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ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO - HONDA

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ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO - HONDA
Novos Cadernos NAEA
v. 14, n. 2, p. 141-170, dez. 2011, ISSN 1516-6481
Modelo japonês e práticas de gestão na indústria de veículos
sobre duas rodas no Brasil
Japanese model and management practice in two-wheeled vehicles
in Brazil: a case study
Allison Santos de Andrade - Sociólogo pela Universidade Federal do Amazonas, 2011. E-mail: allison.
[email protected]
Maria Izabel de Medeiros Valle - Doutora em Sociologia pela Universidade Federal do Rio de Janeiro.
Professora Associada da Universidade Federal do Amazonas. Atuando no PPG em Sociologia e no
PPG Cultura e Sociedade. E-mail: [email protected]
Resumo
Abstract
Este artigo discute as práticas de gestão
do trabalho inspiradas no modelo japonês
presentes na indústria de veículos sobre
duas rodas localizada no Polo Industrial
de Manaus. A pesquisa, realizada em
2009-2010, buscou identificar e analisar
os instrumentos e as estratégias utilizadas
pela empresa para promover a colaboração
e a participação dos trabalhadores nos
programas destinados à melhoria contínua.
O estudo de caso revelou o New Honda
Circle como o principal programa criado
pela empresa para mobilizar e organizar
os trabalhadores para a prática do trabalho
em equipe e de caráter voluntário. Os
cursos e treinamentos por ela realizados
revelaram-se como estratégias empresariais
importantes para o ensino-aprendizagem
dos fundamentos filosóficos que orientam
a sua política de pessoal.
This article discusses the work management
practices inspired by the Japanese Model,
within the two-wheeled vehicle industry
located in Industrial Pole of Manaus. The
research, which took place in 2009-2010,
aimed at identifying and examining the
instruments and strategies employed by
the study’s selected company to promote
workers’ participation and cooperation
i n p r o g r a m s t owa r d s c o n t i nu o u s
improvement. The case study indicated New
Honda Circle as the main program created
by the company to mobilize and gather the
workers to work as a team and in a voluntary
way. The courses and training held by the
company have become important corporate
strategies for the teaching-learning process
of philosophical grounds that guides its
personnel policy.
Palavras-chave
Keywords
Indústria japonesa. New Honda Circle. Polo
Industrial de Manaus. Amazonia.
Japanese Industry. New Honda Circle. Industrial
Pole of Manaus. Amazon.
Allison Santos de Andrade • Maria Izabel de Medeiros Valle
INTRODUÇÃO
Esta pesquisa foi realizada com o objetivo de compreender a forma de
realização do modelo japonês na indústria de veículos sobre duas rodas no Brasil.
O estudo proposto está inserido no amplo campo de discussão sobre a emergência
de novos paradigmas da produção industrial alternativos à produção em massa e a
forma de sua transferibilidade para diferentes partes do mundo, distantes, portanto,
dos lugares em que foram gestados e experimentados.
No levantamento bibliográfico realizado para a construção desta pesquisa,
observamos a quase ausência de estudos e análise sobre as práticas de gestão
inspiradas no modelo japonês em setores da atividade industrial brasileira com
forte presença de empresas japonesas, como é o caso da indústria de veículos sobre
duas rodas. Esta indústria encontra-se instalada na Zona Franca de Manaus, desde
o início da década de 70 do século XX, gozando dos incentivos fiscais previstos
pela regulamentação da ZFM. O conjunto das empresas deste segmento industrial
constitui um dos polos estruturantes do Polo Industrial de Manaus e ocupa o
segundo lugar em termos de volume de investimentos, faturamento e número
de trabalhadores empregados, dentre os polos em que se distribui o PIM. Os
Indicadores de desempenho do PIM para o ano de 2008 elaborados pela Suframa
(2008) utilizados como base para o início da pesquisa apresentavam os seguintes
dados para o polo de duas rodas: o faturamento ultrapassou os 13 bilhões de
dólares, a produção de motocicletas foi da ordem de 1.516.444 unidades e o total
da mão de obra empregada foi de 20.815 trabalhadores. Foi neste polo que se
concentrou o interesse desta pesquisa.
Uma das primeiras fábricas a se instalar no setor industrial da ZFM, a
empresa selecionada como locus da pesquisa, apresenta-se como a maior planta
industrial da empresa produtora de veículos sobre duas rodas fora do Japão. De
origem japonesa, tal empresa adotou, desde o início das suas operações, o modelo
de gestão de produção e de pessoal baseado nos princípios ohnistas de organização
da produção industrial.1 Nela, a investigação esteve orientada para a compreensão
das práticas japonesas de gestão de pessoal, especificamente para os instrumentos
utilizados pela empresa para estimular a participação dos trabalhadores nos
programas destinados à melhoria contínua. Tais programas são constitutivos da
gestão de pessoal que busca envolver os trabalhadores na identificação e solução
de problemas relacionados à melhoria contínua.
1
No método Just in time, o princípio do trabalho em padrões flexíveis e tempos partilhados, a
divisão funcional do trabalho, os sistemas Kaizen e Kanban são partes constitutivas do modelo
de organização da produção industrial criado por Ohno (Cf. CORIAT, 1994). Além disso, a
cooperação, a participação e o envolvimento dos trabalhadores na resolução de problemas
apresentam-se como fundamentais ao funcionamento do modelo japonês.
142
Modelo japonês e práticas de gestão na indústria de veículos sobre duas rodas no Brasil
O termo japonês para designar melhoria contínua é kaizen. Para Imai (1988),
“Kaizen significa melhoramento. Mais: significa melhoramento na vida pessoal,
na vida doméstica, na vida social e na vida de trabalho. Quando aplicada para o
local de trabalho, Kaizen significa melhoramentos contínuos envolvendo todo
mundo – administradores e trabalhadores igualmente.”
A empresa pesquisada possui seu próprio programa de melhoria contínua
desde os anos 1980. Naquela década, o programa implantado recebeu a
denominação de Círculo Moto Honda (CMH) e, em 2003, a denominação de
New Honda Circle (NHC). São, portanto, estes programas que serão submetidos à
análise para verificar de que forma ocorreu a transferibilidade do modelo japonês
para a indústria de veículos de duas rodas e verificar os seus impactos sobre o
trabalhador e sobre a sua jornada de trabalho.
