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liderança estratégica e criação de valor
Fórum
Fórum AME
de Estratégia
e Liderança
Liderança
estratégica
e criação
de valor
LIDERANÇA ESTRATÉGICA
E CRIAÇÃO DE VALOR
W. Glenn Rowe
Doutor em Administração pela Texas A&M University, Professor e Reitor Associado do Programa de Pós-Graduação
e Pesquisa da Faculty of Business Administration da Memorial University of Newfoundland (Canadá).
E-mail: [email protected]
RESUMO
A criação de valor tanto nas organizações recém-criadas quanto nas já estabelecidas é uma tarefa complexa e
desafiadora. A liderança estratégica cria condições favoráveis para esse processo e para a maximização do
retorno sobre o investimento. A liderança gerencial provavelmente conseguirá, no máximo, retornos
equivalentes à média dos retornos. As organizações lideradas por visionários que não possuem apoio de uma
liderança gerencial sólida podem perder seus recursos até mais rapidamente do que as dirigidas por líderes
gerenciais. Este artigo define liderança estratégica e diferencia os conceitos de liderança estratégica, visionária
e gerencial. Além disso, analisa os diferentes vínculos entre esses três tipos de liderança e a criação de valor.
Quando as organizações restabelecem o controle estratégico e permitem o desenvolvimento de um grupo de
líderes estratégicos, eles serão fonte de maximização do retorno sobre o investimento. O resultado será a
criação de valor para os funcionários, clientes, fornecedores e acionistas.
ABSTRACT
Wealth creation in entrepreneurial and established organizations is a complex, challenging task in today’s
global and technologically advancing business environment. Strategic leadership enhances the wealthcreation process in entrepreneurial and established organizations, and leads to above-average returns. On the
other hand, managerial leadership will likely lead to average returns at best, but is most likely to achieve
below-average returns and destroy wealth. Organizations led by visionaries who are not properly supported
by strong managerial leadership may destroy wealth even more quickly than organizations led by managerial
leaders. This article defines strategic leadership, differentiates among the concepts of strategic, visionary, and
managerial leadership, and examines the differential links between the three types of leadership and wealth
creation. When organizations restore strategic control and allow the development of a critical mass of
strategic leaders, these leaders will be a source of above-average returns. The result will be wealth creation for
the employees, customers, suppliers, and shareholders of entrepreneurial and established organizations.
PALAVRAS-CHAVE
Estratégia, liderança estratégica, liderança visionária, liderança gerencial, criação de valor.
KEY WORDS
Strategy, strategic leadership, visionary leadership, managerial leadership, wealth creation.
RAE
São Paulo,
• v. 42v. 42
• n.• 1n.•1 Jan./Mar.
• p. 7-19
2002
RAE - Revista de Administração de Empresas • Jan./Mar. 2002
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Fórum AME de Estratégia e Liderança
“Sem uma liderança estratégica eficiente, a
probabilidade de uma empresa apresentar boa
performance ao mesmo tempo em que enfrenta os
desafios da economia mundial diminui drasticamente.”
R. Duane Ireland e Michael A. Hitt (1999)
INTRODUÇÃO
Como executivo principal da Starbucks, Howard
Schultz adotou estratégias que mudaram completamente o mercado de café no qual sua empresa atua
(Mintzberg et al., 1998). Quando a comprou do proprietário original, em 1987, havia 6 lojas e 100 funcionários. Em 1996, a Starbucks tinha 1.300 lojas e 25
mil funcionários e atuava na América do Norte e no
Japão. Até o final do ano fiscal de 1999, a Starbucks
tinha 2.498 lojas (363 delas eram franqueadas e as restantes pertencentes à empresa) e 35.620 funcionários e
já atuava no Canadá e no Reino Unido. As vendas e os
lucros aumentaram mais de 50% anualmente por seis
anos consecutivos, e o valor das ações, dez vezes de
1992 até 1997. Apesar de as vendas e lucros terem diminuído a partir de 1997, ainda continuaram expressivos, aumentando 29% e 50% respectivamente de 1998
a 1999. A filosofia de Schultz ilustra a postura de um
líder estratégico. Sua prioridade é zelar por seus funcionários, uma vez que eles são os responsáveis por estabelecer uma relação estreita com os clientes. Schultz
acredita que, se seus funcionários fizerem bem isso, a
Starbucks cumprirá sua missão de “educar” os clientes
sobre as vantagens de beber café sofisticado e criar uma
atmosfera que atrairá as pessoas a suas lojas, “transmitindo-lhes uma sensação de encanto e fantasia em meio
a sua vida atribulada” (Schultz e Yang, 1997; Starbucks,
1997). Além disso, a empresa proporcionara um crescimento, em longo prazo, no valor para o acionista. De
1992 – ano em que a Starbucks abriu capital – a 1998,
seu Valor Adicionado ao Mercado (VAM) aumentou de
US$ 0,41 bilhão para US$ 4,26 bilhões, representando
um crescimento no patrimônio do acionista de US$ 3,85
bilhões (Walbert, 1995; Ross, 1996, 1997, 1998, 1999).
Tal valorização reflete uma empresa comandada por um
líder estratégico.
Liderança estratégica é a capacidade de influenciar
outras pessoas a tomar, de forma voluntária e rotineira, decisões que aumentem a viabilidade em longo prazo da organização, ao mesmo tempo em que mantêm a
estabilidade financeira em curto prazo. A liderança visionária tem o futuro em vista e implica correr riscos.
A percepção de líderes visionários sobre si próprios
não é vinculada à organização e, sob sua liderança, o
controle organizacional é mantido por meio da socialização e da conformidade com um conjunto de normas,
valores e opiniões em comum. A liderança gerencial
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envolve, além da estabilidade e ordem, a manutenção
do status quo. Os líderes gerenciais sentem-se melhor
quando lidam com atividades rotineiras e têm o curto
prazo em vista (ver Quadro 1).
Os resultados excepcionais de VAM alcançados
pela Microsoft (US$ 420 bilhões), GE (US$ 360 bilhões) e Coca-Cola (US$ 169 bilhões) desde a criação dessas empresas até o final de 1998 sugerem que
Bill Gates e Jack Welch são líderes estratégicos, à semelhança de Robert Goizueta, já falecido (A
conversation, 1995; Sellers, 1996; Morris, 1995). Por
outro lado, a contínua desvalorização do patrimônio
dos acionistas por empresas como a General Motors
(VAM negativo de US$ 17,9 bilhões ao final de 1998)
e o Kmart (VAM negativo de US$ 1 bilhão ao final de
1998) indica a falta de liderança estratégica. A falta
de liderança estratégica e o predomínio da liderança
gerencial são problemas importantes enfrentados pelas organizações e continuarão persistindo, a não ser
que membros do conselho e executivos entendam a
questão e as diferenças entre líderes gerenciais, visionários e estratégicos.
