organizacionais e
crescimento, baseia-se na existência dos projetos com apoio do PMO, de modo a facilitar o
planejamento e ações a serem tomadas e promover o crescimento da empresa com maior
eficiência, como por exemplo, desenvolver outros setores, como Recursos Humanos,
Administrativo e Financeiro, da empresa baseado no crescimento da empresa em relação a
número de funcionários.
Sobre o desenvolvimento dos executivos, o PMO pode auxiliar no cumprimento das metas e
controle do portfólio, no estudo de viabilidade dos projetos, na tomada de decisões e na
apresentação de informações e indicadores à alta administração.
Os gerentes de projetos são um dos maiores beneficiados com a implantação de um PMO,
pois se beneficiam de suporte administrativo, operacional, organizacional, além do
planejamento e controle dos projetos em si, com fornecimento de padrões e modelos,
consultoras e treinamentos. (Dismore; Silveira Neto, 2004 apud Menezes 2012:167)
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Outro ponto o qual os Gerentes de Projetos podem ser beneficiados com a implantação do
PMO é o de crescimento profissional - tendo em vista o crescimento em potencial da função
do Gerente de Projetos-, através do acúmulo do conhecimento em gestão de projetos. Dentre
as técnicas mais conhecidas e trabalhadas pelas empresas, destacam-se o coaching (processo
de aceleração do desenvolvimento e amadurecimento profissional para aumentar o nível de
desempenho) e o mentoring (suporte em relação ao plano de carreira e desenvolvimento
pessoal).
Quanto ao apoio no desenvolvimento da carreira de gestor de projetos, destaca-se o
aprimoramento e atestado dos conhecimentos através do estímulo às certificações. Algumas
empresas já estão inserindo a certificação PMP (Project Manager Professional) do PMI®
como parte dos critérios promocionais.
Segundo pesquisa da Page Personnel (empresa global de recrutamento especializado em
profissionais técnicos e de suporte à gestão), profissionais estratégicos, que tragam resultado,
que tenham ótimo networking e total domínio do cargo são os mais desejados pelas
companhias.
De acordo com o levantamento, o Especialista em Projetos é o quinto colocado entre os
cargos mais procurados no mercado. A mesma ainda informa que o profissional com
certificação PMP e conhecimentos em PMO tem grande potencial de assumir cargos de
gerência e direção dentro das organizações.
Espera-se que os Gerentes de Projetos não se limitem às competências técnicas, mas sim que
desenvolva outras competências dentro do ambiente de negócios, podendo transitar em
setores como finanças, marketing, gestão de pessoas, tecnologia e demais áreas onde possa
utilizar e potencializar seu conhecimento.
Ainda sobre o desenvolvimento dos Project Manager Officers, no ano de 2011, no Brasil, foi
lançado o programa PMO MASTER CLASS, um programa criado especialmente para os
profissionais que trabalham com PMO, com objetivo de elevá-los a altos níveis de
performance, através de encontros e debates, troca de experiências e networking com diversos
profissionais atuantes em Escritórios de Projetos, selecionados criteriosamente pela
coordenação do curso, em especial pelos profissionais Alonso Soler e Américo Pinto,
referências atuais sobre o assunto.
Em relação às demais partes interessadas, o PMO pode ser um importante degrau para o
desenvolvimento da carreira profissional de um determinado stakeholder, geralmente
destacam-se os envolvidos que já tem um entendimento sobre o assunto e os que tem “sede
em aprender”. Como incentivo, podem-se destacar também os interesses políticos, como estar
envolvido em um projeto que tem apoio dos líderes executivos estimula a vontade de integrar
e desenvolver um bom trabalho nesta nova estrutura e ser reconhecido por tal, agregando
valor ao currículo destes para promoções e oportunidades, internas ou externas à organização.
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6.
Os diferentes tipos de escritórios de projetos e seu posicionamento dentro da
organização
As funções que o PMO pode desempenhar depende muito da maturidade de gerenciamento de
projetos da organização (ou unidade de negócio), o sistema de governança e os objetivos
estratégicos que desejam ser alcançados.
Não existe uma nomenclatura padrão, autores como Verzuh (1999, apud VIANA JR.