Esta pesquisa, realizada entre 2009-2010, buscou inicialmente compreender
os novos paradigmas da produção, em particular o “modelo japonês”, para, através
do trabalho de campo, identificar nas estratégias de gestão do trabalho utilizadas
pela MHA, para fins de análise, aquelas orientadas pela filosofia da participação
e que fundamentam a organização da empresa-matriz, a Honda Motor Co. Ltda.,
localizada no Japão e, por extensão, a sua subsidiária em Manaus.
Para efeito de compreensão e interpretação das estratégias empresarias
utilizadas, foram entrevistados o staff que compõe o quadro técnico-gerencial diretamente relacionado à implementação das inovações organizacionais na empresa
objeto da pesquisa. Desta forma, foram selecionados para fonte de informações
a gerência de treinamento e desenvolvimento, a coordenação do programa de
círculo de controle de qualidade e os instrutores encarregados da efetivação do
conteúdo dos cursos e programas. As visitas à empresa, as entrevistas realizadas,
as observações, os dados recolhidos, as fontes e documentos consultados foram
procedimentos fundamentais para a realização do deste estudo.
1 O MODELO JAPONÊS – BREVES CONSIDERAÇÕES
O modelo japonês de produção industrial, apoiado nos princípios da
flexibilidade é paradigmático da emergência de um novo modelo de produção
industrial alternativo à produção em massa, adotado nos anos 1960 na indústria
automobilística japonesa e que, nas décadas seguintes, expandiu-se em direção a
outros segmentos industriais localizados fora do Japão.
As profundas mudanças nas “formas de produção, nos paradigmas
tecnológicos, na divisão social do trabalho, na organização do trabalho e nas
143
Allison Santos de Andrade • Maria Izabel de Medeiros Valle
políticas de mão de obra, [simultaneamente] à introdução e difusão da automação
microeletrônica na indústria” (HIRATA, 1993, p. 12), a partir de 1960, foram
interpretadas por autores como Piore e Sabel (1984) e Kern e Shumann (1989),
como constitutivas de um novo paradigma da produção industrial – a especialização
flexível (PIORE; SABEL, 1984). Outros as identificaram com a emergência de
um novo padrão de acumulação de capital fundado na flexibilidade (HARVEY,
1989). Outros autores consideraram as mudanças como expressão de um fordismo
de novo tipo: neofordismo ou pós-fordismo ou, ainda, japonização do fordismo
(WOOD, 1993).
Mas, em que consiste o modelo japonês2?
Wood (1993, p. 52-53) argumenta que “pelo menos no âmbito da literatura
ocidental houve dois tipos principais de leitura do modelo de administração japonês.
A que eles chamam de abordagem das relações humanas dá prioridade às práticas
de pessoal; a outra – a abordagem da gestão da produção – enfatiza o pioneirismo
do Japão ao introduzir o Just in Time (JIT) e, mais recentemente, o Círculo de
Controle de Qualidade Total (CCQT).” Para o autor, tanto a interpretação da
gestão da produção como a das relações humanas são “demasiado unilaterais”,
uma vez que o sistema Toyota, expressão mais bem acabada do modelo japonês,
caracteriza-se pela combinação de procedimentos Just in Time e de elementos de
relações humanas “que fornecem a base para o controle de qualidade total e o
envolvimento dos trabalhadores na racionalização.”
Coriat (1994) sintetiza na expressão “pensar pelo avesso”, título de um de
seus livros, aquilo que caracteriza o modelo japonês de organização da produção
industrial: conjunto de princípios, métodos e técnicas construídos em oposição aos
princípios organizativos do modelo fordista de produção. Nascido no Japão, sob
inspiração de Ohno3 que o desenvolveu para a indústria automobilística Toyota
no pós-Segunda Guerra Mundial, o modelo japonês caracteriza-se por um tipo de
racionalização do trabalho orientada pela “des-especialização dos trabalhadores
qualificados por meio da instalação de uma certa polivalência e plurifuncionalidade
dos homens e das máquinas, concretizada pelas recomendações conjuntas de
“liberalização” da produção, da “autonomação” e multifuncionalidade dos
trabalhadores” (CORIAT, 1993, p. 81).
Durante os anos 1980 e, sobretudo, os de 1990, a expansão do modelo
japonês para vários países do mundo intensificou os debates sobre o significado
do novo paradigma e estimulou estudos e pesquisas em vários países sobre os
2
3
Não há unanimidade quanto a essa noção, entre os estudiosos do modelo japonês. A respeito
das definições possíveis de modelos japoneses, consultar Hirata (1993).
Daí as expressões ohnismo ou toyotismo para designar o modelo japonês.
144
Modelo japonês e práticas de gestão na indústria de veículos sobre duas rodas no Brasil
diferentes e diversos aspectos da transferibilidade do modelo para contextos
econômicos, sociais e culturais distintos.
No Brasil, o debate sobre os novos paradigmas ganhou impulso no final
da década de 1980 com os estudos e pesquisas pioneiros realizados na indústria
automobilística brasileira por Hirata (1983) e Humphrey (1995) e, na indústria
eletrônica, por Salerno (1985). Nos anos 1990, estudos e pesquisas sobre o tema
foram realizados na indústria metal-mecânica do Rio de Janeiro por Ruas, Antunes e
Roese (1993). Tais estudos revelaram as formas de adaptação do modelo à realidade
brasileira e os seus impactos sobre a organização do processo de produção, as
formas de gestão e as relações de trabalho.
Formas de gestão de pessoal baseadas nos princípios do modelo
japonês – participação e qualidade –, encontram-se presentes na indústria
eletroeletrônica, conforme observado por Valle (2007) e por Moraes (2010), cujos
estudos ressaltaram a “participação” e a “colaboração” como essenciais à gestão
baseada na cultura da qualidade e da “valorização” do trabalhador. A ausência
de estudos sobre o tema na indústria de veículos sobre duas rodas estimulou a
pesquisa neste segmento industrial.