Liderança é um tema extremamente amplo e está
desgastado entre alguns grupos (Gardner e Avolio,
1998; Chen e Meindl, 1991; Kerr e Jermier, 1978;
Meindl et al., 1985; Meindl, 1990). Alguns especialistas, entretanto, acreditam que líderes fazem a diferença. Os pesquisadores Sayan Chatterjee, Michael
Lubatkin e William Schulze argumentam: “Nossa teoria de campo, pesquisas e prática de ensino baseiam-se
na intuição de que a administração é importante: as
empresas, por meio de atitudes calculadas, podem proteger seus lucros de forças de mercado, o que é valioso
para os investidores” (Hill e Wetlaufer, 1998; Chatterjee
et al., 1999).
Acreditamos que a liderança estratégica é o melhor
estilo de liderança para que isso possa ser conseguido.
Ireland e Hitt (1999) definem liderança estratégica
como: “a capacidade de prever, imaginar, manter a flexibilidade, pensar estrategicamente e trabalhar com outras pessoas para dar início às mudanças que proporcionarão um futuro viável para a empresa.”
Este artigo apresenta uma definição diferente de liderança estratégica e diferencia os conceitos de liderança gerencial, visionária e estratégica. Algumas restrições da liderança estratégica são discutidas. Por fim,
será apresentado o impacto das lideranças gerenciais,
visionárias e estratégicas na criação de valor.
DEFINIÇÃO DE LIDERANÇA ESTRATÉGICA
A palavra grega strategos refere-se a um general
no comando de um exército. Estratégia relaciona-se às
habilidades psicológicas e comportamentais que moti-
RAE • v. 42 • n. 1 • Jan./Mar. 2002
Fórum
Liderança estratégica e criação de valor
Quadro 1 – Liderança estratégica, visionária e gerencial
Líderes estratégicos
• Combinam, em sinergia,
liderança gerencial e liderança
visionária
• Enfatizam o comportamento
ético e decisões baseadas em
valores
• Supervisionam
responsabilidades operacionais
(rotineiras) e estratégicas (longo
prazo)
• Formulam e implementam
estratégias para impacto
imediato e manutenção de
metas de longo prazo para
garantir a sobrevivência, o
crescimento e a viabilidade em
longo prazo
• Possuem expectativas grandes e
otimistas em relação à
performance de seus superiores,
pares, subordinados e deles
próprios
Líderes visionários
Líderes gerenciais
• São proativos, moldam idéias,
mudam o que as pessoas pensam
ser desejável, possível e necessário
• São conservadores, adotam
atitudes passivas em relação às
metas; metas surgem da
necessidade, e não de desejos e
sonhos; metas são baseadas no
passado
• Trabalham para aprimorar
estratégias e novas abordagens
para problemas antigos; ocupam
cargos de alto risco
• Preocupam-se com idéias;
relacionam-se com as pessoas de
maneira intuitiva e compreensiva
• Sentem-se alienados de seu
ambiente de trabalho, trabalham
nas organizações, mas não fazem
parte delas; a percepção que têm
de si próprios não é vinculada ao
trabalho
• Influenciam atitudes e opiniões
das pessoas dentro da organização
• Preocupam-se em garantir o
futuro da organização,
principalmente por meio do
desenvolvimento e gerenciamento
de pessoas
• São mais ligados à complexidade,
à ambigüidade e à sobrecarga de
informações; comprometidos com
tarefas multifuncionais e
integradoras
• Sabem menos do que os
especialistas de sua área funcional
• Valem-se de controle
estratégico e financeiro,
dando ênfase ao estratégico
• Utilizam e alternam o uso de
conhecimento tácito e explícito
em relação ao indivíduo e à
organização
• Usam padrões de pensamento
linear e não linear
• São mais propensos a tomar
decisões baseadas em valores
• Estão mais dispostos a investir em
inovações e em capital humano e a
criar e manter uma cultura
eficiente a fim de assegurar a
viabilidade em longo prazo
• Enfatizam o conhecimento tácito e
desenvolvem estratégias como
uma forma comum de
conhecimento tácito que incentiva
a realização de um objetivo
• Valem-se de pensamento não
linear
• Acreditam na adoção de
estratégias, isto é, suas decisões
estratégicas fazem diferença em
suas organizações e ambiente
de trabalho
RAE • v. 42 • n. 1 • Jan./Mar. 2002
• Acreditam na adoção de
estratégias, isto é, suas decisões
estratégicas fazem diferença em
suas organizações e ambiente de
trabalho
• Consideram o trabalho um
processo facilitador que envolve
a integração de idéias e pessoas
que interagem para definir
estratégias
• Relacionam-se com pessoas
segundo as funções delas no
processo de tomada de decisão
• Acreditam ser conservadores e
reguladores do status quo; a
percepção que têm de si
próprios é vinculada à
organização
• Influenciam os atos e as
decisões das pessoas com quem
trabalham
• Envolvem-se em situações e
contextos característicos de
atividades do dia-a-dia
• Preocupam-se e sentem-se bem
com áreas funcionais de
responsabilidade
• São especialistas na sua área
funcional
• Estão menos propensos a tomar
decisões baseados em valores
• Apóiam e adotam postura de
preço mínimo em curto prazo a
fim de aumentar a performance
financeira
• Concentram-se em gerenciar a
troca e a combinação de
conhecimento explícito e
garantem o cumprimento de
procedimentos de operação
• Valem-se de pensamento linear
• Acreditam em determinismo,
isto é, as escolhas que fazem
são determinadas pelo
ambiente externo e interno
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Fórum AME de Estratégia e Liderança
vam um general: a arte do general. Até 450 a.C., essa
definição evoluiu, a fim de incluir habilidades gerenciais, como administração, liderança, oratória e autoridade. Por volta de 330 a.C., o termo strategos passou a
significar a capacidade de empregar forças para vencer forças inimigas e desenvolver um sistema unificado de governança global (Evered, 1980; Quinn, 1980;
Mintzberg e Quinn, 1996). Neste artigo, a liderança
estratégica é definida como a habilidade de influenciar
outras pessoas a tomar, de forma voluntária e rotineira, decisões que aumentem a viabilidade em longo prazo
da organização, ao mesmo tempo em que mantêm a
estabilidade financeira em curto prazo.
INFLUENCIAR FUNCIONÁRIOS
A TOMAR, VOLUNTARIAMENTE,
DECISÕES QUE AJUDEM A
ORGANIZAÇÃO É O ASPECTO
MAIS IMPORTANTE DA
LIDERANÇA ESTRATÉGICA.