2012:90) classificam os escritórios de projetos em 5 (cinco) tipologias. Autores como J. Kent
Crawford (The Strategic Project Office, 2001 apud Germano e Solheiro), classificam o
posicionamento organizacional PMO em 3 também em três níveis, de acordo com algumas
funções desempenhadas e com objetivos distintos, mencionados abaixo.

O PMO de Controle (Nível 1) ou Single Controle Project Office (Escritório de
Controle de um único projeto) como estabelecido para o acompanhamento de um único
projeto, normalmente estratégico, de alto orçamento e envolvendo muitos recursos e áreas, ou
até empresas;

O PMO de Suporte (Nível 2) como Business Unit Project Office (Escritório de
Projetos da Unidade de Negócios) com foco em todos os projetos de uma única unidade de
negócio, definindo prioridades e alinhando projetos à estratégia desta unidade de negócios e;

O PMO Diretivo ou Estratégico (Nível 3) como Strategic Project Management Office
(Escritório de Gerenciamento de Projetos Estratégicos) com foco estratégico e apoio na gestão
de portfólio de projetos corporativos.
Faz-se importante ressaltar que o conjunto de projetos afins é denominado programas de
projetos, e o conjunto de todos os projetos e programas de uma área ou da organização é
chamado de portfólio de projetos. Os programas e projetos da empresa irão existir por tempo
determinado, enquanto o portfólio (ou o conjunto deles) é permanente.
É apresentado a seguir, um resumo dos três principais tipos de escritórios de projeto
encontrados e selecionados para objeto deste artigo.
Nesta divisão proposta, o relacionamento de report do PMO é um fator essencial no
estabelecimento da autoridade. Em resumo, o PMO nível 01 se reporta ao Gerente de
Projetos, o nível 2 se reporta a um executivo em um departamento funcional enquanto o nível
3 se reporta a alta administração.
Na evolução das práticas de gerenciamento de projetos de uma empresa, o mais convencional
é a evolução do PMO nível 1 até o PMO nível 3; Contudo em organizações de projetos
complexos (a nível geográfico, quantidade de projetos simultâneos ou diferentes áreas de
negócio) ou ainda mais maduras quanto ao Gerenciamento de Projetos, podemos encontrar os
três níveis de PMO. São eles:
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CEO
TI
ENGENHARIA
FINANÇAS
PMO
ESTRATÉGICO
Nível 3
Transportes
Indústrias
Edificações
PMO Suporte
(Competência)
Nível 2
Projeto 1
Projeto 1
Projeto 2
Projeto 2
Projeto 1
PMO Nível 1
PMO Nível 1
PMO Nível 1
Projeto 3
Figura 02: Níveis de Atuação dos Escritórios de Projetos
Fonte: Baseado em CRAWFORD (2002). Adaptado pelo Autor
PMO nível 1 ou PMO de Controle: foco em projetos e/ou programas individuais.
Este nível de PMO, temporário assim como os projetos, é geralmente encontrado em
organizações com estrutura organizacional do tipo matricial fraca. Normalmente o PMO é
criado com a alocação de apenas uma pessoa (Controller), em função do pedido de algum
grande projeto ou pela demanda de um programa. Sua atuação, a princípio, mas não se
limitando, é no planejamento e controle dos problemas de um único projeto. Estes costumam
estar localizados fisicamente nos contratos de maior importância ou na sede da unidade de
negócio. É de suma importância que as equipes operacionais estejam funcionalmente ligadas
ao PMO para que tenham comprometimento com as metodologias e para melhoria no
desempenho dos projetos.
Nos projetos de maior importância sugere-se que o Controller (líder do PMO) tenha
dedicação full time; e que nos de menor porte possam suportar de dois a três projetos em
simultâneo.
De acordo com Vargas (2012) e adaptações, neste nível de PMO, enquanto o Gerente do
Projeto tem um maior foco no gerenciamento da equipe das partes interessadas, o Project
Manager Office tem maior foco no tempo, custo, escopo, qualidade e todas as demais áreas de
projeto. O Gerente do Projeto monitora e supervisiona os resultados, além de liderar o time do
projeto. O Coordenador do Escritório de Projetos irá controlar todos os resultados do projeto.
