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gestão de pessoas em processos de fusão e aquisição
Revista Hórus, volume 5, número 3 (Jul-Set), 2011.
1
GESTÃO DE PESSOAS EM PROCESSOS DE FUSÃO E AQUISIÇÃO: COMO
LIDAR COM O MAIOR PATRIMÔNIO DAS EMPRESAS DURANTE A
MUDANÇA?
Jackson Almir dos Santos 1 e Marco Aurélio Arbex 2
RESUMO
Desde a década de 90, os processos de fusão e aquisição têm crescido constantemente no Brasil. Com a
competitividade no mercado globalizado, as empresas sentem a necessidades de se unificarem por meio da fusão
ou aquisições de empresas de menor porte. Nesse sentindo a integração das empresas tem se tornado um grande
desafio para a gestão de pessoas, com suas culturas organizacionais individuais, que, quando juntas, geram
conflitos pessoas e profissionais e podem desestabilizar o clima organizacional. Esse contexto proporciona aos
líderes a oportunidade de usar suas habilidades para facilitar o processo de transformação. A pesquisa tem o
objetivo de identificar os impactos causados pelos processos de F&A nas empresas, buscando alternativas de
minimizá-los através da gestão de pessoas. Essa pesquisa se torna de grande importância para a atual situação em
um sistema globalizado, onde as mudanças são constantes e o mercado é cada vez mais disputado por empresas
que buscam ganhar competitividade. Dessa forma, entender como lidar pessoas nos processos de F&A torna-se
um desafios primordial. A pergunta base do trabalho é: Como os líderes nesse processo podem ser ferramenta
facilitadora para a gestão de conflitos? A metodologia utilizada é de pesquisa bibliográfica.
Palavras-chave: Fusão. Aquisição. Gestão de Pessoas. Liderança
ABSTRACT
Since the decade of 90 until nowadays, the coalition and acquisition process has been growing constantly, with
the competitiveness in the globalized market the companies feel the necessity to unify and melting themselves,
that ones with larger market power, has been making acquisition of the smaller companies for strategy. In this
way the integration of the companies has become a great challenge for the people's administration, with their
individual organizational cultures, when together, generate personal and professionals conflicts, destabilize the
organizational climate. This context provides to the leaders the opportunity to use their abilities to facilitate the
transformation process. The research has the objective to recognize the impacts caused by the processes of F&A
in the companies, looking for alternatives to minimizing them through the people's administration. This research
becomes of great importance for our current situation in a globalized system, where the changes are constant,
and the market more and more disputed by companies that desire the domain, other in search of continuing
competitive, for that it has been looking for as strategy F&A, however, to understand the process and their
challenges became primordial. The main question of the work is: How the leaders in the process can be a
facilitative tool for the administration of conflicts? The used methodology is bibliographical research.
Key words: Coalition. Acquisition. Administration of People. Leadership.
INTRODUÇÃO
Na última década o processo de Fusão e Aquisição (F&A) apresentou forte
crescimento no Brasil nos mais diversos setores. Alguns exemplos podem ser citados: em
2004 houve a fusão entre a AmBev e Interbrew no setor de bebidas; em 2006 houve a
1
Graduado em Administração pela Faculdade Estácio de Sá de Ourinhos ([email protected])
Mestre em Administração pela Universidade Estadual de Londrina. Docente da Faculdade Estácio de Sá de
Ourinhos ([email protected])
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Revista Hórus, volume 5, número 3 (Jul-Set), 2011.
2
aquisição da Inco pela Vale no setor de mineração e a fusão entre a loja virtual Submarino e a
loja virtual Americanas.com, no varejo online. No ano de 2007, houve a aquisição do Banco
Real pelo Banco Santander e a aquisição da Chaparral Steel Company pela Gerdau, no setor
siderúrgico. Em 2008, houve a fusão entre a BM&F e Bovespa no setor de mercado financeiro
(mercado de capitais e commodities). Já em 2009 houve a fusão entre os bancos Itaú e
Unibanco e a aquisição da Brasil Telecom Participações pela Oi, no setor de telefonia; por
fim, no ano de 2011, foi concluída a fusão entre Sadia e Perdigão, no setor alimentício.
A fusão ocorre através de um processo de junção de forças entre empresas; já a
aquisição ocorre quando alguma empresa é adquirida por outra. Em ambos os casos, os
objetivos são similares: possibilitar às empresas um aumento da competitividade, melhor
posição no mercado, melhor aproveitamentos de sinergias, aumento da base de clientes,
redução de custos, acesso a diferentes tecnologias, entre outros aspectos.
O processo de F&A é multifacetado, pois pode ser analisado sob diferentes
óticas. Este artigo não visa analisar os aspectos jurídico-legais das F&A ou mesmo os
aspectos ligados à defesa da concorrência, por exemplo. Nem busca-se discutir os benefícios
econômicos, estratégicos ou mercadológicos das F&A. O objetivo deste artigo é analisar –
através de uma pesquisa bibliográfica – o impactos das fusões e aquisições nas pessoas que
compõem as empresas que passam por este processo. Em específico, o artigo buscará, nas
próximas seções, apresentar os conceitos “fusão e aquisição”, discutir o impacto das F&A nas
pessoas, o papel do setor de Gestão de Pessoas (RH) das empresas nesse processo e aspectos
como liderança, cultura e clima organizacional, que permeiam essa discussão.