Essa definição é diferente da estabelecida por Ireland
e Hitt (1999), já que inclui, explicitamente, o conceito
de tomada de decisões voluntárias e concentra-se tanto
no presente quanto no futuro. Gerentes e funcionários
tomam decisões todos os dias quando interagem entre si
e com os grupos de poder, principalmente os clientes,
os fornecedores e as comunidades em que atuam. Essas
decisões estão de acordo com a direção estratégica da
organização? Vão aumentar a viabilidade futura da organização e a estabilidade financeira em curto prazo?
Confiar em gerentes e funcionários para tomar decisões
que beneficiem a organização significa que a alta gerência não fará tantos esforços no monitoramento e controle e terá mais capacidade para inteirar-se do que a organização necessita, tanto em curto quanto em longo prazo. Por outro lado, mesmo que gerentes e empregados
realmente conheçam as direções estratégicas da organização, podem, por negligência, tomar decisões que prejudiquem a organização. Além disso, se conhecerem as
direções estratégicas e quiserem, de alguma forma, lesar a organização, podem tomar, voluntariamente, decisões que a prejudiquem. Isso requer maior esforço para
monitorar e controlar e menor esforço para o que necessita ser feito com vistas à viabilidade em curto e
longo prazos. Influenciar funcionários a tomar, voluntariamente, decisões que ajudem a organização é
o aspecto mais importante da liderança estratégica.
Segundo Tichy e Cohen (1997, p. 106): “Quando não
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se pode controlar, dar ordens ou monitorar, a única coisa que nos resta é confiar. Isso significa que os líderes
precisam ter certeza de que as pessoas em quem estão
confiando têm valores para tomar as decisões e atitudes
que eles querem.”
A definição de liderança estratégica pressupõe a habilidade de influenciar subordinados, pares e superiores. Também presume que o líder entenda o processo
de estratégia emergente, que alguns autores consideram mais importante do que o processo de planejamento
estratégico (Mintzberg, 1987a, 1987b). As decisões e
as atitudes tomadas voluntariamente por gerentes e funcionários todos os dias acabam por determinar a estratégia emergente. Líderes estratégicos entendem esse
processo e valem-se dele para garantir a viabilidade
futura de suas organizações. A liderança estratégica
pressupõe uma visão comum do que uma organização
deve ser, para que a tomada de decisões rotineiras ou o
processo de estratégia emergente sejam coerentes com
essa visão. Isso implica a existência de um acordo entre os gerentes corporativos e os gerentes de divisões
sobre as oportunidades e ameaças, dados os recursos e
capacidade da organização (Barney, 1997). A liderança estratégica pressupõe que a liderança visionária e a
gerencial podem coexistir e que estão unidas, em
sinergia, pela liderança estratégica. Também presume
a habilidade dos líderes estratégicos de mudar suas organizações para que haja uma mudança no ambiente
em que suas organizações atuam (Hitt et al., 2001).
Nas duas seções seguintes, serão discutidos os conceitos de liderança gerencial e de liderança visionária.
Grande parte dessa discussão é baseada no clássico artigo de Zaleznik (1977).
LIDERANÇA GERENCIAL
A maioria dos executivos exerce a liderança gerencial. Por diversas razões, as organizações treinam seus
funcionários implícita e explicitamente para serem líderes gerenciais. Organizações empresariais diversificadas em vários negócios tendem a fazer isso. Governos treinam ainda mais seus funcionários para serem
líderes gerenciais do que as empresas, devido à prestação de contas, ao grau de diversificação, à questão da
reeleição e, para a maioria dos governos, ao enorme
volume da dívida. Esses fatores levam à imposição de
um sistema de controle financeiro que estimula o uso
da liderança gerencial e desestimula as lideranças estratégica e visionária. Há pessoas capazes de exercer
ambas as lideranças – estratégica e visionária – em tais
organizações, mas a natureza destas as desestimula.
Líderes gerenciais adotam atitudes impessoais e passivas em relação às metas. Metas surgem da necessidade, e não de desejos e sonhos, baseiam-se na origem
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das organizações e estão intimamente ligadas à história e à cultura da organização (Zaleznik, 1977). Segundo Jack Welch e Robert Goizueta, já falecido, a insensibilidade em relação ao passado é necessária (Morris,
1995). Líderes gerenciais são sensíveis ao passado.
Líderes gerenciais consideram o trabalho um processo que permite a interação de idéias e pessoas, a
fim de definir estratégias e tomar decisões. Durante esse
processo, negociam, barganham e usam recompensas,
punições ou outras formas de coerção. Eles relacionamse com pessoas de acordo com seus papéis no processo
de tomada de decisão e com a maneira pela qual as
coisas são feitas. Líderes gerenciais podem não ter
empatia e podem procurar envolver-se com outras pessoas, mas mantêm um baixo comprometimento emocional nesses relacionamentos. Precisam de ordem, e não
do caos potencialmente inerente às relações humanas.
Eles vêem-se como reguladores e conservadores do
status quo de suas organizações e identificam-se pessoalmente com ele. Fortalecer e perpetuar suas instituições faz bem ao ego desses gerentes. Por exemplo,
se as pessoas sentem que fazem parte de uma instituição e que contribuem para o bem-estar desta, podem
achar que uma missão em sua vida foi cumprida e sentir-se gratificadas por terem atingido um objetivo. Essa
gratificação pode ultrapassar as recompensas materiais e satisfazer desejos de credibilidade pessoal. Quando isso ocorre, os líderes gerenciais podem sentir-se
desnorteados e angustiados depois de uma reestruturação na organização em que trabalharam a vida toda
(Zaleznik, 1977).
Líderes gerenciais influenciam somente as atitudes
e decisões daqueles que com eles trabalham (Hosmer,
1982). Estão envolvidos em situações e contextos característicos de atividades rotineiras (Schendel, 1989),
comprometendo-se mais e sentindo-se melhor em áreas funcionais de responsabilidades. Têm mais conhecimento de suas áreas funcionais (Hambrick, 1989). Os
líderes gerenciais podem tomar decisões que não estejam sujeitas a restrições baseadas em valores (Hosmer,
1982), o que não significa que não tenham moral e ética. Em se tratando de gerentes, no entanto, podem não
incluir valores no seu processo de tomada de decisão
devido a pressões como o controle financeiro. Esses
líderes apóiam e adotam postura de preço mínimo em
curto prazo a fim de aumentar a performance financeira em curto prazo (Hill e Hoskisson, 1987; Hoskisson
e Hitt, 1994; Zaleznik, 1990). Eles concentram-se em
administrar a troca e a interação de conhecimentos explícitos e também em garantir que os procedimentos
operacionais padronizados sejam cumpridos. Valemse de um processo de pensamento linear. Por fim, líderes gerenciais acreditam em determinismo: fazem
o que é determinado pelos ambientes interno e externo da organização (ver Trigg, 1996; Child, 1972;
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Fórum
Liderança estratégica e criação de valor
Mintzberg et al., 1998). A liderança gerencial é parecida em alguns pontos com a liderança transacional
(Bass, 1985; Yukl, 1994).