Vale ressaltar que, se um projeto vai bem, os responsáveis pelo sucesso são as pessoas que
fazem parte do projeto (a equipe); Se o projeto vai mal, a responsabilidade é do Gerente de
Projetos.
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PMO Nível 2 ou PMO de Suporte: foco em processos e otimização de recursos.
Neste nível, o foco principal do PMO deixa de apenas controlar problemas e passa a ser mais
metodológico, sendo responsável também pela propagação das melhores práticas de gerência
de projetos, desenvolvimento e aplicação de novas tecnologias, e pelo controle da alocação de
recursos, buscando evitar o desbalanceamento. A equipe cresce e ganha membros com
conhecimento em metodologias de gerência de projetos. O PMO passa a ser liderado por
profissionais com maior conhecimento no assunto e pode ser considerado como uma
Competência dentro da organização. Em geral, a comunicação da equipe deste tipo de PMO
não é direta com as equipes operacionais dos projetos, e sim com os Controllers e com os
Gerentes dos Projetos. Estes PMOs de Suporte podem ter ramificações dentro da empresa,
dependendo de fatores como posição geográfica ou diferentes áreas de negócio.
PMO Nível 3 ou PMO Diretivo ou Estratégico: foco na estratégia, suporte corporativo,
visando à organização como um todo:
Embora não possuam projetos sob sua responsabilidade, supervisionam a maior parte dos
projetos das organizações, com mediano poder de decisão sobre eles. Neste nível, os gerentes
de projetos se reportam diretamente ao PMO. O departamento tem mais autonomia, sendo
responsável pela auditoria de propostas, contratos e projetos, gerência de recursos, análise de
valor, desenvolvimento e aperfeiçoamento de sistemas e processos ao longo da organização e
de aumentar a integração com demais áreas de negócio.
PMO estratégico, localizado no topo, tende a definir os objetivos organizacionais, prioridades
e novas estratégias na empresa, posicionamento em relação ao mercado, re-modelação,
seleção, priorização e aprovação de novos investimentos ou até mesmo extinção de unidades
de negócio que não agregam mais valor.
De acordo com Mano e Amorim, em matéria da revista EXAME (2013), assim que assumiu a
cadeira de presidente da VALE em 2011, Murilo Ferreira percebeu que a empresa tinha
dezenas de projetos em diversos setores. Seu principal desafio foi estabelecer prioridades e
atuar somente nas quatro áreas mais rentáveis, abrindo mão de diversos projetos e extinguindo
áreas de negócios que não traziam mais tanta rentabilidade. Logo, supõe-se que esta decisão
não foi tomada somente pela vontade de mudança do novo presidente, e sim após uma
criteriosa análise, aprovado por um Comitê especializado, tendo como base indicadores
reportados por um PMO estratégico ou departamento com funções semelhantes.
Rego (2012) entende que cabe ao PMO o entendimento a respeito da posição da empresa
dentro do seu setor da indústria e principalmente no gerenciamento de riscos dos projetos.
7.
Perfil do líder do PMO
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Eleger o líder do PMO deve ser uma ação muito bem pensada e discutida entre os membros
responsáveis pela difusão e execução da ideia de implantação de um Escritório de Projetos,
pois é percebido atualmente entre profissionais de todos os níveis hierárquicos de uma
organização que, nem todos devem ou querem ser líderes. Um ótimo Gerente Funcional pode
não ser um bom líder ou gestor.
O Coordenador, líder do PMO ou Project Management Officer deve ser o eixo de ligação
entre a alta administração e os níveis operacionais da empresa. O PMO deve contar com
profissionais com competência para discernir se os resultados esperados ao longo do ciclo de
vida do projeto estão alinhados com a estratégia, gerando o valor pretendido pela organização
(Mercino, 2009 apud Albergarias 2012:356).
Um líder de PMO, além do apoio da alta administração, deve ter habilidades interpessoais,
como liderança e comunicação para manter a equipe motivada, unida e com foco nos
resultados, habilidades de negociação, flexibilidade para trabalhar com situações inconstantes
e imprevisíveis, capacidade de ações proativas e pensamento sistêmico associado ao
entendimento claro dos objetivos da empresa.
