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Como lutar em uma guerra de preços

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Como lutar em uma guerra de preços
Como lutar em uma guerra de preços
Juliana Kircher
Macroplan – Prospectiva, Estratégia e Gestão
Julho de 2006
Guerras de preços já são fatos concretos que ocorrem frequentemente em todos os mercados,
seja quando estamos falando sobre produtos de alta tecnologia em um mundo de rápidas
mudanças, de marketing de produtos pela Internet, de serviços educacionais ou mesmo de
mercados tradicionais de commodities, como combustíveis. Se você é um gerente e não está
nesta batalha, provavelmente estará em breve. Portanto, nunca é cedo para começar a se
preparar.
Este texto descreve algumas causas e características das guerras de preços e como as
organizações ou empresas podem brigar, escapar ou mesmo iniciá-las. A melhor defesa em
uma guerra de preços não é simplesmente reduzir os preços: pode-se enfatizar outras
opções para proteger seu market share.
As empresas podem, por exemplo, competir por qualidade ao invés de preço; podem alertar
seus clientes quanto aos riscos e consequências negativas de escolher uma opção baseada no
menor preço; podem revelar suas intenções e competências estratégicas para dissuadir
eventuais oponentes. A ameaça de uma ação baseada em preço pode manter o movimento de
preços dos concorrentes "sob controle". E, finalmente, as empresas podem buscar apoio nos
seus parceiros - clientes, vendedores e fornecedores, por exemplo - para ajudar a reverter uma
guerra de preços.
A Batalha para Capturar o Cliente
O preço é, cada vez mais, uma
GUERRA DE PREÇOS NA TELEFONIA AMERICANA
arma na batalha constante de
capturar o cliente. Criar um Em julho de 1999, a Sprint anunciou tarifas reduzidas de longa distância nos EUA
por 5 cents o minuto. Em agosto de 1999, a MCI começou a oferecer o mesmo
apelo de preços baixos é um desconto. No mesmo mês, a AT&T reduziu suas tarifas de longa distância a 7
desafio e uma guerra de cents o minuto durante todos os horários. As ações da AT&T caíram 4,7% no dia
deste anúncio; da MCI, caíram 2,5% e da Sprint, 3,8%
preços pode criar situações
de devastação econô-mica e
debilitação psicológica e afetar o indivíduo, a empresa e a lucratividade da indústria. Não
importa quem ganhe, os combatentes parecem terminar pior do que começaram antes de
entrar na batalha. Guerras de preços têm se tornado cada vez mais comuns e agressivas.
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O Diagnóstico
Em geral, uma guerra de
preços
começa
quando
alguém, em algum lugar,
acredita que o preço de
determinado mercado está
muito alto. Ou quando alguém
pretende
aumentar
seu
market share às custas das
margens de lucro. As guerras
de preços têm se tornado
muito comuns porque as
empresas tendem a ver as
mudanças de preços como
uma ação fácil, rápida e
reversível.
PROJETANDO E FORNECENDO MAIS VALOR AO CLIENTE
Se os clientes apenas comprassem produtos e não se importassem com serviços e
benefícios adicionais e se todos os produtos de todas as categorias fossem iguais,
todos os mercados dependeriam apenas de preço e todas as empresas teriam
que aceitar o preço estabelecido pelo mercado. É claro que não existem
mercados assim. As pessoas desenvolvem preferên-cias por marcas, que se
tornam conhecidas e criam uma expectativa. No mercado hipercompetitivo de
hoje, as empresas lutam para diferenciar seus produtos. Os profissionais de
marketing mais compe-tentes não vendem produtos, mas pacotes de benefícios.
Não vendem apenas valor de compra, mas valor de utilização.
Em seu livro Estratégia Competitiva, Michael Porter cita "liderança em preços"'
como uma das três estratégias competitiva vencedoras. Os japoneses ganharam
vários mercados pela prática da liderança em preços. Preço agressivo é mais bem
praticado por empresas que desfrutam da posição de menor custo no setor. Uma
empresa pode ser de baixo custo como resultado de muitos fatores, entre eles
escala, experiência, economia na escolha das localizações, melhor controle de
custos ou maior poder de negociação junto a fornecedores e distribuidores.
As empresas podem se ver obrigadas a "temperar" suas ofertas aos clientes de
outras maneiras que não pelo menor preço. Empresas que agregam valor já
desenvolveram um pacote de benefícios mais forte para conquistar a preferência
do cliente, oferecendo, por exemplo: customização; maior conveniência; servi-ço
mais rápido; mais e/ou melhores serviços; orienta-ção, treinamento ou
consultoria; uma garantia extra-ordinária; ferramentas úteis de software e
hardware, etc.
O primeiro passo para se
enfrentar uma guerra de
preços de forma estruturada é
o diagnóstico. O processo Fonte: Kotler, Philip - Marketing para o Século XXI
deve
enfatizar
o
entendimento das oportunidades relacionadas a oferecer o produto a preços mais baixos. Não
só é necessário entender porque a guerra de preços está acontecendo ou irá acontecer, como
também é crítico reconhecer onde procurar os recursos para a batalha.