É preciso destacar que ser um líder gerencial não é
ruim e que as organizações necessitam desse tipo de
liderança. É possível, entretanto, que um número excessivo de organizações seja comandado por esses líderes e que eles não criem valor. Líderes gerenciais
vão, na melhor das hipóteses, conservar o valor. Podem, porém, provocar redução no valor em longo prazo, se o seu estilo predomina na organização.
LIDERANÇA VISIONÁRIA
A liderança visionária tem sido divulgada como a
cura de muitos males que afetam as organizações
(Conger, 1991; Nathan, 1996). Infelizmente, os líderes visionários não são aceitos facilmente pelas organizações e, se não tiverem o apoio dos líderes gerenciais, podem ser inadequados. Além disso, recorrer a líderes visionários pode representar riscos. A liderança
visionária exige autoridade para influenciar o pensamento e as atitudes das pessoas, o que significa delegar poderes e implica correr riscos em várias dimensões. Há o risco de equiparar poder e a habilidade de
UM
LÍDER ESTRATÉGICO
PROVAVELMENTE CRIARÁ
MAIS VALOR QUE A
COMBINAÇÃO DE UM LÍDER
VISIONÁRIO E DE UM GERENCIAL.
atingir resultados imediatos, o risco de perder o autocontrole no desejo de conseguir mais poder e o risco
de enfraquecer o desenvolvimento de líderes gerenciais, que ficam ansiosos com a desordem que a presença de líderes visionários pode causar. As atitudes dos
líderes visionários em relação às metas opõem-se às
dos líderes gerenciais. Líderes visionários são relativamente mais proativos, moldando idéias em vez de se
oporem a elas. Exercem influência de uma maneira que
determina a direção que a organização deve tomar. Eles
criam imagens e suscitam expectativas, alterando humores e definindo desejos específicos e objetivos. Influenciam o que as pessoas acreditam ser possível, desejável e necessário. Líderes visionários esforçamse para aprimorar escolhas e abordagens novas para
problemas antigos. Provocam agitação no ambiente.
Trabalham em posições de alto risco e buscam negóci-
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Fórum AME de Estratégia e Liderança
os arriscados, especialmente quando as recompensas
são altas. Preocupam-se com idéias, relacionam-se com
as pessoas de maneira intuitiva e compreensiva. Concentram sua atenção no significado dos acontecimentos e decisões. Quando líderes visionários estão no comando, as relações humanas tornam-se mais turbulentas, intensas e até desorganizadas, o que pode intensificar a motivação individual e gerar resultados inesperados, tanto negativos quanto positivos. Sentem-se alienados de seu ambiente de trabalho e, às vezes, de outras
pessoas; trabalham nas organizações, mas não se sentem parte delas. A percepção que têm de si próprios não
está vinculada ao trabalho, a papéis ou a que instituição
estão ligados, mas, sim, ao sentido de identidade que
criaram. Essa identidade pode ser resultado de acontecimentos importantes de sua vida (Zaleznik, 1977).
Os líderes visionários influenciam as opiniões e atitudes de outras pessoas dentro da organização (Hosmer,
1982). Preocupam-se em garantir o futuro desta, por
meio do desenvolvimento e gerenciamento de pessoas
(Schendel, 1989). São ligados à complexidade, à ambigüidade e à sobrecarga de informações. Sua tarefa é
multifuncional e têm muito mais tarefas integradoras e
complexas (Hambrick, 1989; Mintzberg, 1973). Devido a isso, acabam por saber menos do que os especialistas de área funcional sobre cada uma das muitas áreas pelas quais são responsáveis (Hambrick, 1989).
Visionários são mais propensos a tomar decisões
baseadas em valores (Evans, 1997; Hosmer, 1982;
Sooklal, 1991; Zaleznik, 1977) e mais dispostos a in-
meio da socialização, do compartilhamento de visões
e da conformidade com um conjunto de normas, valores e opiniões em comum. De certa forma, a liderança
visionária é parecida com o componente inspirador da
liderança transformacional (Bass, 1985; Yukl, 1994).
As organizações precisam da liderança visionária para
garantir a viabilidade em longo prazo; entretanto, organizações lideradas por visionários, sem a influência
restritiva de líderes gerenciais, correm mais riscos de
fracassar em curto prazo do que as comandadas por
líderes gerenciais. Líderes visionários estão dispostos
a arriscar; assim, podem criar valor. Visionários também podem, porém, investir mais em seus objetivos
do que a garantia de retorno e, dessa forma, destruir
valor se não tiverem suas ações moderadas por líderes
gerenciais.
Uma solução para as organizações seria a integração de líderes gerenciais e visionários, devendo os visionários terem mais influência do que os gerenciais
(Kotter, 1990). Uma solução melhor seria ter um indivíduo com características visionárias e gerenciais.
Zaleznik (1977, 1990) argumenta, todavia, que visionários e gerentes são diferentes e que ninguém pode
exercer esses dois estilos de liderança simultaneamente. Ele sugere que líderes visionários e gerenciais estão em extremos opostos de um continuum e que tentar
exercer ambas as lideranças simultaneamente pode levar um indivíduo a ficar estagnado no centro desse
continuum, acabando por não exercer nenhum estilo
de liderança (ver Figura 1).
Figura 1 – Continuum de Zaleznik de liderança visionária e gerencial
Liderança visionária
Nenhum estilo de liderança
vestir em inovações, em capital humano e na criação e
manutenção de uma cultura eficiente, a fim de assegurar a viabilidade em longo prazo (Hoskisson e Hitt,
1994). Líderes visionários concentram-se em conhecimento tácito e desenvolvem estratégias como uma forma comum de conhecimento tácito que incentiva a conquista de um objetivo (ver Polanyi, 1966; Reed e
DeFillippi, 1990; Nelson e Winter, 1982; Itami, 1987;
Kotter e Heskett, 1992; Ouchi e Maguire, 1975; Schein,
1993). Valem-se de pensamento não linear e acreditam
na adoção de estratégias, ou seja, acreditam que suas
decisões estratégicas fazem diferença para as organizações e afetam o ambiente de trabalho.