O líder do PMO deve não só usar sua capacidade técnica, mas, sobretudo, suas habilidades
diplomáticas, de modo a estabelecer relações de respeito, confiança e cooperação com as
demais lideranças e liderados dentro da organização e do PMO, respectivamente.
8.
Justificativas para Implantação de um Escritório de Projetos
A justificativa primária para a utilização de um PMO nas organizações é a necessidade de se
estabelecer processos comuns para integrar e realizar com sucesso os diversos projetos e
programas.
De acordo com Barcaui (2012), uma das formas mais utilizadas para aumentar o
conhecimento em gerência de projetos nos tempos atuais tem sido a formalização da
implantação de escritórios de projeto nas organizações.
As funções desempenhadas por um Escritório de Projetos dependem das necessidades da
organização à qual ele dá suporte. Por isso acredita-se que a estratégia de realização de um
diagnóstico organizacional como meio para conhecimento da maturidade (quão capaz está a
organização em gerenciar projetos com sucesso) da empresa é fundamental na implantação de
um Escritório de Projetos.
Antes da implantação desse novo componente organizacional, devem-se saber quais os
objetivos pretende-se atingir com a implantação de um departamento focado em projetos. De
acordo com Rego (2012), para escolher qual direção seguir, a empresa precisa inicialmente
saber onde está. Ou seja, entender qual é a situação atual da empresa.
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É fundamental conhecer o ambiente onde será implantado o escritório, o tipo de negócio, o
porte da empresa (em geral, quanto maior a organização e o número de projetos, mais se faz
necessário a implantação de um PMO), os objetivos da empresa em relação ao mercado (os
objetivos do PMO e da empresa devem caminhar juntos), além do além do know-how e das
ambições dos envolvido neste processo. Só assim as metas podem ser atingidas mais
rapidamente.
Segundo Sotille (2012), a montagem de um PMO deve ser o resultado de uma decisão de
negócio justificada pelo retorno do investimento. Segundo ele, desse modo, estabelecer um
caso de negócios (business case) para o PMO e vender o conceito de PMO para os principais
líderes vai ajudar a evitar os vários obstáculos associados com o seu estabelecimento.
Entretanto, o processo de decisão pode ir além de considerações financeiras e pode envolver
outros aspectos importantes, como a necessidades dessa estrutura no negócio, o porte da
empresa, a expertise da empresa em gerenciamento de projetos, cultura e processos
operacionais da organização, alinhamento entre PMO e estrutura e etc.
Atualmente, segundo Barcaui (2001), a maioria dos escritórios de projetos é montado de
maneira reativa, e não proativa, após a percepção das organizações de que não aguentam mais
ficar perdendo dinheiro com baixos índices de sucesso (rentabilidade, atendimento das
expectativas das partes interessadas, prazo, custo e etc.) em projetos.
De nada adianta, para alta direção, uma estrutura a mais na empresa - um novo centro de custo
- se este não puder se traduzir em rentabilidade para a organização. O centro de excelência
deve ter objetivo de aperfeiçoar o processo de produção e aumentar a lucratividade. Caso o
PMO não consiga obter nenhum dos resultados acima, estará fadado ao fracasso. Em contra
partida, o PMO pode se tornar um agente de sucesso para os projetos, mas necessita adquirir
experiência para agregar valor.
A aplicação da pesquisa de grau de maturidade indicará quanto a implementação de um
escritório de projetos poderá agregar de valor dentro da organização e para seus clientes.
Quanto maior o tempo de existência do PMO, maior a maturidade e maior o sucesso.
(PRADO. 2012:207).
A realização deste diagnóstico organizacional inicial, em geral, analisa a experiência dos
gestores de projetos, o tempo médio que os gerentes dos projetos trabalham com
metodologias e melhores práticas, o nível de utilização de ferramentas e sistemas disponíveis,
a forma de estruturação de projetos e a estrutura organizacional da empresa, a forma de
comunicação entre a alta administração e as equipes operacionais, sistema de governança,
sinergia entre os programas e o planejamento estratégico, dentre outras.