2 A INDÚSTRIA DE VEÍCULOS SOBRE DUAS RODAS NO BRASIL
E O LUGAR DA MOTO HONDA DA AMAZÔNIA (MHA)
A indústria de veículos sobre duas rodas no Brasil está localizada em Manaus,
na região norte do país, cidade-sede da Zona Franca Brasileira desde 1967. A
capital do estado do Amazonas abriga os investimentos estrangeiros realizados
pelos grandes produtores mundiais de motocicletas e bicicletas que, atraídos pela
condição de “porto livre” da cidade, nela instalaram suas plantas industriais para
a realização da produção destinada ao abastecimento do mercado nacional.
Entre os polos industriais da Zona Franca de Manaus (ZFM), aquele
que reúne as indústrias de veículo sobre duas rodas apresenta-se como “polo
estruturante” do Polo Industrial de Manaus, ao ocupar a vice-liderança4 no conjunto
dos polos, em volume de investimentos, faturamento e geração de emprego. O
desempenho do setor, conforme os indicadores econômicos (Quadros 1,2,3),
aponta para a sua importância no conjunto da economia amazonense, que tem
no PIM o seu principal sustentáculo.
4
O polo eletroeletrônico ocupa historicamente a liderança no Polo Industrial de Manaus.
145
146
2006
2.209.319.639
1.005.562.439
2007
2.479.442.912
1.270.580.924
2008
2.692.800.323
1.741.425.565
2009
2.509.414.493
1.999.685.718
2006
17.004.108.310
9.069.511.148
2007
15.461.207.453
11.543.946.995
2008
16.312.030.227
13.542.291.804
2006
50.443
12.861
* incluindo bens de informática. Fonte: Suframa, 2011.
Produtos
Eletroeletrônico*
Duas Rodas
2007
46.256
15.589
2008
46.361
20.815
2009
35.461
19.199
2009
16.595.579.344
10.343.802.659
Quadro 3. Evolução da mão de obra do PIM (eletroeletrônico* e de duas rodas) entre 2006-2010.
Fonte: Suframa, 2011.
Produtos
Eletroeletrônico
Duas Rodas
Quadro 2. Faturamento do Polo Industrial de Manaus (eletroeletrônico e de duas rodas), entre 2006-2010.
Fonte: Suframa, 2011.
Produtos
Eletroeletrônico
Duas Rodas
2010
41.291
18.380
2010
21.439.986.981
12.236.757.601
2010
2.901.162970
2.369.474.189
Quadro 1. Investimentos Produtivos Realizados pelas Empresas dos polos eletroeletrônico e de duas rodas entre 2006 e 2010.
Allison Santos de Andrade • Maria Izabel de Medeiros Valle
Modelo japonês e práticas de gestão na indústria de veículos sobre duas rodas no Brasil
No polo de duas rodas5 concentram-se os grandes produtores mundiais
de motocicletas e bicicletas como Honda, Yamaha, Suzuki, Kawasaki (Japão),
Harley-Davidson (EUA), Moto Traxx, Zongshen e Haobao (China). Aos
fabricantes das marcas 100% chinesas, somam-se as empresas brasileiras Dafra e
Sundown, que utilizam tecnologia chinesa. Na liderança deste segmento industrial
encontra-se a Honda, com os chineses pretendendo aumentar a sua participação nas
vendas de moto no mercado nacional com a estratégia de preços mais competitivos
e ampla rede de concessionárias espalhadas pelo país.
A produção de veículos sobre duas rodas no Brasil, notadamente
motocicletas e bicicletas, está historicamente ligada à instalação de uma unidade
produtiva da Honda em Manaus.
Primeira empresa do setor de duas rodas a instalar-se na zona franca, a
Honda dirigiu seus investimentos para Manaus no ano de 1975 com o propósito de
produzir motocicletas para o mercado consumidor brasileiro. Sob a denominação
de Moto Honda da Amazônia (MHA), a empresa construiu sua planta industrial na
área destinada pela Superintendência da Zona Franca de Manaus (Suframa), órgão
federal responsável pela administração da ZFM, aos grandes projetos industriais.
Sua localização em Manaus deve-se a um conjunto de fatores, destacando-se,
entre eles, a política de restrição às importações do governo brasileiro nos anos
iniciais da década de 1970, para fazer frente à crise mundial provocada pela alta
no preço do petróleo, os atrativos oferecidos pela área de livre comércio situada
em Manaus, sobretudo os incentivos fiscais e as características do mercado de
trabalho da mão de obra local.
2.1 Chegada da Honda ao Brasil e a criação da MHA em Manaus
Criada em 1948 no Japão, a Honda expandiu-se rapidamente pelo mundo,
sobretudo nas décadas de 1960 e 1970: em 1959, a Honda chegou aos Estados
Unidos com a denominação de American Honda Motor dos Estados Unidos; em
1961, na Alemanha; em 1969, na Austrália e Canadá; em 1971, no Brasil e México;
em 1973, na Indonésia e, em 1974, no Peru (HONDA, 1997, p.24).
5
No polo de duas rodas encontram-se instaladas em torno de 13 empresas: Caloi Norte S.A;
CR Zongshen Fabricadora de Veículos S.A; Prince Bike Norte Ltda.; Kawasaki Motores do
Brasil Ltda.; J. Toledo da Amazônia; Bramont Montadora Indústria e Comércio Ltda.; Dafra
da Amazônia Indústria e Comércio de motocicletas Ltda.; Moto Traxx da Amazônia; Garinni
Motors Indústria de Veículos Ltda.; Haobao Motor do Brasil Ltda.; Harley – Davidson do Brasil
Ltda.; Yamaha Motor da Amazônia Ltda.; Moto Honda da Amazônia Ltda.
