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Sustentabilidade é uma oportunidade para inovar

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Sustentabilidade é uma oportunidade para inovar
GAZETA MERCANTIL
RESPONSABILIDADE SOCIAL
TERÇA-FEIRA, 7 DE AGOSTO DE 2007 A-14
ENTREVISTA
Sustentabilidade é uma oportunidade para inovar
Divulgação
O especialista
Andrew Savitz diz
que as empresas
estão sob pressão
para mudarem
CAIO NEUMANN
REVISTA IDÉIASOCIAL/SÃO PAULO
A sustentabilidade é um conceito que veio para ficar no
mundo dos negócios. E a empresa que não compreender isso, tratando o tema como um
risco a ser evitado, desperdiçará importantes oportunidades
de inovação e de competitividade. A opinião é de Andrew
Savitz, autor de A Empresa
Sustentável (Editora Campus
Elsevier), apontado como um
dos 30 livros de negócios mais
importantes da atualidade.
Ex-sócio da área de sustentabilidade da PricewaterhouseCoopers, hoje diretor da Sustainable Business Strategies, consultoria independente, com sede
em Boston (EUA), Savitz veio
ao Brasil para participar de um
seminário na Mostra Sistema
Fiesp de Responsabilidade Socioambiental, ocorrido entre os
últimos dias 2 e 4 de agosto.
Esbanjando bom humor e com
uma verve afiada na defesa de
suas teses, o consultor norteamericano deu o seu recado:
“Há quem ainda acredite que a
moda da sustentabilidade vai
passar. E prefira, de modo cético ou cínico, ficar aguardando isso acontecer, apesar de
todas as evidências em contrário. Hoje não dá para ser empresa como há 20 anos. As
corporações estão sendo pressionadas a mudar, seja porque
seus acionistas estão mais críticos, seja porque a nave-mãe
da Terra já dá sinais claros de
que não suportará tanta gente
consumindo recursos”.
Formado em Direito pela
Georgetown University, Savitz
também cursou o New College
Oxford, onde se graduou em filosofia, política e economia.
Há 20 anos, presta serviços a
empresas, elaborando e implantando programas de sustentabilidade. Em seu livro, cita a 3M, General Electric, Toyota, Nike e PepsiCo como casos
bem-sucedidos de implantação
de programas de sustentabilidade que acompanhou e estudou em profundidade.
“Em comum, essas empresas, conseguiram identificar
pontos de convergência entre
suas estratégias de negócio e
os interesses da sociedade, gerando lucro com bem-estar social”, completa. A seguir, a
entrevista exclusiva concedida pelo consultor:
Como se inicia o processo de
implantação da sustentabilidade em uma empresa?
Andrew Savitz - Po de- se
começar com os CEO’s, ou algum dirigente do topo da empresa. Mas também pode-se
iniciar o processo com alguma
gerência de departamento ou
área. Vou dar um exemplo de
processo iniciado no fundo da
casa. Em 1985, em uma grande
empresa química, a Monsanto,
um engenheiro viu que podia
eliminar substâncias tóxicas do
processo de produção, economizando algo em torno de US$
250 mil ao reutilizar insumos e
evitar o descarte do material.
Um superior inteligente viu isso e começou a incentivar outros engenheiros da empresa a
ter idéias desse tipo. Desde então, a companhia já economizou cerca de US$ 1 bilhão. Esse
é um programa famoso chamado “3P’s” (“Pollution Prevention Pays” ou “Prevenção de
Poluição Paga”). Costumo
aconselhar empresas e empregados a começarem o processo,
de forma pequena e aos poucos, em seus próprios departamentos. Se o funcionário está
no departamento de compras,
deve começar a fazer certos
requerimentos de conduta aos
PÁG. 14 CMYK
fornecedores. Se está na produção, pode mudar etapas do
processo observando valores
ambientais. Caso se encontre
no setor de relações públicas,
pode falar mais abertamente e
de forma mais consistente
com a comunidade.
zando muito espaço e milhões
de litros de gasolina, o que significa menos impacto para a
mudança climática. Na prática,
essa medida tem permitido à
companhia economizar US$ 4
bilhões e, aos fornecedores,
US$ 7 bilhões.
companhia, Jeffrey Immelt
costuma dizer: “Nós não fazemos isso porque somos abraçadores de árvores, mas porque é um negócio inteligente”. Em sustentabilidade, a
boa estratégia é fundamental
para embasar as operações.