Entre os principais métodos de aferição de maturidade utilizados, serão apresentados os
seguintes:
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) :
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O OPM3®, idealizado em 2008, pelo Project Management Institute (PMI®) é um padrão
mundialmente reconhecido de melhores práticas que visa colaborar para os processos de
melhoria das organizações na estruturação da gestão de projetos, programas e portfólios, com
base em ferramentas e diagnósticos.
As ferramentas disponíveis são classificadas como Standards Benchmark (nível inicial)
composto por um questionário de perguntas baseadas no Guia PMBOK®; Self Assessment
Method, um pouco mais detalhado, também com questionário de perguntas sobre baseadas no
mesmo guia e, o Product Suite, software disponível apenas para certificados em
OPM3®, que auxilia num processo detalhado de entrevistas com todos os envolvidos no
universo de projetos da organização.
Modelo Prado-MMGP:
O Modelo Prado-MMGP, idealizado pelo Professor Darci Prado, em suma, contempla seis
dimensões de maturidade das organizações (metodologia, informatização, estrutura
organizacional de governança, competência em gerenciamento de projetos em aspectos
contextuais, competência comportamental e alinhamento estratégico) divididas em cinco
níveis (inicial, conhecido, padronizado, gerenciado e otimizado) .
Figura 03 – Níveis e Dimensões de PMO segundo Modelo Prado MMGP
Fonte: Darci Prado. Disponível em: http://www.maturityresearch.com/novosite/index_br.html
PMO Model Maturity Cube:
O PMO Maturity Cube, segundo os autores Américo Pinto, Marcelo Cota e Ginger Levin, foi
criado para avaliar a maturidade de PMOs e leva em consideração três aspectos para se
definir a maturidade do PMO. São elas: Amplitude (Corporativa, Departamental ou
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Programa-Projeto), a Abordagem (Estratégica, Tática ou Operacional) e a Maturidade
(Básico, Intermediário ou Avançado).
Figura 04 – As três dimensões do PMO Maturity Cube
Fonte: PINTO, COTA e LEVIN (2011)
Ainda segundo os autores, por meio de questionário específico para cada amplitude do PMO,
o modelo identifica quais serviços são oferecidos sob cada diferente abordagem e com que
sofisticação são executados. Faz-se uma análise do estágio atual de cada tipo de serviço e o
estágio de maturidade desejado. O site disponibiliza uma aplicação gratuita que traz as 27
funções mais comuns de um PMO.
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Figura 05 – Exemplo de uma pergunta do questionário do modelo PMO Maturity Cube para um PMO
Corporativo. Fonte: PINTO, COTA e LEVIN (2011)
Além dos métodos citados acima, segundo Sotille (2012), pesquisas como benchmarking
(interno ou externo a esta organização) também podem ajudar na justificativa de implantação
de um PMO, comparações entre eficiência de projetos sem e com apoio do PMO medindo
itens principais como: alinhamento dos objetivos estratégicos, desempenho dos cronogramas,
desempenho dos custos, satisfação dos clientes, satisfação dos membros das equipes de
projeto, desempenho da margem de lucros, redução de riscos e etc.
Método de determinação de vulnerabilidade, análise de custos (diretos e indiretos)-benefício,
questionários, entrevistas e workshops entre as partes interessadas de modo a mapear os
problemas tidos como críticos dentro da organização também podem assessorar à tomada de
decisão de implantação ou não do PMO.
9.
Estratégias para implantação de um escritório de projetos
Como é sabido, todo projeto é único, com prazo e custos pré-determinados com o intuito de
entregar um produto, serviço ou resultado específico. Logo, a própria implantação de um
PMO dentro de uma estrutura organizacional é um projeto interno a ser gerenciado. E, sendo
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assim, precisam ser conduzidos por profissionais capacitados em gerenciamento de projetos,
com entendimento claro dos objetivos, dos processos organizacionais e dos fatores ambientais
da empresa. Engana-se quem pensa que implantar um escritório de projetos é simplesmente
implementar um software de gerenciamento ou conjunto de melhores práticas. São as pessoas
que gerenciam projetos, e não programas ou metodologias.