A liderança visionária é voltada para o futuro e preocupa-se em correr riscos, além disso, líderes visionários não dependem de suas organizações para conceber uma percepção sobre si próprios. Sob a liderança
de visionários, o controle organizacional é mantido por
12
Liderança gerencial
Essa perspectiva não é despropositada se considerarmos o que se segue. Líderes gerenciais procuram
estabilidade, ordem e a manutenção do status quo; líderes visionários buscam criatividade, inovação, desordem e a mudança do status quo. Líderes gerenciais
acham difícil aceitar o fato de que uma organização
possa passar por uma fase transitória impelida por uma
visão de futuro. A organização que esses líderes ajudaram a construir e que é parte da sua identidade está
sendo reconstruída como algo que os desagrada, pois o
futuro é incerto. Sob o prisma de líderes visionários, a
instabilidade seria mais normal do que a estabilidade
proposta pela liderança gerencial. Na verdade, o ambiente que está sendo criado pelas forças globais e tecnológicas de hoje é de mudança e complexidade. Kotter
(1990) sugere que as organizações precisam de líderes
para introduzir mudanças e de gerentes para lidar com
a complexidade.
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Ao contrário de Zaleznik, acreditamos que as lideranças visionária e gerencial são dois construtos separados. É necessário reiterar e ressaltar que ambas as
lideranças são vitais para a viabilidade em longo prazo
e a estabilidade financeira em curto prazo. É possível
que as lideranças visionária e gerencial coexistam; entretanto, a visionária deve pesar mais que a gerencial.
Uma organização seria, contudo, mais viável em longo prazo e poderia manter sua estabilidade financeira
em curto prazo se a liderança estratégica prevalecesse
nessa organização. Para estabelecermos o conceito de
liderança estratégica, argumentamos que a liderança
visionária e a gerencial devem ser vistas como continua separados. A Figura 2 ilustra a liderança estratégica como uma integração, em sinergia, da liderança visionária e da liderança gerencial, o que não é possível
sob a visão de Zaleznik (1977).
Fórum
Liderança estratégica e criação de valor
derança pode criar uma equipe de dois ou mais indivíduos que possa exercer liderança estratégica e criar
valor para a organização. Contudo, um só indivíduo
que combine, em sinergia, as qualidades de um visionário e de um gerencial realizará o máximo de criação
de valor para a sua organização (ver Figura 3).
Os líderes estratégicos destacam o comportamento ético (Ireland e Hitt, 1999). São raros na maioria
das organizações. Supervisionam responsabilidades
operacionais rotineiras e estratégicas em longo prazo (Hambrick, 1989; Schendel, 1989). Formulam e
implementam estratégias para impacto imediato e preservação de metas de longo prazo a fim de aumentar a
evolução, a sobrevivência e a viabilidade organizacionais. Usam controles estratégicos e financeiros, enfatizando o estratégico (Hoskisson e Hitt, 1994). As expectativas que têm em relação à performance de seus
superiores, pares, subordinados e deles próprios são
grandes e otimistas. Alternam o uso de conhecimento
explícito e tácito em relação ao indivíduo e à organização (Nonaka, 1994; Nonaka e Takeuchi, 1995) e adotam padrões de pensamento linear e não linear. Por fim,
acreditam na adoção de estratégia, isto é, suas decisões
estratégicas fazem diferença na sua organização, e isso
afeta os ambientes externo e interno da organização
(Trigg, 1996; Child, 1972; Mintzberg et al., 1998).
Os líderes estratégicos gerenciam o paradoxo criado pelos modelos de liderança visionária e gerencial.
Valem-se de metáforas, analogias e modelos para permitir a justaposição de conceitos aparentemente contraditórios, definindo limites de coexistência mútua.
Orientam o processo de geração de conhecimento, incentivando a capacidade de integrar conhecimentos
tácitos e explícitos individuais, grupais e organizacionais para criar inovações organizacionais (Nonaka e
LIDERANÇA ESTRATÉGICA
Líderes estratégicos diferem dos gerenciais e dos
visionários. Os estratégicos sonham e tentam concretizar seus sonhos, sendo uma combinação do líder
gerencial, que nunca pára para sonhar, e do visionário,
que apenas sonha. Um líder estratégico provavelmente
criará mais valor que a combinação de um líder visionário e de um gerencial. Os gerenciais buscam a estabilidade financeira da organização em curto prazo. Conseqüentemente, mantêm o status quo e não investem
em inovações que possam mudar e aumentar os recursos da organização em longo prazo. Os líderes visionários procuram a viabilidade em longo prazo da organização, querem mudar e inovar, a fim de criar valor
em longo prazo. A integração desses dois tipos de li-
Figura 2 – Um continuum duplo das lideranças gerencial, visionária e estratégica
Alta
Líder visionário
Capacidade de
liderança visionária
Líder estratégico
Indefinido
Líder gerencial
Baixa
Baixa
Alta
Capacidade de liderança gerencial
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Takeuchi, 1995; Kogut e Zander, 1992; Sherman e
Rowe, 1996) e tecnológicas, a fim de melhorar a performance futura.
As organizações precisam deixar um grupo coeso
LÍDERES
ESTRATÉGICOS TÊM
EXPECTATIVAS GRANDES E OTIMISTAS
EM RELAÇÃO À PERFORMANCE
DE SEUS SUPERIORES, PARES,
SUBORDINADOS E DELES PRÓPRIOS.
de gerentes desenvolver as habilidades necessárias ao
exercício da liderança estratégica (Mintzberg, 1975),
isto é, líderes gerenciais devem mostrar-se tolerantes
em relação aos líderes visionários e estratégicos quando estes criam o caos, acabam com a ordem, correm
riscos e até quando, sem querer, destroem coisas importantes para os líderes gerenciais. Por sua vez, os
líderes estratégicos precisam entender o que os visionários e os gerenciais podem trazer para a organização
e tirar proveito das habilidades e do conhecimento de
ambos.
RESTRIÇÕES NA LIDERANÇA ESTRATÉGICA
Infelizmente, muitas organizações reprimem a liderança estratégica. Uma delas é o Estado (House,
1999), cujo processo de criação de valor deve ser entendido. O Estado tem a tarefa de criar valor em termos sociais. Isso significa que os governos são responsáveis pela eficiência da produção e da alocação
das economias como um todo, pelo nível de emprego e
pela conquista de um padrão de vida melhor (Barney,
1997). Com certeza, culpamos o governo ou damos
crédito a ele se nosso padrão de vida piora ou melhora.
Podemos inferir, portanto, que usamos nosso padrão
de vida como uma medida de criação de valor.
Se analisarmos o Estado utilizando o conhecimento de estudos organizacionais, veremos que alguns fatores que afetam as organizações também afetam os
governos. Governos competem por recursos da mesma
forma que as organizações. Às vezes, acredita-se que
as instituições governamentais sejam como monopólios, com poder de impor sua vontade à população. Contudo, o Estado compete com outras organizações por
recursos humanos e com outras instâncias por impostos pagos pelos eleitores e por novos investimentos.