147
Allison Santos de Andrade • Maria Izabel de Medeiros Valle
A chegada da Honda ao Brasil na década de 1970 foi impulsionada pela
política de importações do governo brasileiro e, também, pela conquista de
mercado, conforme se pode depreender da leitura do texto abaixo:
Até então havia a Lambretta barulhenta, soltava muita fumaça, mas era o que a
indústria nacional produzia. As importações estavam proibidas. Até a segunda
metade da década de 1960 praticamente não existia mercado para motocicletas no
Brasil. Os registros de licenciamento indicavam que em 1968 havia no país inteiro,
apenas 3.863 motocicletas, em contraste com os mais de 2 milhões atuais. Além
das nacionais, circulavam algumas italianas, inglesas, e norte-americanas adquiridas
em períodos curtos de liberação de compra de produtos estrangeiros. Em 1968
o governo autorizou as importações de modo mais duradouro – a proibição viria
a ser novamente imposta sete anos mais tarde. As alíquotas eram muito elevadas:
105%. Mas a oportunidade estava criada. O esforço de conquista do mercado
brasileiro iria ter início (HONDA, 1997, p. 28).
No ano de 1971 foi inaugurada na cidade de São Paulo a Honda Motor
do Brasil Ltda., tendo como principal objetivo importar e distribuir os produtos
da empresa no território brasileiro. O início da primeira fase dessas importações
ocorreu em 1973. No ano seguinte, fazendo planos para instalar uma fábrica
no Brasil, a Honda efetuou a compra de um terreno de 1,5 milhão de metros
quadrados em Sumaré, no interior do estado de São Paulo, para a fabricação de
motos (HONDA, 1997). No entanto, a crise mundial do petróleo na primeira
metade dos anos 1970 fez com que o governo brasileiro de imediato restringisse
as importações, o que afetou diretamente os interesses de importação da Honda
no Brasil: “O resultado foi que seu volume de importações caiu pela metade, de
24 mil unidades em 1974 para 11 mil em 1975” (HONDA, 1997, p.42).
Em meados da década de 70, pressionada pelas restrições do governo
brasileiro à importação, a Honda adotou novas estratégias visando o seu crescimento
e consolidação no mercado nacional. Entre elas, destaca-se a opção de instalação
de uma unidade produtiva no coração da Amazônia, na cidade de Manaus, aonde
o governo brasileiro instalara uma área de livre comércio em 1967. Entre as
inúmeras vantagens para a instalação da empresa japonesa na capital do Amazonas
estavam os incentivos fiscais, as facilidades para a importação e o perfil da mão de
obra local que, desprovida de experiência e qualificação, favorecia o treinamento
orientado pelos princípios filosóficos e práticas de gestão característicos da empresa
(HONDA, 1997). Assim é que a Honda inaugurou, em 1975, em Manaus, sua
nova fábrica com a denominação Moto Honda da Amazônia S./A. e deu início
à produção de veículos sobre duas rodas. Um ano após a inauguração, a empresa
passou a ser denominada Moto Honda da Amazônia Ltda. (MHA).
148
Modelo japonês e práticas de gestão na indústria de veículos sobre duas rodas no Brasil
As dificuldades enfrentadas pela empresa em Manaus, decorrentes da
distância geográfica da região amazônica em relação a outros centros industriais
brasileiros e das condições precárias da infraestrutura de transporte e de
comunicações, conduziram a MHA a se tornar a empresa “mais verticalizada entre
as inúmeras empresas do grupo espalhadas pelo mundo” (HONDA, 1997). A
solução encontrada pela empresa para a superação da dificuldade de fornecedores
locais foi de duas ordens: transferência de tecnologia japonesa para o Brasil e
constituição de parcerias com fornecedores nacionais e/ou atração de seus antigos
fornecedores japoneses, como o caso da Showa (fábrica de amortecedores),
para Manaus. Frente às dificuldades em encontrar fornecedores nacionais que
dispusessem de tecnologia apropriada para fabricar peças altamente sofisticadas e
segundo o padrão de qualidade previamente definido pela empresa, a MHA decidiu
pela produção de suas próprias peças tais como assentos, tanque de gasolina,
cabeçotes, aros e outros, o que resultou na criação, em 1985, de uma nova planta
industrial: a Honda Componentes da Amazônia Ltda. (HONDA, 1997).
Durante o decorrer das décadas de 1980 e 1990, a MHA ingressou em
um período de reestruturação em sua produção e gestão. Buscando alternativas
à crescente subida internacional no preço dos combustíveis, resultante da crise
mundial do petróleo, a Moto Honda da Amazônia lançou, em 1981, a primeira
motocicleta do mundo movida a álcool. No entanto, com a queda do Produto
Interno Bruto (PIB) brasileiro em 1983, o aumento da inflação e o aumento do
índice da taxa de desemprego, o consumo de motocicletas no mercado nacional
começou a apresentar uma acentuada queda.
Uma das medidas tomadas pela empresa para reanimar o crescimento da
produção e de vendas foi o estabelecimento, em 1985, de uma filial da Moto Honda
da Amazônia em São Paulo. Esta filial contribuiu para a redução de algumas despesas
administrativas e também custos fiscais, pois dentre as responsabilidades que lhe
foram atribuídas destacavam-se: “[...] Operações de planejamento mercadológico,
comercialização de produtos acabados e peças de reposição, serviços pós-vendas,
logística, desenvolvimento de produto, suprimento de componentes, comunicação
e informatização” (HONDA, 1997, p. 66).
Outras medidas adotadas pela empresa como alternativas à crise econômica
brasileira foram a criação do Consórcio Nacional Honda (CNH), em 1981, e o
início das exportações para outros países do continente americano, África, Europa
e Oriente Médio.
Ainda durante o período de crise na economia brasileira, a MHA começou
a implantar práticas de gestão japonesas já utilizadas em sua matriz no Japão, com
a intenção de garantir o crescimento da empresa no mercado nacional. Algumas
dessas práticas são assim sumarizadas no informativo da empresa:
149
Allison Santos de Andrade • Maria Izabel de Medeiros Valle
[...] CMH – Círculo Moto Honda ou Círculo de controle de qualidade; Campanha
Lar (Limpeza, Arrumação, Revisão); ou 5 S. [...] CDD, Comissão de Detecção
de Defeitos de peças e conjuntos; SBP, sigla de Software for Best Position, quer dizer,
promover melhorias no local de trabalho, visando acabar com a ociosidade; PPS
significa Plano Permanente de Sugestões; MPT, Manutenção Produtiva Total,
executada pelo próprio operador da máquina; KYT, Treinamento de Prevenção
ao Perigo, destinado a estimular o funcionário a tomar medidas preventivas
(HONDA, 1997, p. 72).