1 FUSÃO E AQUISIÇÃO (F&A) DE EMPRESAS
Segundo a Lei 6.404/76 Art. 228 (BRASIL, 1976, ), “A fusão é a operação pela
qual se unem duas ou mais sociedades para formar sociedade nova, que lhes sucederá em
todos os direitos e obrigações”. Pela lei 6404/76 (BRASIL, 1976), “A aquisição é operação
pelo qual uma ou mais sociedades compra uma a outra, sucedendo-a em todos os direitos e
obrigações”. De acordo com o Larousse Escolar de Língua Portuguesa (2004), fusão significa
ação de fundir, misturar, ligar. Aquisição significa obtenção.
Entende-se através das definições acima que o processo de fusão trata-se de
uma junção, ou seja, uma mistura de duas ou mais organizações que passarão e se caracterizar
por uma só, tendo assim, que se formalizar numa nova razão social com todos os direitos e
obrigações disponíveis na legislação brasileira. Já no caso da Aquisição, por se tratar de uma
Revista Hórus, volume 5, número 3 (Jul-Set), 2011.
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compra, ou seja, como o próprio dicionário define “obtenção”, passam-se as
responsabilidades e direitos a adquirente. Para Pereira, Ávila e Vilas Boas (2006, p.2)
A fusão envolve uma completa combinação de duas ou mais empresas que deixam
de existir legalmente para formar uma terceira com nova identidade, teoricamente
sem predominância de nenhuma das empresas anteriores. A aquisição determina o
desaparecimento legal da empresa comprada, ou seja, não há extinção de ambas,
sendo que uma pessoa jurídica permanece, e a outra, incorporada, passa a ser
subordinada nos seus bens, direitos e obrigações à empresa adquirente, que poderá
utilizar ou não, o nome da adquirida, que terá sua pessoa jurídica extinta.
Percebe-se que as diferenças nesses processos se concentram no poder, ou seja,
jurídico ou organizacional. Quando se refere à fusão existe a obrigatoriedade de se constituir
uma nova razão social, extinguindo-se as das empresas envolvidas no processo; isso também
gera a necessidade de reorganização no âmbito do poder decisório, podendo prevalecer uma
delas. No caso da aquisição não existe a necessidade de mudar a razão social por se tratar de
um compra, permanece o nome e transfere-se o poder para compradora, desaparecendo
legalmente a comprada, o poder decisório é transferido na mesma proporção, ou seja, por
integral. Segundo Pereira, Ávila e Vilas Boas (2006, p.2)
Na maioria das vezes, a fusão se dá com companhias do mesmo porte e do mesmo
ramo de atividades, as quais perdem por completo sua identidade, deixando de
existir. Nesse processo ocorre a transferência integral de ativos e passivos das
companhias fundidas.
Pode-se entender de uma forma mais clara e direta que a Fusão é vista como
uma junção de forças de duas ou mais empresas, criando uma nova força e com maior poder
de mercado. A aquisição se concretiza com uma empresa de poder de compra, que adquire
empresas menores ou em declínio, possibilitando a transferência do poder organizacional da
adquirida e maior domínio de mercado.
O processo de F&A pode se apresentar de diversas formas, se diferenciando
pelo objetivo da organização, o quadro 1 apresenta os diversos tipos de Fusão e Aquisição e
os seus objetivos.
Revista Hórus, volume 5, número 3 (Jul-Set), 2011.
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Quadro 1. Tipos de Fusão e Aquisição e seus respectivos objetivos
Tipo
Definição
Possíveis Objetivos
Horizontal
Fusões dentro de uma mesma indústria ou
.Obter economia de escala e escopo
segmento (que produzem o mesmo tipo de
.Elevação do market-Share
bem ou serviço)
.Penetrar mais rapidamente em novas regiões
Vertical
Fusões de empresas que estão à frente ou atrás
.Maior controle sobre as atividades
da cadeia produtiva (fornecedora ou cliente)
.Proteção o investimento principal
.Maior facilidade na distribuição dos produtos
.Assegurar matérias-primas (Eventualmente a
custos mais baixos)
Congênere
Fusão de empresas com produtos ou serviços
.Diminuição dos custos de distribuição
não similares que apresentam algum tipo de
.Diversificação do risco
sinergia
.Adquirir rapidamente o know-how no setor
.Ampliar a linha de produtos
.Entrar em novos mercados
Conglomerado
Fusão em qualquer tipo de sinergia, com
.Diversificação do risco
empresas em setores totalmente diferentes
.Aproveitar as oportunidades de investimentos
Fonte: Weston e Brigham(2000) apud Corbari, Huppes e Pacheco (2007, p.30)
Através do quadro apresentado pelos autores pode-se concluir que são quatro
tipos de F&A, sendo elas: Horizontal, Vertical, Congênere e Conglomerado: Na Horizontal, o
processo envolvem empresas do mesmo segmento; na Vertical, são empresas que fazem parte
da mesma cadeia de abastecimento (à frente ou atrás); na Congênere, as empresas não
trabalham na mesma área, mas apresentam algum tipo de sinergia e; na Conglomerado, o
processo ocorre entre qualquer tipo de empresa.
Segundo Batistella (2005), os fatores que motivam um processo de F&A são:
aumento da carteira de clientes, expansão para novos mercados, exploração da economia de
escala, ganhos fiscais e diversificação. Segundo pesquisa de Wood Jr, Vasconcelos e Caldas
(2004, p.42)
As razões mais frequentemente mencionadas para justificar a onda de Fusões e
Aquisições (F&A) incluem imperativos de crescimento, mudanças econômicas ou
tecnológicas, necessidade de reunir recursos para pesquisa de desenvolvimento,
potencial para ganhos de sinergias, corte de custos e economia de escala e escopo.