Segundo Sotille (2012), é inegável que a implantação de um PMO requer investimentos em
recursos humanos, tempo e dinheiro (aquisição de softwares e equipamentos, contratação de
pessoal e/ou consultoria, treinamentos, viagens, dentre outros). Com isso, a justificativa que
este projeto deve ter apoio total da alta administração da empresa para que o projeto não possa
ser abortado no meio do caminho devido ao desconhecimento de todos os recursos
necessários para implantação deste projeto. Percebe-se atualmente que esta é a principal
dificuldade de implementação de um PMO: a falta de patrocínio da alta administração.
Dentre as demais dificuldades que o projeto pode enfrentar, destacam-se: difundir a ideia
dentro da organização, conseguir a integração e apoio dos Gerentes de Projetos, das equipes e
das demais partes interessadas. Sendo assim, o ideal é trabalhar a comunicação com as partes
interessadas, com o intuito de esclarecer e alinhar as expectativas, quebrar as resistências
iniciais através da demonstração dos benefícios que advirão do PMO, esclarecer dúvidas
preliminares, administrar egos e vaidades e conseguir “aliados” para que o espírito de
implantação do PMO possa ser compartilhado por todos.
Envolver os stakeholders não parece uma tarefa complicada. Não exige técnicas muito
sofisticadas e, apesar de gastar tempo das pessoas, não custa muito caro, se comparadas com o
valor dos estragos que a sua falta pode causar. (BARBOSA. 2012:325)
Diversas literaturas definem como o primeiro passo para a implantação - após aprovação da
alta administração e estudo da maturidade - como sendo os processos de definição de
objetivos, metas, missão e visão - levando em consideração os cenários externos e internos à
organização -, e que sejam divulgados dentro da empresa, de forma a evitar possíveis
problemas no desempenho de seu papel. Segue um exemplo de missão de PMOs:
“Ser o ponto de apoio na empresa em termos de satisfação de clientes, crescimento do
negócio e rentabilidade, desenvolvendo ao mesmo tempo as capacidades de nossos gerentes
de projeto”. (BARCAUI, 2012: 26)
É recomendável elaborar uma análise dos pontos fortes e fracos da organização, aliado às
ameaças e oportunidades externas, técnica conhecida como matriz SWOT (strenghts,
weakness, opporunities and threats) para garantir um tratamento eficiente dos riscos que
podem influenciar na implantação ou condução do PMO. Este tipo de análise tem o objetivo
de minimizar os impactos das ameaças e potencializar as oportunidades.
Normalmente, em seguida, sugere-se definir os objetivos gerais do PMO (para curto, médio e
longo prazo), diretrizes estratégicas, políticas e, logo após, partir para elaboração do plano de
projeto.
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Como qualquer outro projeto, para aumento das chances de sucesso, deve possuir um Plano
de Gerenciamento de Projeto (plano de ação), aprovado pelo patrocinador, identificando os
intervenientes, definindo funções e meios de comunicação, mapeamento das expectativas de
todas as partes interessadas, datas marco, cronograma, escopo definido, EAP, identificação
dos riscos iniciais, custos envolvidos e os demais processos e melhores práticas de
gerenciamento.
Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projeto, é o processo de documentação
das ações necessitárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos
auxiliares. O PGP torna-se a fonte principal de informações sobre como o mesmo
será planejado, executado, monitorado, controlado e encerrado (PMI,2008. Pág 48).
Todo o dimensionamento dos PMOs Departamentais deverão ser realizado visando possível
ampliação e conexão com outros escritórios de projeto existentes e/ou a serem implementados
futuramente pela organização. Sugere-se a implementação de um projeto piloto antes de sua
implantação total, para testar a eficácia da metodologia sugerida, testar os sistemas
informatizados, capacitar os profissionais e corrigir eventuais falhas e desvios.
No que diz respeito à “aplicabilidade”, é o processo de trabalhar nos projetos em andamento,
ter uma visão clara do portfolio real de projetos e começar a administrá-los. Ajudar os
gerentes de projetos com treinamentos, supervisão, estipulando os planos de ações adequados
e envolver-se em negociações, se necessários. (BARCAUI, 2001). Trata-se de conhecer o
ambiente organizacional e a carteira de projetos, trabalhar para resolução dos problemas mais
corriqueiros, rever processos, além do alinhamento das comunicações internas e externas.