Quais são os principais obstáculos?
Andrew Savitz - O primeiro
é entender o que é sustentabilidade. Muitas empresas e empregados não compreendem
exatamente essa idéia, achando
equivocadamente que se trata
de filantropia, uma estratégia
de relações públicas ou mesmo
que podem implantá-la sem envolvimento dos acionistas. Em
segundo lugar, nem todas as
pessoas enxergam o valor do
tema para o negócio. Ou não
sabem como colocá-lo em prática. Não entendem, por exemplo, que podem realmente crescer e fazer dinheiro por serem
sustentáveis, além de protegerem a sua reputação.
Como se pode definir, em alguns passos, de que forma uma
empresa pode alcançar a sustentabilidade?
Andrew Savitz - É difícil fazer uma definição geral, porque o conceito de sustentabilidade tem significados diferentes para as empresas. Depende
do tipo de negócio que ela tem.
Para uma empresa farmacêutica, por exemplo, pode ser como
vender medicamentos para pessoas mais pobres, enquanto para o Wall Mart pode representar
menos volume em cada empacotamento. Na minha teoria de
sustentabilidade o segredo é
achar, de uma perspectiva empresarial, a interseção entre os
interesses do empreendimento
e os da sociedade ou do meio
ambiente. Os pontos de interseção são distintos para cada empresa. Dentro da sua estratégia
de atuar com ênfase na preservação ambiental, a General
Electric comprou várias companhias de água, porque anteviu que a qualidade da água e
sua escassez vão estar associadas ao próximo problema
climático. O presidente da
Qual a importância de uma
liderança forte na implantação
do processo de sustentabilidade na empresa?
Andrew Savitz - No mundo
todo, as empresas começam a
nomear vice-presidentes da
sustentabilidade. Ter uma pessoa responsável pelo tema em
um empresa é bom, mas também pode ser um problema. É
bom porque algumas necessidades exigem conhecimento
técnico e o responsável pode
transmiti-lo para outras pessoas. Uma das razões pelas
quais escrevi meu livro foi
mostrar às pessoas que é menos
complicado do que parece
abordar o tema no universo
corporativo. Por outro lado,
os demais funcionários da empresa podem achar que se tem
alguém responsável pelo tema, então eles não precisam
se preocupar, protegendo-se
sob o argumento “você que lide com a sustentabilidade e eu
vou fazer meu trabalho aqui”.
Sustentabilidade precisa ser
parte do trabalho de todas as
pessoas em uma empresa. Não
deve ficar presa em nenhum
departamento ou gueto.
Na ânsia do lucro imediato,
elas acabam não conseguindo
enxergar o que podem ganhar
no longo prazo?
Andrew Savitz - Esse é o
terceiro obstáculo. Muitas
companhias adotam apenas visões de curto prazo, do tipo
“precisamos lucrar essa semana, no máximo na semana seguinte”. Alguns processos para construção de sustentabilidade prescindem de visão de
longo prazo e de investimentos. Regra geral, as empresas
se esquecem de um conceito
simples que é investir agora
para obter sucesso consistente
no futuro. Nos setores em que
é necessário ter visão de longo prazo, como o das empresas prestadoras de serviços
públicos, o problema fica atenuado. Elas normalmente levam cinco anos para construírem fábricas e depois mais 30
para recuperarem o investimento, o que coloca os seus
Andrew Savitz
planos de negócio em horizontes de 30 ou 40 anos.
Em seu livro, o senhor menciona cinco etapas necessárias
para quem quer implantar a
sustentabilidade em uma empresas (ver quadro nesta página). Quais exemplos de empresa podem ser dados?