O quadro 2 resume os motivos para que as empresas envolvam-se em
processos de fusão e aquisição, conforme Weston (1994) apud Camargos e Barbosa (2009).
Revista Hórus, volume 5, número 3 (Jul-Set), 2011.
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Quadro 2. Correntes teóricas que discutem a eficiência e os ganhos em fusões e aquisições
Teoria
Argumentos Teóricos
Hipótese da Eficiência
Uma F&A pode melhorar tanto o desempenho de uma empresa, como produzir uma
empresa mais eficiente, devido à obtenção de algum tipo de sinergia
Hipótese da Informação
Efeito de curto prazo causado na cotação das ações das empresas envolvidas no
mercado, que tenta incorporar ao preço o resultado ou o desdobramento da união.
Teorias da Agência
As F&As podem ser um mecanismo para minimizar os problemas e custos de
agência.
Poder de Mercado
Se as economias esperadas pela F&A não ocorrerem, o aumento na concentração foi
motivado por ganhos de monopólio.
Impostos
F&As são motivadas por ganhos tributários.
Fonte: Weston (1994) apud Camargos e Barbosa (2009, p.3)
Nota-se que as fusões e aquisições não são as únicas formas combinação entre
empresas. A figura 1, de Barros (2003) apud Pasin e Cônsoli (2004), mostra diversas formas
de combinação estratégica. Nota-se que o impacto organizacional é maior nos processos de
fusão e aquisição do que nos processos que não envolvem a compra da empresa, como
licenças, alianças/parceiras e Joint Ventures (JV).
Licença
Aliança/Parceria
JV
Fusão
Aquisição
Investimento
Controle
Baixo
Impacto
Alto
Integração
Dificuldade
Reversibilidade
Cisão
Figura 1. Diferentes tipos de Combinação Estratégica. Fonte: Barros (2003) apud Pasin e Cônsoli
(2004, p.3)
De acordo com Goldner e Araújo (2004, p. 3) “as empresas estão utilizando as
fusões e aquisições, além de alianças estratégicas, como instrumento de alavancagem e de
melhoria na gestão de seus negócios”. De acordo com Martelanc, Pasin e Cavalcante (2005),
quando uma empresa eficiente adquire outra, não tão eficiente, essa eficiência é passada de
uma para outra, o que aumenta o nível de eficiência da empresa comprada. E quando uma
empresa possui certa eficiência em determinado aspecto e é adquirida, pode aumentar o nível
de eficiência da empresa compradora.
Segundo Corbari, Huppes e Pacheco (2007), o processo de fusão e aquisição
tornou-se mais intenso no Brasil a partir da década de 1990, quando houve a queda de
barreiras à entrada de fluxo de bens, serviços e capitais. Com esta redução de barreiras de
entrada do capital estrangeiro, o país inseriu-se no mercado global que se caracteriza por uma
acirrada concorrência que ultrapassa as fronteiras geográficas. Neste contexto, as fusão e
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aquisição de empresas foram estimuladas pela possibilidade de penetração em novos
mercados em curto período de tempo, buscando a sua expansão por meio da sinergia de
natureza mercadológica, financeira e organizacional. Segundo pesquisa de Wood,
Vasconcelos e Caldas (2004, p. 42)
No Brasil, como em muitas outras economias emergentes, o crescimento do número
de fusões e aquisições acompanhou o processo de liberalização econômica. Esse
fator favoreceu os processos de F&A de três diferentes modos: primeiro, a
desregulamentação dos mercados locais, associada às tendências internacionais em
direção à globalização, permitiu que as empresas estrangeiras adquirissem empresas
brasileiras; segundo, programas de privatização criaram oportunidades para que
muitas empresas estrangeiras e brasileiras adquirissem grandes operações nos
setores de energia, de telecomunicações e bancário; e terceiro, a elevada competição
internacional, associada à acelerada mudança tecnológica, obrigou empresas
domésticas a se fundirem ou a adquirirem umas às outras.
Essa quebra de barreiras e abertura de mercado acabou provocando muitas
mudanças no sistema empresarial no Brasil, os países mais ricos injetaram dinheiro através de
investimentos em aquisições de empresas públicas que foram abertas a privatização e se
fundiram com outras, buscando obter uma fatia do mercado. O mesmo aconteceu com
empresas brasileiras, adquirindo as menores e se fundindo com as do mesmo poder de
mercado para um maior fortalecimento, percebe-se isso claramente no setor bancário. O
Processo de Transação em Fusões e Aquisições no Brasil mostrou-se em crescente, desde a
década de 1990, com exceção de momentos políticos e econômicos específicos (como nas
eleições presidenciais de 2002 e durante as crises internacionais observadas na segunda
metade
da
década
de
Internacional
1990.
A
figura
Doméstico
2
ilustra
essas
informações.