Um bom diagnóstico focaliza quatro áreas:
Clientes: a sensibilidade ao preço e os segmentos de clientes que surgirão se houver
queda de preço;
Empresas: a estrutura de custos do negócio, capacidade de produção e posicionamento
estratégico
Competidores: a estrutura de custos de seus concorrentes, além também da sua
capacidade de produção e posicionamento estratégico
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Parceiros ou "stakeholders": outros players da indústria que serão afetados com o
resultado da guerra de preços.
Se a companhia escolher competir por preço, sugere-se a utilização de ações complexas e
combinadas, reduzindo os preços em determinados canais ou introduzindo novos produtos ou
marcas - levando a companhia a selecionar o alvo destes segmentos de mercado que estão sob
ameaça competitiva. Um simples movimento reativo de preços deve ser a última alternativa e os gerentes devem atuar pronta e decisivamente para que os competidores saibam que
qualquer ganho de receita terá curta duração.
Algumas Maneiras de Lutar em uma Guerra de Preços
Tática
Exemplo
Respostas não baseadas em preço
Revelação de intenções e
competências estratégicas
Ameace competir com os preços do concorrente, ofereça o menor preço todos os
dias ou revele sua vantagem competitiva de custos
Diferenciação por
qualidade
Aumente a diferenciação do seu produto adicionando novas características ou
tornando visível características já existentes e seus benefícios. Enfatize os riscos
associados à escolha da opção mais barata.
Cooperação com parceiros
Forme parcerias estratégicas oferecendo cooperação ou acordos exclusivos com
fornecedores, revendedores ou provedores de serviços relacionados.
Respostas Baseadas em Preços
Ações de redução de preços
Ofereça um preço atraente, pagamento em parcelas, descontos em grandes
quantidades, promoções ou programas de fidelidade para seus produtos ou marcas
Lançamento de novos
produtos
Introduza marcas similares que possam competir nos segmentos de mercado que
estão sendo desafiados pelos concorrentes
Ajustes regulares de preços
Ajuste o preço regular dos produtos como resposta a uma alteração de preços do
concorrente ou outro potencial entrante no mercado.
Evitando uma Guerra de Preços
Existem várias maneiras de evitar uma guerra de preços antes dela começar. Uma dela é ter
certeza que seus concorrentes entendem a razão da sua política de preços. Em outras
palavras, revele suas intenções estratégicas. "Política do menor preço", "bater o preço do
concorrente" ou outras declarações explícitas devem comunicar aos competidores sua
intenção de lutar em uma guerra de preços utilizando todos os recursos disponíveis.
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A análise de mercado pode revelar que
os diferentes segmentos de clientes
exibem sensibilidades distintas entre
preço e qualidade. Entender a base de
sensibilidade de preço de alguns
clientes permite que os gerentes
respondam de forma criativa ao preço
da concorrência sem precisar reduzir
seu próprio preço. Desta forma, a
empresa
pode
competir
por
diferenciação, e não preço.
Outro modo de se evitar uma guerra de
preço é alertar os consumidores ao
risco - especificamente o risco de baixa
qualidade. Então, mais do que competir
por preço, deve-se enfatizar o
desempenho do produto e como este
atende às necessidades do cliente.
ALGUNS CUIDADOS QUANDO SE ESCOLHE COMPETIR POR
PREÇOS
Num mundo em que a distribuição se torna cada vez mais
eficiente e competitiva, (quase) todos têm acesso aos mesmos
negócios.
Antigamente, a facilidade e a conveniência eram um dos fatores
levados em conta no apreçamento. Você podia comprar o toca-CDs
numa loja simpática de seu bairro pelo preço de tabela ou procurar
uma loja de descontos, lotada de pessoas, em busca de um negócio
melhor. Mas a Internet está acabando com esta abordagem, ao
mesmo tempo em que gera um mercado maior. Veja o exemplo da
Priceline.com, um site nos EUA que, depois que o usuário digita o
preço que está disposto a pagar, faz buscas de passagens aéreas,
reservas e hotel e aluguel de carros de acordo com seu orçamento.
(Dyson, Esther - Preço Instantâneo in Exame, fevereiro/99)
Quando se fala em preço, o número escrito na etiqueta não deve
refletir os custos do produto, mas o valor econômico que o cliente
percebe nele.
Na ânsia de aumentar, respectivamente, a participação no
mercado, muitas empresas estão criando um clima de negociação
de preços com seus clientes que é prejudicial para todos: os clientes
acabam ignorando o valor do produto; pensam apenas se esse é o
melhor preço que podem conseguir ou, pior, se estão "ganhando o
jogo". Esse é o problema mais sério quando se fala em fixação de
preços. Thomas Nagle, especialista em precificação aliada à
estratégia e autor do livro The Strategy and Tactics of Pricing afirma
que todo o poder passou para o comprador e que cabe ao
fornecedor reequilibrar os pratos desta balança, fazendo com que o
preço retome sua função original: viabilizar a rentabilidade. Para
isso, é necessário que a empresa se concentre em criar valor para
os clientes.
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