Tais práticas de gestão estavam em vigência no momento de realização
da pesquisa e todas elas visavam a contínua melhoria na qualidade dos produtos
e de seus processos de produção. Essa constante preocupação com padrões de
qualidade rendeu à Moto Honda da Amazônia certificações de qualidade, como
a ISO 9002, em 1995.
3 A MOTO HONDA DA AMAZÔNIA E A FILOSOFIA HONDA
Desde sua inauguração em 1975, a Moto Honda da Amazônia (MHA)
passou por grande expansão física, chegando a reunir no mesmo complexo fabril
a Honda da Amazônia (HDA), a Honda Componentes da Amazônia (HCA) e a
Honda Tecnologia da Amazônia (HTA).
A HDA, a HCA e a HTA juntas dispõem de um terreno de 661.000 m²,
com um total de 193.000 m² de área construída. Entre elas, opera-se a seguinte
divisão de tarefas: a produção e venda de motocicletas é feita na HDA; a fabricação
de peças para motocicletas está reservada à HCA; e na HTA encontra-se a parte
de ferramentas e produtos de força (MELO, 2010). Figura 1.
Durante a realização do trabalho de campo, pôde-se perceber a existência
de um pequeno espaço na empresa reservado ao treinamento de pessoal. Esta
área, destinada ao Centro de Treinamento (CT), possui salas para a realização de
cursos como Filosofia Honda, 5S, Curso J, Kaizen, Kanban, Brigada de incêndio,
Metrologia básica; outros cursos são ministrados na sala de mecânica dentro do
CT. Nesta sala encontram-se algumas motocicletas de modelos diferentes utilizadas
para estudo e treinamentos e, ainda, um grande conjunto de ferramentas úteis
para cada modelo. Para toda a empresa de Manaus, no Centro de Treinamento, há
apenas um instrutor de mecânica que ministra treinamentos para os mecânicos na
empresa e, segundo o próprio instrutor entrevistado, alguns cursos são introduzidos
e ministrados em consonância com os problemas encontrados em cada setor.
150
Modelo japonês e práticas de gestão na indústria de veículos sobre duas rodas no Brasil
Figura 1. Subdivisão dos setores da MHA.
Fonte: Melo, 2010.
Segundo as informações coletadas, a MHA ocupa os espaços aonde
anteriormente localizavam-se duas outras empresas. Esses espaços deram lugar ao
Centro de Treinamento, a uma pequena biblioteca destinada aos “colaboradores”6,
a um refeitório e aos galpões para produção de quadriciclos e outros.
Devido ao alto grau de verticalização desta empresa e à dimensão do seu
espaço físico, toda movimentação dentro dela tanto de “colaboradores” como
de visitantes é feita através de uma condução que tem como única finalidade a
locomoção de pessoas entre os seus diversos setores da empresa.
Este transporte interno faz parte de um conjunto de empresas terceirizadas
contratadas pela MHA, totalizando 40 empresas e 1.500 trabalhadores. Estas
empresas encontram-se dentro da MHA, tendo seus serviços “distribuídos entre
limpeza, lavanderia, transportes internos, segurança, alimentação, jardinagem,
assim como serviços relacionados a sistemas informacionais e administrativos da
empresa” (MELO, 2010, p. 27).
6
Colaboradores são todos os trabalhadores que direta ou indiretamente participam das atividades
na MHA. Essa expressão é utilizada por todos os membros da empresa.
151
Allison Santos de Andrade • Maria Izabel de Medeiros Valle
Além dos 1.500 trabalhadores contratados como prestadores de serviços,
a Moto Honda da Amazônia dispunha, em 2009, de um quadro de trabalhadores
com cerca de 19.000 trabalhadores, submetidos a quatro tipos diferenciados de
contratos de trabalho: temporário, tempo de experiência, tempo indeterminado
e estágios (MELO, 2010).
A mão de obra selecionada pela MHA, de acordo com Melo (2010,
p. 37), cresceu substancialmente entre os anos de 1990 e 2008: em 1990, a MHA
empregava diretamente cerca de 2.126 trabalhadores e, após 18 anos, mais de 20
mil. A maior concentração de trabalhadores encontrava-se na área da produção
conhecida como Honda da Amazônia (HDA).
Todos os trabalhadores da MHA são treinados para operarem segundo os
padrões de qualidade estabelecidos pela própria empresa, com base nos princípios
da filosofia Honda.
3.1 A Filosofia Honda
A preocupação com a qualidade levou as empresas japonesas à exigência
de um nível muito mais profundo de comprometimento dos seus trabalhadores
com a empresa, do que qualquer outra do mundo industrial. Garvin (1992, p. 239)
afirma que esse comprometimento era profundamente arraigado e amplamente
difundido entre os trabalhadores, de uma forma bem clara: “Este era visível em
qualquer lugar: nas declarações da filosofia da companhia, nos manuais de políticas,
murais e quadros de avisos.” Neste sentido, a filosofia da empresa estudada tem
servido de grande base para a sua manutenção e desempenho em um cenário
marcadamente competitivo.
A Filosofia Honda é, segundo o livreto de bolso Filosofia Honda, publicado
pela Honda Motor Co. Ltda. em 1998, “o legado mais valioso deixado pelos
fundadores Soichiro Honda e Takeo Fujisawa”7.
Na MHA, esta filosofia é transmitida a todos os seus “colaboradores”,
diretamente através do curso Filosofia Honda, ministrado no Centro de
Treinamento pelos instrutores da própria empresa. No ato da conclusão do curso,
os “colaboradores” recebem um livreto de bolso e um caderno sobre a filosofia.
7
Trecho retirado da introdução do livro de bolso “Filosofia Honda” (1998), que mais
precisamente informa na sua página inicial: “A força motriz por trás do crescimento da Honda
foi a liderança de seus fundadores – Soichiro Honda e Takeo Fujisawa. O legado mais valioso
que nossos fundadores deram para nossa companhia é a filosofia. A filosofia Honda continuará
a servir como base de nossas ações comerciais e decisões diárias para todas as empresas e
colaboradores do grupo Honda”.