Total de Transações
Figura 2. Evolução do número de transação de Fusões e aquisições no Brasil. Fonte: KPMG (2010)
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2 GESTÃO DE PESSOAS E LIDERANÇA
Muito se fala, discute e estuda sobre o processo de Gestão de Pessoas (GP), até
por que, as organizações passaram a entender que a sua maior matéria-prima dentro das
empresas é o material humano, com suas habilidades a serem desenvolvidas. Para Chiavenato
(2010, p. 14)
No seu trabalho, cada administrador – seja ele um diretor, gerente, chefe ou
supervisor – desempenha as quatro funções administrativas que consiste o processo
administrativo, a saber: planejar, organizar, dirigir e controlar. A GP procura ajudar
o administrador a desempenhar todas essas funções porque ele não realiza seu
trabalho sozinho, mas através das pessoas que formam sua equipe de subordinados
que o administrador executa as tarefas e alcança metas e objetivos.
De acordo com Luz (2008) a gestão de pessoas pode ser entendida como o estudo das
relações entre as pessoas e o trabalho, objetivando o melhoramento do ambiente e
desenvolvimento das habilidades humanas em busca de melhores resultados na organização.
O aprimoramento do potencial humano é focado em resultados, mas também criar uma
cultura dentro da empresa que valorize os colaboradores, atendendo às suas expectativas e
necessidades crescentes.
O processo de GP dentro da organização é constituído como um facilitador
para o administrador, nos sentido de proporcionar uma ligação de entendimento entre equipes
e administradores. Evidenciou-se que as pessoas são fundamentais para se produzir ou
desenvolver algo, então é fundamental que haja a gestão de interesses de uma forma que se
homo gene essa relação, satisfazendo a organização e os colaboradores, a GP se
responsabiliza por essa tarefa dentro das instituições. De acordo com Chiavenato (2010) a a
função de gerenciar pessoas nas empresas pode ser subdividida em seis grandes processos:
- Processos de Agregar Pessoas – inclusão de pessoas na empresa, que inclui o
recrutamento e a seleção de pessoas.
- Processos de Aplicar Pessoas – desenhar as atividades que as pessoas irão
realizar dentro da empresa, orientar e acompanhar o desempenho.
- Processos de Recompensar Pessoas – incentivos para que as pessoas possam
realizar suas necessidades mais elevadas, através de remuneração, benefícios e serviços
sociais.
- Processos de Desenvolver pessoas – capacitar e incrementar o
desenvolvimento
profissional
e
pessoal
das
pessoas,
envolvendo
treinamento,
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desenvolvimento, gestão de conhecimento e competência, programa de desenvolvimento de
carreiras.
- Processos de Manter Pessoas – Criar condições ambientais e psicológicas
satisfatória para as atividades das pessoas.
- Processos de monitorar Pessoas – acompanhar e controlar as atividades das
pessoas e verificar resultados.
Segundo Milkovich e Boudreau (2010, p. 19),
Ainda que as instalações físicas, os equipamentos e os recursos financeiros sejam
necessários para organização, as pessoas – os recursos humanos – são
particularmente importantes. Os recursos humanos (RH) trazem o brilho da
criatividade para a empresa. As pessoas planejam e produzem os produtos e
serviços, controlam a qualidade, vendem os produtos, alocam recursos financeiros e
estabelecem as estratégias e objetivos para a organização. Sem pessoas eficazes, é
simplesmente impossível para qualquer empresa atingir seus objetivos.
A liderança dentro de uma organização tem um papel fundamental e
determinante no que diz respeito ao desempenho dos colaboradores. O líder exerce influência
direta na sua equipe, os incentivando e motivando a alcançar o objetivo e as metas da
organização. Quando a liderança é bem sucedida encontram-se equipes bem estruturadas,
resultando em maior produtividade, sendo o líder uma ferramenta facilitadora. Segundo
Robbins (2005, p.258)
Nem todos os líderes são administradores e nem todos os executivos são líderes. O
fato de a organização conferir a seus executivos alguns direitos formais não lhes
assegura a capacidade de liderança eficaz. A liderança não sancionada – aquela
capacidade de influenciar os outros que emerge fora da estrutura formal da
organização – geralmente é tão importante quanto a influencia formal, ou até mais.
Em outras palavras, os líderes podem surgir naturalmente de dentro de um grupo ou
por indicação formal.
De acordo com Ryback (1998) a liderança bem sucedida é a que os líderes
desenvolvem uma relação de confiança com os seus liderados, formando equipes
autogerenciadas, onde cada um se sente responsável pelo resultado final, unindo forças e
desenvolvendo suas habilidades em busca de um objetivo em comum, que é o da organização.
Esse processo é visto pelo autor como uma Liderança emocionalmente inteligente, pois o
líder detém o controle sem esforço, apenas com a influência da sua imagem e atitude perante a
equipe, transmitindo a eles a importância que cada um tem para organização e dando
credibilidade a toda participação dos funcionários. Esse sistema de trabalho faz com que os
indivíduos se sintam valorizados e participativos, e quando há alguma conquista de resultados
eles conseguem identificar a sua parcela de contribuição no processo. Quando observado a
Revista Hórus, volume 5, número 3 (Jul-Set), 2011.
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aplicabilidade dessa liderança, o que se percebe é maior produtividade e menos conflitos
dentro da empresa.
A relação entre líder e liderado tem como base o feedback, através de atitude,
ou mesmo onde se verbaliza a percepção
e os sentimentos transpostos no trabalho
desenvolvido dentro da organização. Havendo uma valorização das atitudes pessoais e
profissionais, criando assim um ambiente motivador e de comprometimento, tanto da parte da
equipe como do líder. Essa troca melhora o clima organizacional e cria-se uma cultura que
valoriza os indivíduos dentro da empresa.