Andrew Savitz - A General
Electric viu que alguns clientes
vão ter que lidar com as mudanças climáticas e, por isso,
criou um programa que dobrou
a pesquisa no desenvolvimento
de tecnologias limpas, como a
eólica. A GE tem o segundo
maior negócio de energia eólica do mundo, que cresceu 20
vezes desde 2002. E chegou a
essa condição porque entendeu
que a forma com que ajuda os
clientes contribui, a seu modo,
para solucionar a mudança climática. Ela está focada nas necessidades dos clientes. O Wall
Mart possui 60 mil fornecedores. Recentemente, elaborou
um guia de empacotamento
que diz que os fornecedores
precisam reduzir o montante
dos pacotes enviados ao estoque da companhia. O Wall
Mart recebe tantos produtos
que uma pequena diminuição
nos empacotamentos reduz os
gastos com combustível em
milhões de litros. Se eles puderem tirar apenas um quilo de
cada pacote, estarão economi-
CINCO ETAPAS PARA IMPLANTAR UM PROGRAMA
1 Escolher questões de sustentabilidade que repercutirão entre os clientes,
procurando atender necessidades ou preocupações que eles tenham nas esferas
social, ambiental ou econômica.
2 Envolver os fornecedores para que as operações fiquem mais sustentáveis.
3 Concentrar as ações naquilo que a empresa conhece e faz melhor.
4 Antecipar-se às mudanças, transformando o que seriam desafios para os clientes
em oportunidades de negócio.
5 Capacitar os funcionários para que eles percebam oportunidades e participem
da construção delas.
O “ponto doce” deve ser a meta das empresas
Ricardo Voltolini*
A sustentabilidade está no
exato ponto de interseção entre as estratégias de negócio
de uma empresa e os interesses de toda a sociedade. Essa
definição, desprovida de lustro acadêmico, é de Andrew
Savitz, autor de “A Empresa
Sustentável” (Editora Campus Elsevier), considerado
um dos mais importantes especialistas do tema no mundo. E foi repetida como um
mantra no esforço de convencer os executivos brasileiros — para os quais falou
na semana passada, em
eventos do CEBDS e da
FIESP — de que a sobreposição entre lucro e bem comum, além de viável, pode
ser uma fonte de boas oportunidades e de inovação.
Savitz pertence à escola
dos que se opõem à visão de
economistas céticos como o
falecido Milton Friedman,
para quem uma empresa deve se concentrar na maximização dos lucros de seu negócio e não em questões sociais e ambientais. O exconsultor da PricewatherhouseCoopers não só considera este um falso dilema como prega ainda que as empresas convertam os grandes
temas da sustentabilidade de
riscos em oportunidades.
O primeiro passo é, em sua
avaliação, identificar os pontos onde as demandas da sociedade se cruzam com os
planos de negócio das empresas, aos quais ele dá o sugestivo nome de “pontos doces”
(sweet spots) da sustentabilidade. Na opinião de Savitz,
esses pontos estão para ser
descobertos em seus modelos de
negócio, produtos e serviços,
mercado e clientes. Encontrálos pressupõe, antes de mais nada, valorizar a sustentabilidade
como novo paradigma empresarial e, em seguida, planejamento específico, com definição
de objetivos, processos e indicadores de desempenho.
Para uma empresa do setor
farmacêutico, o “ponto doce”
pode ser, por exemplo, a adoção de um modelo de negócio
que torne os medicamentos
acessíveis também aos consumidores do mundo em desen-
O primeiro passo é
identificar os pontos
em que as demandas
da sociedade se
cruzam com os
planos de negócios
volvimento. Para uma montadora de automóveis, a interseção lucro-bem comum pode
estar na produção de veículos
com menor impacto ambiental
e custo de energia.
O “sweet spot” de uma corporação de energia, por sua
vez, pode ser a pesquisa de fontes alternativas aos combustíveis fósseis. Os de uma empresa de celulose e papel ou de alimentos podem estar localizados, respectivamente, nas demandas de clientes que exigem
produtos fabricados a partir de
tecnologias de exploração de
madeira não prejudiciais ao
meio ambiente ou de alimentos
mais saudáveis.
Empresas que procuram o
“ponto doce”, segundo Savitz,
têm se mostrado as mais inovadoras do mercado. E essa ino-
vação já vem recebendo a recompensa. Um exemplo notável
é a Toyota. Quando a montadora japonesa começou a pesquisar o motor híbrido, em 1995,
houve quem considerasse o investimento descabido. Mas, ao
criar tecnologia de motor elétrico e movido a gasolina, a empresa nada mais fez do que
transformar em oportunidade
riscos advindos das tendências
de aumento do preço do petróleo e de valorização, por parte
dos clientes, de automóveis menos poluentes. Seu modelo
Prius é hoje um dos carros mais
vendidos nos EUA, Europa e
Japão. A concorrência corre
agora na mesma direção.