Infelizmente, alguns governos também crescem e diversificam-se. Esse alto nível de diversificação, aliado
14
ao enorme volume da dívida de muitos governos estaduais, municipais e federais e à prestação de contas do
gasto com campanha eleitoral, a cada quatro anos, força os governos a usar controles financeiros e privamnos de indicadores estratégicos.
Isso obriga os líderes estratégicos potenciais a adotar um dos seguintes procedimentos: exercer somente
a liderança gerencial, deixar a organização ou enfrentar o sistema, o que força o uso da energia estratégica
que eles deveriam empregar na liderança e no gerenciamento da organização. Pessoas que trabalham para
o Governo têm a capacidade de serem líderes visionários e estratégicos, mas a natureza do Governo impede
que exerçam tais estilos de liderança.
Um sociólogo que trabalhou para a prefeitura de um
município canadense relatou o seguinte sobre o que os
líderes visionários criticam no governo (House, 1999):
“A organização dos serviços públicos de Newfoundland
e de Labrador é muito burocrática e hierárquica. Há
um lugar para cada pessoa e cada uma delas deve saber
seu devido lugar. As pessoas comunicam-se hierarquicamente: do funcionário para o gerente, para o diretor,
para o assistente do vice-ministro, para o vice-ministro e, possivelmente, para o ministro e vice-versa. Muito
se perde e muda de sentido durante esse processo, geralmente lento. Não é surpresa que os cidadãos e os
grupos empresariais que têm o governo como ‘cliente’
reclamem da burocracia, tanto do excesso de papelada
quanto do excesso de hierarquia. Tal sistema não está
adaptado para lidar com mudanças. Quando uma mudança é necessária – e os altos funcionários reconhecem que ela é vital –, preferem que ocorra de forma
lenta e sob o seu controle e direção. Esses funcionários
são naturalmente céticos quanto aos primeiros-ministros, ministros e outros órgãos que queiram dar início
a um grande número de mudanças em diferentes áreas
em um curto período e também resistentes a eles. Esse
sistema também tende a selecionar e moldar certos tipos de personalidade para o sucesso profissional. Valorizam-se confiança, perseverança e lealdade em lugar da criatividade, espírito de inovação e pensamento
crítico. Aqueles que não se enquadram nesse modelo
ficam estagnados, deixam o cargo ou são forçados a
demitir-se. Os criativos são elogiados de maneira sarcástica ‘Ele é esperto, mas não consegue gerenciar pessoas’ ou ‘Ela tem ótimas idéias, mas não pensa antes
de falar’.”
É possível haver liderança estratégica em organizações desse tipo? A resposta é positiva, se houver duas
condições muito difíceis de serem impostas: autonomia e proteção. Se um grupo de altos executivos prover autonomia a um grupo de gerentes de divisões,
podemos ter uma liderança estratégica. Infelizmente, à
medida que essa pequena parte da organização tornase bem-sucedida e obtém visibilidade, uma vez que
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passa a correr riscos e a enfrentar a burocracia, tornase muito mais difícil manter a autonomia e protegê-la
da liderança gerencial da organização. Isso geralmente
ocorre quando a liderança gerencial passa a controlar
financeira e burocraticamente a organização.
CRIAÇÃO DE VALOR E LIDERANÇA
Criação de valor e liderança gerencial
Líderes gerenciais manterão, na melhor das hipóteses, o nível de valor gerado no passado; mas, com o
tempo, podem destruir lentamente esse valor. Isso significa que o conselho de administração, o presidente e
os principais executivos, responsáveis pelos ativos,
estarão somente criando o valor que os proprietários
desses bens esperavam que criassem (Barney, 1997).
Esse fato é ilustrado na Figura 3 pela parte superior da
seta próxima à elipse dos líderes gerenciais. Infelizmente, em organizações comandadas por líderes gerenciais, somente o controle financeiro é exercido, o
que leva à inibição da criatividade e da inovação e a
performances inferiores à média em longo prazo. Há
pessoas criativas e inovadoras nessas organizações. É
difícil, contudo, demonstrar essas características em tais
ambientes. O baixo nível de performance é ilustrado
pela parte inferior da seta próxima à elipse dos líderes
gerenciais na Figura 3.
Este artigo já sugeriu que organizações diversificadas com negócios não relacionados comandadas por
líderes gerenciais obtêm, no máximo, retornos equiva-
Fórum
Liderança estratégica e criação de valor
lentes à média dos retornos e atingem apenas performances médias. Infelizmente, outros tipos de organização, tais como monopólios com preços regulados e
organizações diversificadas com negócios relacionados,
podem obter somente performance média ou inferior à
média. Monopólios com preços regulados provavelmente desenvolverão liderança gerencial, pois são controlados financeiramente por seus reguladores, cujo
único propósito é garantir uma taxa de retorno preestabelecida, a fim de manter a receita em um nível apropriado e satisfazer os consumidores. Algumas organizações diversificadas com vários negócios relacionados desenvolvem apenas liderança gerencial ou até uma
liderança não satisfatória (baixa em ambos os continua de liderança gerencial e visionária). Alguns exemplos dessas empresas compreendem Kmart, Apple
Computer, durante a ausência de Stephen Jobs, USX –
U.S. Steel Group e Digital Equipment Corp. De 1988
a 1997, o VAM do Kmart caiu de US$ 0,837 bilhão
para US$ 2,257 bilhões negativos – uma desvalorização de US$ 3,094 bilhões no patrimônio dos acionistas. Durante o mesmo período, a Apple desvalorizou o
patrimônio dos acionistas em US$ 4,85 bilhões, pois
seu VAM caiu de US$ 3,261 para US$ 1,594 bilhão
negativo (Walbert, 1995; Ross, 1996, 1998).
Criação de valor e liderança visionária
Os líderes visionários podem ou não criar valor. Se
o fizerem, exercerão um estilo de liderança raro e difícil de ser copiado por outras organizações. Infelizmente, alguns visionários capazes de criar valor não têm
Figura 3 – Criação de valor e lideranças gerencial, visionária e estratégica
Líder estratégico
Alta
performance
Alta
Capacidade de
liderança visionária
Líder visionário
Criação
de valor
Média
performance
Líder gerencial
Baixa
Baixa
performance
Baixa
Alta
Capacidade de liderança gerencial
Nota: As setas verticais representam os efeitos diferenciais dos tipos de liderança na criação de valor.
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Fórum AME de Estratégia e Liderança
apoio de suas organizações com estruturas, controles e
recompensas adequados (Barney, 1997). Essas organizações provavelmente vão alcançar uma performance
inferior à média.