Os softwares e hardwares a serem implantados devem permitir diferentes níveis de acesso às
informações, garantindo confidencialidade e segurança da informação fornecida pelo futuro
PMO. Num PMO onde existem barreiras geográficas das equipes gerenciadas, a maioria das
comunicações é indireta e deve ser exigir maior flexibilidade do Gerente de Projetos para
controlar equipes remotas, além de tecnologias que permitam a comunicação mais eficiente.
Deverão ser criados padrões de documentos e relatórios compatíveis com as normas e
procedimentos da organização, além de planos de gerenciamento e, o mais importante, a
comunicação e o report à alta administração.
Tendo o projeto piloto em funcionamento por um determinado período de tempo, o ideal é ter
descrito no Plano de Projeto de “como” serão realizadas e divulgadas as avaliações de
desempenho para a empresa e, se necessário esclarecer quais planos de contingenciais e ações
corretivas serão necessários. Também pode-se estabelecer métricas para indicadores de
satisfação dos patrocinadores.
Após um determinado período de tempo é recomendável a reaplicação do teste de maturidade
para avaliar a evolução do PMO e da empresa em Gerenciamento de Projetos, a fim de servir
como indicador na tomada de decisões de replanejamento, de acordo com as resultados
obtidos.
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Reforçando as ideais de Pinto (2013), o sucesso de um PMO passa não apenas pela sua
capacidade de compreender quem são seus clientes, suas necessidades e como atendê-las,
criando benefícios claros e valor percebido. Na verdade, envolve também a sua permanente
capacidade de se re-planejar (readaptar e se reconfigurar), se adequando às novas
necessidades decorrentes do amadurecimento de seus clientes e da organização.
10.
Conclusão
Como já citado anteriormente neste artigo, o conceito de gerenciamento de projetos não é um
assunto recente, contudo, a busca pelo aprimoramento desses conhecimentos vem crescendo a
passos largos no Brasil e no mundo nas últimas décadas.
Percebe-se que quanto a maior a empresa, quanto mais diversificado os tipos de negócios da
organização, o número de projetos em simultaneidade e diferentes localizações geográficas,
maior será a necessidade de entendimento sobre todos os projetos e daí se dá a necessidade da
criação deste departamento, definido como o guardião da excelência em gerenciamento de
projetos, dentro da organização.
Contudo, a criação de um escritório de projetos deve ser muito bem entendido e avaliado pela
alta direção (business case), como qualquer outro projeto que a organização se disponha a
abraçar. Deve ter objetivos do atual cenário da empresa e onde pretende-se chegar, para
concluir se a empresa está ou não apta para receber esta nova estrutura.
“Criar um escritório de projetos (PMO) não é a primeira coisa a ser feita para trabalhar com
projetos. Primeiro aprenda o assunto, divulgue e socialize internamente a ideia antes de dar
grandes passos ” (VARGAS 2012:20).
É observado que a implantação do PMO não trará somente benefícios diretos ao ciclo de vida
dos projetos e para a organização, mas também para uma evolução do mercado e dos
profissionais envolvidos no processo.
No contexto atual, com a implementação de melhorias em projetos e expansão do conceito de
gestão, os profissionais que atuam na área estão deixando cada vez mais de serem somente
especialistas em ferramentas e técnicas de gestão de projetos para terem compreensão global
de valor onde o projeto está inserido, devido ao alinhamento do PMO com as estratégicas
organizacionais.
Com o amadurecimento em gerenciamento de projetos, estes profissionais estão deixando
cada vez mais de serem somente gerentes funcionais (administradores e técnicos) para serem
gestores, mais alinhados aos objetivos estratégicos da organização.
As empresas que buscam este aprimoramento tendem a estar mais competitivas e preparadas
para combater as ameaças externas e potencializar suas oportunidades em relação ao mercado.
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O PMO deve ser um como um organismo vivo, com capacidade de estar em evoluções
constantes, de acordo com as necessidades da organização a qual está inserida, de seus
clientes e do mercado.
11.
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