152
Modelo japonês e práticas de gestão na indústria de veículos sobre duas rodas no Brasil
Para a Honda, a compreensão, o respeito e o compartilhamento de
sua filosofia por parte de todos os seus “colaboradores” são de fundamental
importância e não devem se limitar a palavras ou se restringir à fábrica, mas
traduzir-se em ação, no intuito de expandir a cultura corporativa e trazer novos
valores à sociedade.
A Filosofia Honda está dividida em três pontos centrais: Crenças
Fundamentais; Princípio da Honda; e Política de Gestão da Honda. Antes de
apresentarmos os pontos centrais da Filosofia Honda, julgamos necessário uma
breve introdução sobre sua formulação, para melhor compreendermos o sentido
a ela imprimido pelos seus fundadores.
Em 1953, o fundador da Honda, Sr. Soichiro Honda, buscava oportunidades
para superar seus concorrentes, anunciando no periódico mensal da Honda a
“busca por 120% de qualidade”. Segundo informação do instrutor Denisval8, “o Sr.
Soichiro Honda dizia que os produtos que possuíssem qualidade não encontrariam
fronteiras”. O senhor Honda possuía uma enorme preocupação com a qualidade,
visando o lucro para sua empresa através da satisfação de seus clientes. Para ele, as
pessoas sempre deviam estar em primeiro lugar, sendo, portanto, o foco principal
da empresa.
O fundador, ainda de acordo com o instrutor, dava extrema importância ao
bem-estar dos seus “colaboradores”, entendendo que os mesmos passavam a maior
parte de seu tempo dentro da empresa. Sendo assim, se estes colaboradores não
se sentissem bem na empresa, de forma alguma poderiam ter alegria e satisfação
para desempenhar um trabalho de qualidade.
Neste sentido, a Honda, irá promover uma política de salários e benefícios
diferenciada de forma a promover o atendimento da satisfação dos seus
“colaboradores”. O instrutor informa que no polo de duas rodas situado em
Manaus, a MHA é uma das empresas que oferecem um dos maiores salários,
oferecendo benefícios não somente para o “colaborador”, mas também para sua
família. Sobre esse ponto, Denisval comenta:
Esse pagamento... é porque a Honda pensa também na família do colaborador;
ele tem tudo isso aqui dentro, mas e a família dele? Como é que tá? Aqui dentro
ele tem uma farmácia, ele tem serviço odontológico, serviço médico; se ele
tiver passando mal, ele vai lá rapidinho no serviço médico; se for algo grave, ele
tem prioridade no atendimento, ele é atendido; se não puder, os médicos daqui
encaminham ele para a Unimed. Então, a Honda busca também amparar a família
deste colaborador, baseada nesta filosofia, justamente estando preocupada com
a família deste colaborador, fazendo com que ele fique mais à vontade (Denisval,
Instrutor Honda, 2010).
8
As informações foram colhidas na empresa durante os dias em que foram ministradas palestras
por quatro instrutores da MHA no Centro de Treinamento da empresa.
153
Allison Santos de Andrade • Maria Izabel de Medeiros Valle
Segundo Denisval, os benefícios têm impacto na vida do “colaborador” e de
quem é dependente dele. E esses benefícios são frutos, de acordo com o mesmo
instrutor, da Filosofia Honda.
3.2 Crenças fundamentais: o respeito pelo indivíduo e as três alegrias
Para a Honda, essas Crenças Fundamentais são consideradas a “missão” da
empresa; a sua razão de ser. Tais Crenças desdobram-se em princípios concebidos
como “O Respeito pelo Indivíduo e As Três Alegrias”.
O Respeito pelo Indivíduo refere-se não somente aos que trabalham
como contratados pela empresa, mas a todos aqueles que de alguma forma
contribuem para o seu funcionamento e crescimento. Sendo assim, entre
estes indivíduos incluem-se os fornecedores, os terceirizados, os clientes, os
“colaboradores”, a família dos “colaboradores”, os vendedores etc. E tais
indivíduos são tratados como peças de extrema importância para a empresa.
Conforme afirma Denisval:
Esse respeito pelo indivíduo traz como fundamento de que essas pessoas são
jogadores principais... são jogadores principais da empresa que não podem faltar.
Se eu tirar um deles, a empresa vai ficar incompleta. Se eu tirar um terceiro, que é
uma empresa terceirizada que fazem a limpeza dos banheiros nossos, a empresa
fica incompleta porque o colaborador vai usar o banheiro lá onde é usado por
muitas pessoas lá da produção e ele chega lá e já chega e encontra sujo porque
falta consciência de alguns colaboradores nossos e... aí... você imagina ele ir utilizar
o banheiro se não tiver esse cuidado com o banheiro e essa limpeza, ele vai ficar
triste, vai ficar decepcionado, alguns não vão nem usar o banheiro, com medo de
adquirir alguma enfermidade, alguma doença (Denisval, Instrutor Honda, 2010).
Dentro do princípio de Respeito pelo Indivíduo existem três conceitos
principais: Iniciativa, Igualdade e Confiança.
A Iniciativa parte da ideia de que cada “colaborador” deve “pensar de
forma criativa e agir por iniciativa e opinião próprias”, sempre tendo em vista as
consequências de suas atitudes, boas ou ruins. Cada “colaborador” deve ter em si
o desejo constante de crescer e, para isso, é necessário que ele tenha iniciativa de
aprender, especializar-se e buscar meios que possam levá-lo a atingir objetivos cada
vez maiores. Segundo Denisval, essa iniciativa é resultado de pessoas que têm força
de vontade, que têm ambição de crescer e não se colocar numa zona de conforto.
Uma das oportunidades que a empresa julga oferecer a este “colaborador”
para mostrar sua iniciativa é o New Honda Circle, pois através deste programa a
empresa afirma que os colaboradores unidos em um pequeno grupo podem
trabalhar para criar um local de trabalho melhor, melhorando a qualidade do seu
trabalho por meio da iniciativa própria.