Pode-se entender, portanto, que há diferença entre poder imposto
(administrador) e poder conquistado (líder). Quando se tem uma junção dos dois tipos de
poderes, os resultados tendem a ser mais positivos.
3 CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL
A cultura pode ser considerada algo individual, cada pessoa trás consigo as
características de sua própria, seja familiar, do grupo que vive, ou mesmo construída pelas
suas filosofias de vida. De acordo com Chiavenato (2010, p. 172) “A cultura organizacional
ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por normas, valores,
atitudes e expectativas, compartilhado por todos os membros da organização”.
No
mesmo
sentido, Nassar (2000) afirma que
Cultura organizacional é o conjunto de valores, crenças e tecnologias que mantém
unidos os mais diferentes membros, de todos os escalões hierárquicos, perante as
dificuldades, operações do cotidiano, metas e objetivos. Pode-se afirmar ainda que
é a cultura organizacional que produz junto aos mais diferentes públicos, diante da
sociedade e mercados o conjunto de percepções, ícones, índices e símbolos que
chamamos de imagem corporativa.
Evidencia-se que a cultura organizacional é a mistura das culturas,
independente da hierarquia, que quando compartilhadas pelos membros da organização
forma-se uma cultura corporativa. Dentro da empresa pode ser caracterizada como uma
filosofia da empresa, seja formal (racionalmente desenvolvida pela empresa) ou informal
(formada naturalmente pela interação entre pessoas). A figura 3 mostra de uma forma sucinta
como se constitui uma cultura organizacional, desde a base que são os fundadores até sua
disseminação dentro da organização.
Revista Hórus, volume 5, número 3 (Jul-Set), 2011.
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Dirigentes
Filosofia dos
fundadores da
organização
Critério de
seleção
Cultura
Organizaciona
Socialização
Figura 3. Como se formam as culturas organizacionais. Fonte: Robbins (2005,p.385)
Chiavenato (2010) estabelece uma comparação entre a cultura organizacional e
um iceberg no sentido de que – como um iceberg – a cultura de uma empresa fica apenas
parcialmente exposta. A parte exposta é operacional, composta por aspectos como políticas e
diretrizes formais, procedimentos, estrutura e estratégias. Os aspectos emocionais e
psicológicos ficam ocultos, como percepções e atitudes das pessoas, sentimentos e normas de
grupo, valores e expectativas, padrões de interações informais, relações afetivas. Nesse
sentido pode-se perceber o quão complexo é a estrutura da cultura organizacional, e a
importância que ela tem dentro da organização para que se obtenham equipes produtivas e
bem estruturadas.
Assim, é primordial que os Gestores consigam visualizar a diversidade cultural
que há dentro da empresa, para que se diminuam os conflitos e as mudanças aconteçam de
forma natural.
Já o clima organizacional é determinante para influenciar positivamente ou
negativamente a atmosfera do ambiente e a motivação dos integrantes, e está diretamente
ligado a rede de relacionamento interno o que influi na produtividade e desenvolvimento das
pessoas. Segundo Luz (2008, p. 236) “Clima organizacional é o reflexo do estado de ânimo
ou do grau de satisfação dos funcionários de uma empresa, num dado momento”. Já para
Chiavenato (2010), clima organizacional é o ambiente existente entre os membros da
organização e está relacionado com o grau de satisfação dos colaboradores. Segundo PuentePalácios (2002),
o clima pode ser entendido como o resultado de processos de percepção, carregados
de um significado cognitivamente construído e psicologicamente importante para o
sujeito. O papel outorgado ao indivíduo é o de autor, que percebe as condições
organizacionais e, a partir delas, cria um mapa de representações abstratas ou
psicológicas.
Inúmeros fatores podem alterar o clima organizacional, como por exemplo, a
mudança gerada por um processo de fusão e aquisição. Esse processo – que envolve
Revista Hórus, volume 5, número 3 (Jul-Set), 2011.
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mudanças de elevada complexidade - normalmente é acompanhada situações de estresse.
Puente-Palácios (2002) nota que existe o estágio em que o estresse é importante para o clima
organizacional servindo como impulso para que os colaboradores busquem os seus resultados
com mais ânimo e força; após esse estágio o estresse se torna negativo, pois rompe as
fronteiras do equilíbrio físico e mental, causando uma instabilidade emocional, podendo
deixar o clima negativo, até mesmo desenvolvendo uma patologia. Independente de nível
hierárquico o clima organizacional tem grande influência nas relações e no comportamento do
indivíduo.
Na mesma linha, Silva (2005, p. 41) comenta sobre a importância dos
processos de mudança nas empresas “A mudança pode ser um fator positivo para o
crescimento, ou pode ser uma força negativa que pode levar a deterioração mental e/ ou
física”. Para Bergamini (2002, p. 167),
Mudança implica em transformações profundas. Implica abandonar o conhecido e
habitual para adotar algo inédito com o qual jamais se conviveu antes. É, de certa
forma, saltar de um trapézio a outro sem redes de proteção embaixo. Essa situação é
aquela que mais tipicamente favorece a insegurança e o medo. Por isso, diante da
necessidade de mudar, cada um os membros do grupo sentem que, costumeiramente,
balizaram suas ações anteriores, trazendo o conforto do conhecido.