Inspirado na experiência visionária da “ecologia da abundância”, segundo a qual os resíduos de processos industriais
humanos podem se transformar em insumos de outras atividades, Savitz apresenta uma
receita para pensar, de modo
estratégico, o “ponto doce” de
uma empresa. Simples e racional, se baseia nos conceitos de
minimização e otimização. Minimizar significa “reduzir”
eventuais impactos negativos
para as pessoas, o meio ambiente e a sociedade. Otimizar
diz respeito a “gerar benefícios” ambientais, sociais e
econômicos. As embalagens de
produtos são um bom exemplo.
Diminuir o uso de embalagem
desnecessária obedece a uma
visão de minimização. Criar
embalagens biodegradáveis é
claramente um recurso de otimização. Enquanto no primeiro conceito há o benefício da
economia de custos para a corporação, o segundo vai além e
beneficia toda a sociedade .
Para descobrir oportunida-
des de minimização, o
autor de “A
Empresa Sustentável” recomenda identificar os processos e procedimentos que geram desperdício, priorizar
eventuais áreas de conflitos
com públicos de interesse e
realizar um benchmark da
empresa em relação a outras
do mesmo segmento ou líderes de outros segmentos. Para extrair bons resultados
da otimização, sugere transformar as ações de minimização em programas de otimização, valorizar idéias
sobre novos produtos e serviços gerados a partir de
processos de sustentabilidade e identificar novos
mercados, onde seja possível atender necessidades
sociais e econômicas insatisfeitas. O Prius da Toyota
é um caso notório de otimização com evidentes dividendos econômicos, sociais
e ambientais.
Diante de uma receita ao
mesmo tempo tão simples e
tão óbvia, implantar sustentabilidade é mais uma questão de atitude do que domínio técnico. Se não seguir
esse caminho por convicção
altruísta na construção de
um mundo melhor para se
viver, que a empresa tome
uma decisão egoísta pensando no futuro e na prosperidade do seu próprio empreendimento.
* Diretor de redação da revista
IdéiaSocial e consultor em responsabilidade social de Idéia
Sustentável.
E-mail: [email protected]
Qual deve ser o perfil desses
líderes sustentáveis?
Andrew Savitz - Precisam
ter visão, paixão, uma perspectiva de futuro. Ele ou ela devem
ser bons comunicadores. E,
principalmente, possuírem
bom humor.
O senhor conhece alguma
experiência de implantação de
sustentabilidade em empresas
brasileiras?
Andrew Savitz - Não sou
um conhecedor do Brasil, mas
acredito que a Petrobras esteja
fazendo um bom trabalho. Chama a atenção o fato de que 36
empresas brasileiras fizeram os
relatórios do GRI (Global Report Initiative), colocando o
Brasil na terceira posição dos
maiores usuários dessa ferramenta, atrás apenas do Japão e
do Reino Unido. Tenho visto
também que os bancos brasileiros já aderiram aos Princípios
do Equador , com o objetivo de
exercer finanças responsáveis.
Isso tudo é um bom sinal.
O senhor acredita que a sustentabilidade, como novo modo
de pensar os negócios, vai se
instalar na cultura das empresas brasileiras?
Andrew Savitz - Acredito
que o tema vai crescer muito
rapidamente no Brasil por várias razões. Primeiro, por ter
uma economia em crescimento
e um sistema democrático, pelo
qual as pessoas têm mais controle de suas vidas. Espero não
parecer tão presunçoso, afinal
estou aqui há apenas dois dias.
Mas foi por isso que a sustentabilidade avançou entre empresas norte-americanas. E
acho que vai ser assim aqui
também. Com mais conhecimento sobre os impactos das
suas escolhas e do impacto das
empresas no mundo, as pessoas
ficam mais desconfiadas das
grandes organizações, perguntam mais e exigem mais respostas. Isso já deve estar ocorrendo aqui, acredito. Por outro lado, em uma economia
globalizada, as indústrias brasileiras precisam exportar, o
que exigirá delas prestar atenção a requerimentos sociais e
ambientais. Uma empresa brasileira que utilizar mão-deobra infantil, em qualquer
ponto de sua cadeia de valor,
vai ter dificuldades para vender seus produtos lá fora.
Veja mais no site: www.revistaideiasocial.com.br
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