154
Modelo japonês e práticas de gestão na indústria de veículos sobre duas rodas no Brasil
No que se refere à Igualdade, a Honda, de acordo com o instrutor, procura
sempre gerar oportunidades para todos, de maneira igualitária. Sobre isso, Denisval
apresenta o seguinte exemplo:
Tem uma vaga para líder de controle de qualidade (LCQ) e aí essa vaga... é claro, a
Honda procura trabalhar só mesmo e... ela procura limitar ali as áreas que podem
concorrer; se for na de usinagem, então ela abre um concurso interno dentro da
área de usinagem pra que possam concorrer àquela vaga. Quem pode participar?
Qualquer pessoa que esteja abaixo do nível de LCQ ou dentro do nível de LCQ.
Então ele vai lá, ele participa, então é uma oportunidade dada de igual modo pra
todos, porém, quem vai ficar com a vaga são aquelas pessoas [...] até pra contemplar
as que tiveram iniciativa; são aquelas pessoas que realmente têm atitude; são
aquelas pessoas que têm a iniciativa, a força de vontade, que estudaram mais, que
pesquisaram mais, que se empenharam mais em conhecer mais processos, mais as
etapas dos fluxos dos processos, a questão da qualidade mesmo, saber conhecer
os princípios da qualidade da Honda. Então isso daí as pessoas beneficiadas... é...
nessa questão do conceito da igualdade serão pessoas que realmente se esforçaram
mais (Denisval, instrutor Honda, 2010).
A Confiança é o terceiro ponto das Crenças Fundamentais. De acordo com
o livreto de bolso da Filosofia Honda, a confiança “é obtida quando reconhecemos
os outros como indivíduos, ajudamos em áreas em que as pessoas têm dificuldade,
aceitamos ajuda nas que falhamos, compartilhamos nosso conhecimento e
assumimos nossas responsabilidades” (HONDA, 1998, p.7). Ainda sobre a questão
da igualdade, afirma o Sr. Soichiro Honda que:
Se houver qualquer pessoa em nossa empresa que julgue o outro com base apenas
no fato dessa pessoa ter ou não dinheiro, e a discrimine ou seja injusta, então creio
que quem fez este julgamento de mérito não preza a independência e a liberdade.
É por isso que peço a cada colaborador da empresa que sempre trate os outros
como iguais, em todas as situações. Por favor, respeitem este princípio básico
(ESPAÇO HONDA, 2009. p 13)
Com isso, podemos entender que Confiança nesta Filosofia é fator
indispensável dentro do espaço das relações de trabalho, quer seja entre liderados,
quer seja entre líderes, quer seja entre líderes e liderados, independente da posição
hierárquica.
A compreensão dessas Crenças Fundamentais será de grande importância
para a análise do programa New Honda Circle, objeto deste estudo.
O segundo princípio da Filosofia Honda é o que se refere às Três Alegrias.
Segundo o instrutor de treinamento, para o bom andamento das relações comerciais
é de fundamental importância, para a Honda, que existam três Alegrias: Alegria
de Comprar, Alegria de Vender e Alegria de Criar.
155
A primeira está direcionada ao cliente. Como já foi dito, para a Honda, o
principal foco da empresa é o indivíduo, incluindo o cliente. Este cliente deve
estar satisfeito com o produto por ele adquirido. Os “colaboradores” da Honda
trabalham “de olho” no cliente, ou seja, de olho nas expectativas e necessidades
desse cliente. Para a empresa, o cliente deve ter suas expectativas alcançadas e
superadas. Em outras palavras, o cliente deve obter a satisfação de suas necessidades
nos produtos desenvolvidos pela MHA; se ele se decepcionar, já não haverá mais
cliente para a empresa.
A “Alegria de Vender” é parte de todos os concessionários; estes devem
ter o prazer de ser um representante da marca Honda, sentirem-se bem em estar
vendendo um produto produzido por esta empresa, sabendo de suas vantagens,
tendo certeza de que está trabalhando com um produto de qualidade, que não
trará problemas com os clientes.
Em uma das visitas feitas à empresa MHA, o Supervisor de Treinamento
e Desenvolvimento informou-nos que na semana anterior ele havia recebido um
grupo de 70 funcionários de uma concessionária de São Paulo e afirmou que os
levou para fazer um passeio em toda a fábrica. Tal atitude despertou entre os
visitantes, segundo ele, um profundo sentimento de alegria. O supervisor afirmou
que tinha a certeza de que quando aquele grupo retornasse a São Paulo e voltasse
a trabalhar, ou seja, vender, ele o faria com o máximo de empolgação e alegria,
motivando e contagiando os seus clientes, posto que pode difundir junto ao seu
público que o produto que irá adquirir é realmente de boa qualidade, e que viram
isso pessoalmente durante visita à fábrica de Manaus.
Em terceiro, encontra-se a “Alegria de Criar”, que está ligada diretamente
aos “colaboradores”, à área interna da empresa. É de fundamental importância
para esta empresa que todos os seus “colaboradores” tenham grande satisfação
em estar continuamente criando: terem criatividade para produzir novos produtos
que atendam cada vez mais as necessidades e expectativas de seus clientes. Além
disso, este “colaborador” deve estar contente em fazer parte do grupo Honda,
sabendo que é um grupo de qualidade e portador de um “bom” nome junto ao
mercado. Para isso, a empresa procura oferecer para os seus “colaboradores” o
melhor ambiente de trabalho possível.
É importante salientar que o conhecimento destas Três Alegrias está
presente em todos os programas de melhorias desenvolvidos pela empresa, uma
vez que todas elas estão dirigidas para as pessoas. Assim, vale ressaltar que no
desenvolvimento do NHC, a produção estará centrada nas Alegrias de Comprar,
Vender e Criar.
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Modelo japonês e práticas de gestão na indústria de veículos sobre duas rodas no Brasil
3.3 O Princípio Honda: a Visão
Em 1956, a Honda lançou o Princípio Honda em Japonês. Esse princípio
é o que esta empresa tem como sua visão: olhando para o cliente, a empresa
procura descobrir suas necessidades e assim produzir um produto para ele. Este
princípio foi revisado em 1998, ganhando a seguinte redação: “Em um espírito
global dedicamo-nos a oferecer produtos da mais alta qualidade a um preço justo,
para a satisfação de nossos clientes em todo o mundo” (HONDA, 1998, p.13).