4 O PAPEL DA ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS NOS PROCESSOS DE FUSÃO E
AQUISIÇÃO
Assim que são assinados os acordos, sejam no caso da fusão ou aquisição, o
próximo passo a ser tomado é da integração entre as empresas, o que de um ponto de vista
genérico parece ser a parte mais fácil, é entendido pelos pesquisadores como o ponto de
equilíbrio do processo, podendo a instituição alcançar o sucesso, ou fracasso, por
conseqüência das estratégias implantadas.
De acordo com Pereira, Ávila e Vilas Boas (2006) no processo de fusão,
muitas vezes quando o acordo é assinado, o que seria uma junção acaba se tornando uma
aquisição. O impacto gerado na gestão de pessoas depende do jogo de poder e a estratégia de
integração, o que forma o novo perfil da empresa. Quando se trata da aquisição em si, o topo
da gestão, ou seja, os executivos visualizam o processo como amigável, o que não reflete em
geral em toda a equipe, gerando inquietação e sofrimento, ocasionando uma hostilidade na
entrada da empresa adquirente.
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Cada área da empresa pode ter uma visão diferente do processo de fusão e
aquisição o que acaba criando conflitos internos, é fundamental entender de que forma as
equipes estão encarando esse novo momento da instituição, para que as tomadas de decisão
provoquem menos impactos negativos sobre os colaboradores, o que reflete nos resultados da
empresa.
Segundo Luz (2008), nas empresas que estão passando por processo de fusão
ou aquisição é comum haver insegurança junto aos colaboradores. E essa insegurança pode
ser refletir em baixa produtividade, rotatividade, absenteísmo, conflito e rumores. De acordo
com a reportagem da revista Você RH (Pereira 2011) pesquisa da Consultoria Price
Waterhouse – Coopers (PWC) – As três maiores barreiras enfrentadas são: tempo de
Integração, diferenças culturais e comunicação interna.
Independente de se tratar de fusão ou aquisição, o que causa maior
instabilidade é a transição para o novo, provocando um desconforto dentro da organização.
Quando se lida com mudança, mexe diretamente com o emocional das pessoas envolvidas,
refletindo nos objetivos pessoais e perspectiva quanto ao futuro. Nesse sentido quando as
empresas não se atem a essa necessidade de planejar uma estratégia de comunicação
transparente do processo transformacional dentro da organização, os conflitos se tornam
comum, diminuindo o ritmo do trabalho e dificultando a re-estruturação.
Segundo Martelanc, Pasin e Cavalcante (2005) a reorganização das empresas
no processo de F&A, pode ser fundamental para o sucesso ou fracasso nessa transição: quanto
maior a agilidade na integração das empresas a sinergia será transposta na organização.
Existem alguns desafios a serem superados no processo e na pós-fusão:
continuidade dos negócios e suas atividades de rotinas, integração das diferentes culturas
organizacional, aproveitamento dos talentos principalmente na área dos executivos, manter o
foco dos funcionários nas responsabilidades individuais, manter informados os colaborados
das mudanças futuras e integrar benefícios e política de remuneração.
De acordo com a reportagem da revista Você RH (Pereira 2011) e segundo a
Professora Betânia Tanure da Fundação Dom Cabral - quase 70% dos problemas ocorrem
devido à falta de estratégia de integração, seja de conflitos culturais ou de pessoas.
A reorganização pode ser vista como o ponto chave para o sucesso ou fracasso
da organização nessa transição, por isso quanto mais ágil e transparente, maior a
probabilidade de se alcançar a sinergia. É de extrema importância que o setor de GP esteja
envolvido para que seja entendida a necessidade da empresa e dos funcionários, havendo o
Revista Hórus, volume 5, número 3 (Jul-Set), 2011.
maior aproveitamento do quadro e auxiliando no gerenciamento dos conflitos.
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Para Fubini,
Price e Zollo (2008, p. 23)
Os diferentes públicos da comunicação de fusão não conseguem colocar a fusão no
devido contexto se esse não está claro o suficiente para eles. As comunicações sobre
a fusão, por isso mesmo, enfrentam a dupla carga de explicar em alto nível “quem
somos e por que concretizamos esta fusão” e de situar em um nível concreto “o que
acontecerá e de que forma essa fusão afetará os seus interesses.
A comunicação é fundamental para que o funcionário se sinta envolvido e
participativo. Se as organizações não são transparentes o suficiente nesse processo de
comunicação, dificilmente se conseguirá o envolvimento e compreensão necessários por parte
dos colaboradores. De acordo com Fubini, Price e Zollo (2008, p. 24),
Existem dois mitos muito comuns a respeito da integração cultural que inibem um
pensamento mais claro a respeito desse desafio. Um deles é o que sustenta que a
mais forte das culturas emergirá naturalmente do processo em um tipo de
competição sobrevivência-do-mais-forte e que por isso não há necessidade de
qualquer tipo e administração explícita da integração cultural... O segundo é
fortemente contrastante dos mitos em discussão é o que sustenta que a nova equipe
de comando pode facilmente implementar qualquer mudança cultural que pretender
ao longo das duas companhias em fusão, ainda que cada uma delas tenha dezenas de
milhares de funcionários em muitos países e um inúmero igualmente considerável
de subculturas profissionais diferentes
Em uma integração de culturas diferentes, não existe forte e fraco: o que se
observa que são pensamentos contrastantes, quanto à visão de certo e errado, então ao se tratar
de uma F&A é importante que se leve em consideração esse ponto em questão. Quando é
compreendido que existem conflitos em processo de adaptação ao se integrar duas culturas
diferentes, é possível amenizar os impactos, respeitando as diferenças e sabendo aproveitar as
qualidades existentes nas duas culturas. Souza e Sousa (2007 p.6) entende que “nos processos
de fusões e aquisições é freqüente a empresa dominante colocar-se em uma posição de
superioridade, na tentativa, inclusive, de dominar a cultura da outra empresa, o que pode
prejudicar a performance dos resultados objetivados na negociação”.