A liderança visionária é o estilo mais difícil de avaliar com relação à performance. Como ilustrado na
Figura 3, visionários têm potencial para variar na escala da performance – de inferior à média para superior à média. O principal risco consiste em que podem atingir uma performance inferior à média mais
rapidamente do que os líderes gerenciais. Stephen
Jobs, o fundador visionário da Apple, foi obrigado a
PESSOAS
QUE TRABALHAM PARA
O GOVERNO TÊM A CAPACIDADE
DE SEREM LÍDERES VISIONÁRIOS E
ESTRATÉGICOS, MAS A NATUREZA DO
GOVERNO
IMPEDE QUE EXERÇAM
TAIS ESTILOS DE LIDERANÇA.
deixar a empresa devido à baixa performance. Anita
Roddick, por muito tempo executiva principal da The
Body Shop, foi forçada a renunciar, porque seu marido, Gordon, um líder gerencial, demitiu-se da organização e sua liderança visionária sozinha não pôde sustentar o nível de performance exigido pelos investidores. Michael Cowpland, executivo principal da
Corel no Canadá, é descrito como um visionário, e a
Corel tem apresentado problemas com a criação de
valor por muitos anos, o que fez com que ele se afastasse em agosto de 2000. Por outro lado, visionários
aliados a líderes gerenciais podem atingir uma performance superior à média. Dois exemplos são
Thomas Watson Jr. (líder visionário) e Al William (líder gerencial), seu diretor financeiro na IBM de 1956
a 1970 (Watson Jr. e Petre, 1990).
Criação de valor e liderança estratégica
Como os líderes estratégicos estão preocupados com
a viabilidade futura e a estabilidade financeira atual da
organização, tomam decisões que maximizam o retorno sobre o investimento e, portanto, criam valor para
sua organização (ver Figura 3).
Durante toda a década de 90, nenhuma outra dupla de executivos exemplificou tão bem a criação de
valor quanto Jack Welch e Robert Goizueta. Tanto a
GE como a Coca-Cola se alternaram ocupando primeiro e segundo lugares no ranking de VAM de 1992
a 1998 (Walbert, 1995; Ross, 1996, 1997, 1998, 1999).
16
A Coca-Cola obteve um retorno de capital 24% maior do que o custo do capital. O que fizeram os dois
executivos principais durante esse período? Ambos
fizeram com que suas empresas se reconcentrassem
para recuperar o controle estratégico. Acreditaram que
suas atitudes afetavam as empresas e determinavam o
que ocorria nos respectivos setores em que atuavam.
Welch e Goizueta buscaram, implacavelmente, reduzir o efeito repressor da burocracia sobre a criatividade e a inovação. Ambos se mostraram insensíveis
quanto ao passado a fim de manifestar respeito adequado pelo futuro. Acreditavam em mudanças revolucionárias, e não evolutivas. Muitos ficaram surpresos com a rapidez com que Welch mudou a GE. Já
Welch ficou espantado com o tempo que isso demorou a acontecer. Seus valores podem ser resumidos
da seguinte forma: entrem nos negócios certos aqueles que têm potencial de crescimento e reagem rapidamente a mudanças e tirem o máximo do capital investido. Esses valores são um exemplo de liderança
estratégica (A conversation, 1995; Sellers, 1996;
Morris, 1995).
A liderança estratégica não é apenas para gerentes
profissionais indicados para comandar empresas. Tomemos como exemplo dois empreendedores que fizeram diferença em suas empresas e setores. O primeiro
é Konosuke Matsushita, fundador e ex-diretor executivo da Matsushita Electric, que obteve US$ 49,5 bilhões
em crescimento de receita, o maior aumento do século
20 no mundo empresarial. Em seguida,vem Soichiro
Honda, com um crescimento de US$ 35,5 bilhões, e o
Wal-Mart, de Sam Walton, com US$ 35 bilhões.
Matsushita foi um visionário que exigia crescimento
de receita, porém com aumento maior do lucro. Ele
dizia à sua alta gerência que queria que a receita quadruplicasse e os lucros mais que quadruplicassem em
cinco anos. Essa meta, contudo, foi atingida em quatro
anos (Kotter, 1997). Ele ateve-se a criar produtos que
agregassem maiores valores que o esperado por seus
clientes. Porém sempre exigiu que tais valores fossem
criados com certo lucro para a empresa.
O segundo empreendedor é Bob Kierlin
(Teitelbaum, 1997), executivo principal da Fastenal,
empresa que comercializa porcas e parafusos. Seu estilo de liderança é caracterizado pela delegação de poderes, participação, igualitarismo, limitação salarial (ele
ganha US$ 120 mil ao ano) e política de promoção
dentro da empresa (Conger, 1989; Pfeffer, 1995). Contudo, incentiva veementemente um crescimento de receita e lucro, o que tem beneficiado funcionários, clientes e acionistas. Em 1988, o VAM da Fastenal era de
US$ 0,077 bilhão, já, em 1996, era de US$ 1,609 bilhão, uma valorização de US$ 1,53 bilhão. Kierlin criou
a Fastenal em 1967, por não estar satisfeito com a burocracia da IBM.
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O Wal-Mart e a Coca-Cola são dois outros exemplos de empresas interessantes sob a perspectiva da
liderança estratégica. De 1988 a 1992, o patrimônio
dos acionistas do Wal-Mart teve uma valorização de
US$ 50 bilhões sob a liderança de Sam Walton. Em
contrapartida, de 1992 a 1996, o patrimônio dos acionistas sofreu uma desvalorização de US$ 30 bilhões
sob a liderança de David Glass. De 1996 a 1997, o
Wal-Mart retomou o crescimento e encerrou 1997 com
um VAM de US$ 69,7 bilhões. Portanto, de 1992 a
1997, o Wal-Mart teve uma valorização de US$ 5,7
bilhões, cerca de um décimo do que Sam Walton gerou no mesmo período de cinco anos. Porém, ao final
de 1998, o VAM do Wal-Mart era de US$ 213 bilhões,
saltando para o terceiro lugar do ranking de VAM, e,
de 1992 a 1998, seu VAM teve uma valorização de
US$ 143 bilhões.
David Glass é o líder estratégico que foi Sam
Walton? É muito cedo para dizer. Certamente, a perspectiva de Walton era parecida com a de Matsushita.
Walton queria melhorar a qualidade de vida de seus
clientes e funcionários. Ele afirmou: “Nós melhoramos
a qualidade de vida de nossos clientes, por quem economizamos bilhões de dólares, e de nossos representantes, com quem dividimos lucros” (Walton e Huey,
1992). Ele queria comercializar a maior quantidade de
mercadorias ao menor preço possível.