Fubini, Price e Zollo (2008) entendem que algumas das transações fracassam
em função do choque cultural. Verifica-se que o contraste de visão e comportamental inicia-se
pelos altos executivos e, quando bem trabalhado o processo de mudança desde a alta
administração, os impactos podem ser minimizados. Quando a organização se conscientiza
dos pontos fortes e fracos da sua cultura, é encontrado o caminho para a construção de uma
nova cultura mais sadia, possibilitando a conexão das empresas de uma forma que o êxito se
torna conseqüência.
Revista Hórus, volume 5, número 3 (Jul-Set), 2011.
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A figura 4 apresenta três formas diferentes de integração cultural: a autonomia
ou semi-autonomia, com foco no apóio mútuo e sinergia, sem grandes mudanças. Nesse caso,
a transformação acontece lentamente, respeitando as diferenças. Na absorção e assimilação a
prioridade é educar os funcionários da empresa adquirida em termos das novas regras da
empresa adquirente. Em relação a co-criação de nova cultura existe um grande esforço na
integração cultural, cria-se uma nova visão e missão e adota um novo conjunto de valores
comuns, criando uma nova cultura organizacional.
A
B
A B
Cultura antes Cultura depois
Autonomia ou semi-autonomia
A
A
B
B
A B
Cultura antes Cultura depois
Cultura antes Cultura depois
Absorção e assimilação
Co-criação de nova cultura
Figura 4: Resultados das fusões. Fonte: Adaptação Key (1992) apud Pasin e Cônsoli (2004, p.6)
Cada formato apresentado na figura 4 tem o seu valor e implica em
conseqüência no decorrer do tempo, pois os impactos gerados na união de duas culturas não
têm como ser sanados ao todo, mas minimizados com a melhor estratégia aplicada mediante a
necessidade de cada instituição. Não existe um modelo certo, existe a melhor tomada de
decisão, baseada em pesquisa e percepção dos gestores.
Bergamini (2002) entende que a integração entre duas culturas diferentes, com
os seus valores, normas, referências que as tornam individuais, só haverá sucesso quando as
equipes se sentirem confortáveis e se identificarem com as ações tomadas dentro do processo.
Nesse sentido, pode-se concluir que a comunicação é o diferencial da organização que obtém
o sucesso, pois seus colaboradores se sentem entendidos e participantes nas tomadas de
decisão.
Através da pesquisa de Lorange e Roos (1996), entende-se que para uma
aliança estratégica, ou seja, a junção de duas ou mais organização, sempre haverá problemas
culturais, independente de serem empresas do mesmo país, ou não, pois cada empresa cria
uma identidade, com as suas normas e filosofias. Caracterizando as prioridades a serem
assumidas para os negócios, assim quando encontram essas diferenças há um contraste de
Revista Hórus, volume 5, número 3 (Jul-Set), 2011.
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idéias, porém é fundamental nesse estágio que haja uma comunicação clara e transparente,
onde o envolvimento das duas organizações sejam somatórios e tragam resultados positivos.
Deal e Kennedy (1982) apud Zanelli, Andrade e Bastos (2004) notam que
existem impactos gerados no encontro de culturas organizacionais em um momento de
mudança dentro da empresa. Assim é preciso considerar algumas orientações como: a) o
consenso nos grupos é essencial para aceitação do processo de mudança; b) mudança gera
resistência em função dos modos considerados certos até então; c) expressar confiança ao
transmitir às informações as equipes; d) visualizar o processo como uma oportunidade de
construção de habilidades, investindo nas pessoas; e) dispor tempo para que os colaboradores
entendam a importância da mudança; f) incentivar a adaptação e compreensão da necessidade
da mudança como um ajuste ao mundo real.
Já foi mencionado neste artigo que uma das funções dos gestores nas
organizações é o exercício da liderança. Mas como essa liderança pode ser usada como
facilitador no processo de F&A? Como as ações de liderança podem contribuir para reduzir a
insegurança dos colaboradores e minimizar os efeitos negativos das mudanças? Como manter
as equipes motivadas, independentemente da transição organizacional?
Para Bergamini (1994) os líderes naturais, ou seja, aqueles escolhidos pelas
equipes são os que mais tem poder de influência sobre as iniciativas das pessoas, quando
esses coincidem com os administradores se torna mais fácil o controle dos impactos de
mudança de uma cultura organizacional. Esses líderes conseguem criar ou representar a
realidade, podendo identificar o melhor caminho a seguir nas ações organizacionais para que
os colaboradores contribuam no processo de mudança. Torquato (1992, p. 194) concorda com
Bergamini (1994) ao afirmar:
Pode o líder informal, com bastante evidência em alguns casos, reunir traços
carismáticos, um feixe de situações e qualidades que lhe conferem imenso poder de
atração. Em torno dele, as pessoas reúnem-se, quase sem perceberem. Sua energia
irradia-se por todo o grupo. Ele ouve, lê, prospecta, analisa e, em último caso, dá a
palavra final sobre determinada questão.