Sob a liderança de Goizueta, a Coca-Cola subiu
no ranking de VAM da sétima posição em 1988 para
a primeira posição em 1994, permanecendo em primeiro lugar até 1996. Em 1997, ano em que Goizueta
faleceu, a Coca-Cola caiu para o segundo lugar e, em
1998, para o nono. O VAM absoluto da Coca-Cola
ainda estava melhorando sob a liderança de Doug
Ivester e, mesmo assim, encontrava-se numa posição
bem melhor do que a da Pepsico, sua maior concorrente. Porém, Ivester não conseguiu valorizar o VAM
da Coca-Cola na mesma proporção que Goizueta;
conseqüentemente, afastou-se em abril de 2000
(Creenwald, 1999).
Todos esses líderes estratégicos acreditavam que
suas decisões poderiam afetar suas empresas e ambientes de trabalho. Eles esforçaram-se para alcançar seus
objetivos influenciando liderados e garantindo que seus
objetivos fossem atingidos da melhor maneira possível para os funcionários, clientes e acionistas (Walton
e Huey, 1992). No entanto, seus objetivos deveriam
ser atingidos sem que a organização fosse arruinada
financeiramente em curto prazo. Goizueta procurou,
incansavelmente, um retorno que superasse o custo do
capital da Coca-Cola. Esses líderes administraram o
paradoxo de investir estrategicamente em seus funcionários, em promoção, em P&D e em equipamento, ao
mesmo tempo em que garantiam que suas organizações fossem financeiramente estáveis em curto prazo.
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Fórum
Liderança estratégica e criação de valor
O PARADOXO: LIDERAR E GERENCIAR
É possível criar valor em organizações nas quais a
liderança estratégica é exercida porque os líderes estratégicos investem adequadamente em viabilidade futura, ao mesmo tempo em que mantêm a atual estabilidade financeira em um nível apropriado. Eles influenciam um grupo suficiente de gerentes e funcionários
para tomar, de forma voluntária e rotineira, decisões
que aumentem a viabilidade futura e a estabilidade atual
da organização.
MUITOS
FICARAM SURPRESOS
COM A RAPIDEZ COM QUE
MUDOU A
WELCH
GE. JÁ WELCH
FICOU
ESPANTADO COM O TEMPO QUE
ISSO DEMOROU A ACONTECER.
Infelizmente, grandes organizações diversificadas
em negócios não relacionados treinam seus funcionários implícita e explicitamente para serem líderes gerenciais. Tal conduta não está errada, mas, quando esse
tipo de liderança não permite o surgimento das lideranças estratégica e visionária, a organização será prejudicada em longo prazo. A natureza de algumas organizações impossibilita o surgimento das lideranças estratégica e visionária. Hoskisson e Hitt (1994, cap. 4 e
11) referem-se a esse fenômeno como perda de controle estratégico. Isso ocorre em governos, universidades
(públicas ou privadas) e negócios em que há uma diversificação inadequada.
Um estudo do governo canadense (Baldwin et al.,
1997) concluiu que duas das razões mais importantes
para que empresas de pequeno a médio portes requeiram falência são as habilidades gerenciais precárias e
estruturas de capital imperfeitas, resultantes de pressões institucionais ou inexperiência gerencial. Os autores da pesquisa argumentam que gerentes de pequenas empresas precisam ser treinados em administração geral e habilidades de gerenciamento financeiro
e que as lideranças visionária e gerencial são necessárias tanto em pequenas e médias empresas quanto
em grandes empresas. Dollinger (1999) advoga que
empresários são arquitetos organizacionais que criam empreendimentos para materializar suas visões.
Afirma, ainda, que os piores problemas para os empreendedores são a falta de habilidades gerenciais e a
dificuldade para elaborar um plano de negócios que
detalhe os riscos do novo negócio. De acordo com
essa pesquisa, podemos argumentar que pequenas em-
17
Fórum AME de Estratégia e Liderança
presas sofrem mais com a falta de liderança gerencial, enquanto grandes empresas sofrem com a falta de
liderança visionária, principalmente se perderam o
controle estratégico porque se diversificaram demais.
Está claro que pequenas, médias e grandes organizações devem favorecer a existência de lideranças estratégicas entre os membros da alta gerência, da gerência intermediária e entre os gerentes juniores (ver
Tichy e Cohen, 1997).
Um líder estratégico cria desordem, comete erros
e, às vezes, é repreendido por seus chefes e subordinados, precisando até desculpar-se com os funcionários
por ter criado muita desordem sem que eles estivessem
preparados para isso. Entretanto, as recompensas valem a pena, visto que as pessoas que trabalham com
esse líder apresentam um aumento em termos de energia e produtividade, realizando mais tarefas em um tempo menor. Eles têm mais prazer no trabalho, tornando-
se mais criativos, inovadores e mais propensos a correr riscos, pois sabem que isso aumentará a viabilidade em longo prazo.
Lidar com o paradoxo de liderar e gerenciar é difícil, mas é possível para uma massa crítica em organizações que não perderam o controle estratégico. Os executivos dessas organizações devem começar a ver-se
como líderes estratégicos que necessitam aceitar e unir
líderes visionários e gerenciais. Devem combater as influências coercitivas do controle financeiro e lutar pelo
exercício dos controles estratégicos e financeiros, com
ênfase nos estratégicos. Devem entender os conceitos
de conhecimento tácito e explícito, de pensamento linear e não linear e perceber como podem integrá-los para
que a organização se beneficie. As recompensas freqüentemente serão a criação de valor e a performance superior à média tanto nas organizações recém-criadas como
nas já estabelecidas. NOTAS
Conference of Newfoundland and Labrador Employer’s
Council, na 1997 Conference of the Atlantic Provinces
Economic Council e do Senior Management Group em
1999 da Xwave Solutions, Newfoundland Business Unit.
Por fim, o autor gostaria de agradecer a Fay Rowe, James
O’Brien e aos três avaliadores anônimos e co-editores
convidados que teceram comentários construtivos.
Artigo publicado originalmente na The Academy
of Management Executive , v. 15, n. 1, p. 81-94,
Feb. 2001.
A CONVERSATION with Robert Goizueta and Jack
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The Academy of Management Executive, v. 3, n. 1, p.
17-24,1989.
O autor gostaria de agradecer aos muitos alunos de sua
disciplina “Liderança Estratégica” da Royal Roads
University, Victoria, BC, e da Memorial University de
Newfoundland, Canadá, por terem colaborado na
elaboração das idéias apresentadas neste artigo.
Gostaria também de agradecer os inúmeros comentários
construtivos que recebeu de profissionais na 1988
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