Quando a organização percebe e aproveita esses colaboradores que possuem carisma e
influência sobre as pessoas, posicionando-os em cargos de gestão, esse “chefe/líder” passa ser
uma ferramenta facilitadora de gestão, pois as pessoas sentem segurança nessa chefia.
De
acordo com Bergamini (2002, p.165)
Frequentemente, as pessoas em conflitos procuram uma terceira opinião, como e
estivessem querendo distanciar-se do problema para poder vê-lo melhor. É nesta
oportunidade que o líder aparece como figura salvadora e grande protagonista da
administração do sentido... o líder surge naturalmente do grupo como alguém que
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está, naquele momento, mais apto a equacionar as duas realidades da vida pessoal e
da vida do trabalho existente no mundo de cada um.
De acordo com Covey (1994), para que a liderança funcione como ferramenta
facilitadora em um processo de constante transformação, se torna primordial a compreensão
dos acontecimentos por parte dos líderes, principalmente em relação às perspectivas de futuro
dos funcionários. Isso é necessário para que o líder consiga desenvolver uma expectativa de
retorno para a equipe, de forma que os colaboradores sintam que as suas ações em prol da
empresa terão um retorno, ou seja, uma recompensa. Esse sentimento de reconhecimento
desenvolve um clima motivacional junto aos colaboradores.
A comunicação na liderança passa ser a base quando a organização está se reestruturando. Em um processo de F&A, por exemplo, quanto mais informação e
conhecimento os líderes tiverem, melhor será para toda a instituição, pois ele saberá transmitir
com segurança a real situação da empresa de uma forma estruturada, não permitindo que se
desenvolva um clima desmotivador, ou mesmo dissemine a descrença entre os funcionários
através da comunicação informal (potencialmente geradora de ruídos no processo de
comunicação). Para que isso aconteça da melhor maneira a integração entre as empresas tem
que ser transparente com base no alto escalão administrativo.
Para Minicuci (1995, p. 305) “A gestão situacional é a habilidade de mudar a
situação, quando for necessário. E para realizar essa mudança, deve o líder ter uma variedade
de comportamentos para adaptar-se a situação.” O líder tem que ter desenvolvido a
flexibilidade, para se adaptar com a constante mudança, mais ainda se comportar de uma
forma que transpareça segurança nessas transições dentro da empresa, pois as equipes os têm
como referência. Nesse sentido, Fubini, Price e Zollo (2008, p. 169) comentam sobre as
potenciais contribuições dos líderes em processos de F&A:
Diagnosticar os riscos e as oportunidades para a saúde corporativa, construir uma
nova equipe de cúpula, reconfigurar e comunicar a história a corporação, estabelecer
uma cultura de desempenho para a nova companhia, interagir com novos
stakeholders, empreender o aprendizado decisivo da integração e definir uma agenda
de aprendizado para o período pós-integração, traduzir suas idéias de uma fusão
saudável para a linguagem de integração, e simplesmente conviver com a
complexidade e o ritmo extenuante da integração – tudo isso iria certamente
distender ao máximo as capacidades de desenvolvimento de liderança, é esse o ritmo
que a situação impõe.
Entender as novas necessidades da organização, adaptar-se e visualizar as
oportunidades em uma situação de crise, é o diferencial de uma liderança eficiente. Quando a
empresa está no estágio de integração, dentro do processo de F&A, os conflitos culturais e
mesmo os desafios da adaptação às mudanças organizacional se tornam o grande obstáculo a
ser superado.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Sabe-se que em processos de fusão e aquisição, fala-se muito nos aspectos
econômicos, mercadológicos e jurídicos; porém, pouco se fala sobre a gestão das pessoas
nesses processos de integração entre empresas. Nesse sentido, a proposta do trabalho foi
resgatar o conceito de fusão e aquisição com foco na gestão de pessoas. Para tanto, buscou-se
abordar alguns aspectos críticos da gestão de pessoas em processos de fusão e aquisição: o
clima organizacional, a cultura organizacional e a liderança.
Em um processo de F&A, a gestão de pessoas se torna fundamental para que o
processo de integração seja bem sucedido. Em relação ao encontro das organizações, o
resultado inicial é um choque cultural, que quando mal administrado, tende a fracassar. Para
que as organizações consigam encontrar uma unidade, objetivando o aumento de sinergia, os
conflitos culturais devem ser compreendidos para que se aprenda a lidar com as diferenças e
para que mantenha-se um clima organizacional positivo. Nesse contexto, o líder é apresentado
como facilitador na gestão de pessoas no processo de F&A. Compreendeu-se que um líder,
através do seu conhecimento e comunicação transparente, tem o potencial de minimizar os
impactos gerados no processo. O líder ainda pode impulsionar a equipe a um clima
motivacional, contribuindo para diminuir os contrastes culturais e possibilitando o
desenvolvimento de habilidades dos integrantes de sua equipe, usando um momento de crise
como um impulso ao crescimento.
Para estudos futuros, sugere-se que sejam realizados estudos de caso em empresas que
passaram por processos de F&A para buscar entender o papel exercido pelo setor de gestão de
pessoas e pelos líderes nesses processos. Nesses estudos, deve-se ainda analisar como as
empresas lidaram com a mudança e como o processo de F&A influenciou a cultura e o clima
organizacional na empresa.
Revista Hórus, volume 5, número 3 (Jul-Set), 2011.
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