Segundo o instrutor Denisval, ao falar em “espírito global”, a Honda mostra
a sua preocupação em oferecer os melhores padrões de qualidade existentes no
mundo. É em razão disso, comentou o instrutor, que a Honda possui seu próprio
centro de tecnologia, onde são realizadas as pesquisas que os levam a estar sempre
à frente de seus concorrentes. Ele também informou que todo o maquinário
atualmente existente na MHA é originário do Japão, e que o “espírito global” leva
a Honda a ter cuidado com a questão ambiental e fornece um exemplo:
[...] Então, antes nós tínhamos aqui o escapamento cromado e hoje as nossas
motocicletas já não saem mais com o escapamento cromado porque o cromo
gera um impacto ambiental muito grande e a Honda pra reduzir isso trocou o
processo galvânico que é o que trabalha com cromo pelo processo de pintura a
alta temperatura. O processo de pintura a alta temperatura deixou de poluir? Não,
mas ela reduziu o impacto ambiental (Denisval, Intrutor Honda, 2010).
O livreto de bolso Filosofia Honda traz à página 15 o enunciado de que
os clientes são a garantia da existência da Honda, pois são eles que compram os
seus produtos. Isso deve despertar em cada “colaborador” o interesse em fazer
o máximo para satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes em todo
o mundo. E essa satisfação do cliente para a Honda consiste também em estar
atento para se antecipar a toda e qualquer forma de mudança cultural ou social
que afetem o estilo de vida destes clientes, mudando, assim, suas necessidades.
Para a empresa, “preço justo”: o “preço justo” não significa preço baixo
ou barato, mas é o resultado do olhar do cliente sobre o produto Honda e sua
correlação entre custo-benefício. O cliente saberá avaliar se tal produto atenderá
as suas necessidades e se o investimento irá valer a pena.
A palavra “dedicamo-nos” encontra-se presente no Princípio da Honda
porque a empresa preza a união de todos os seus “colaboradores” para alcançar
um objetivo comum. E para a Honda “é por meio da dedicação plena que se obtém
a verdadeira alegria no trabalho” (HONDA, 1998. p. 17).
157
Allison Santos de Andrade • Maria Izabel de Medeiros Valle
3.4 A Política de Gestão da Honda
Esta política consiste em padrões estabelecidos pela empresa e que devem
ser utilizados diariamente em todos os processos produtivos e administrativos.
Estes padrões foram estabelecidos pelo fundador da Honda, a partir de cinco
princípios: Manter sempre o sonho e o espírito jovem; Valorizar as teorias, as ideias
e o tempo; Amar o seu trabalho e valorizar a comunicação; Criar constantemente
um fluxo de trabalho harmonioso; e Ter sempre em mente os valores da pesquisa
e da perseverança.
O “espírito jovem” diz respeito aos sonhos, à visão que se estabelece para
a vida. No caso da Honda, é a visão voltada para os negócios. Ter esse espírito
jovem é ter grandes desejos e não ter medo de enfrentar novos desafios.
A MHA orienta os “colaboradores” a não desprezarem as teorias, ideias e o
tempo. É importante para ela que os “colaboradores” busquem em tais coisas aquilo
que pode ser útil. É preciso que os “colaboradores” tenham prazer no que fazem
e, para isso, é necessário que eles amem o seu trabalho e valorizem a comunicação
dentro da empresa. A Honda acredita que quanto mais o “colaborador” amar o
seu trabalho, mais rapidamente ele mergulhará dentro dos processos.
Sobre a criação de um fluxo de trabalho harmonioso, Denisval comenta que
o “processo que o colaborador desenvolve deve ser a área mais gostosa da fábrica”;
para isso, ele tem a liberdade para criar uma melhor forma para desenvolver seu
trabalho.
Em quinto lugar estão os valores da pesquisa e da perseverança que o Grupo
Honda espera que seus “colaboradores” mantenham sempre vivos. Para a empresa,
o “colaborador” nunca deve estagnar; ao contrário, deve estar sempre em busca de
se aperfeiçoar. A afirmação de Denisval nos ajuda a entender melhor esta questão:
[...] Então quando eu paro... quando eu paro em determinado limite e eu acredito
que aquilo ali pra mim tá bom, a partir daquele momento que eu parei e começa
o meu declínio; eu começo a cair ali, porque o conhecimento, as informações vão
continuar surgindo e eu busco então... eu paro de buscar esse conhecimento e o
que acontece comigo? Eu sou desvalorizado no meu ambiente de trabalho, no
mercado competitivo e na minha especialização. Tem pessoas que se limitaram
(Denisval, Instrutor Honda, 2010).
Este ponto é o que mais se destaca no New Honda Circle, pois aqui estão
concentrados três princípios que são usados como uma grande ferramenta para
a pesquisa e solução de problemas na empresa. É o chamado Princípio das três
Realidades: Genba (lugar de ocorrência do fato), Genbtsu (objeto/situação real)
e Genjitsu (ser realista).
158
Modelo japonês e práticas de gestão na indústria de veículos sobre duas rodas no Brasil
Durante a ocorrência de um eventual problema, antes de solucioná-lo o
“colaborador” nele envolvido deve verificar os fatos, deslocando-se para o local
do ocorrido, seja na linha de montagem, seja no setor de administração ou em
outro lugar. Durante a verificação diretamente no local do ocorrido, ele deverá
analisar o objeto ou situação através de sua visualização ou entrando em contato
direto com os elementos reais. Após sua análise, ele deverá tomar decisões realistas,
baseado nas informações por ele coletadas através do que foi presenciado no local.
4 O NEW HONDA CIRCLE (NHC)
Estamos aqui diante do objeto central desta pesquisa: o New Honda Circle, um
programa de melhoria desenvolvido pela MHA, caracterizado como um Círculo
de Controle da Qualidade (CCQ). Na pesquisa realizada junto à Moto Honda da
Amazônia, durante as visitas à empresa colhemos informações sobre o histórico
deste CCQ e suas características, assim como sobre sua forma de implantação e
desenvolvimento.
O New Honda Circle (NHC) foi implantado em 1980 nas Unidades de Manaus,
sob a denominação Círculo Moto Honda (CMH), logo após o retorno do Sr.
Horácio (diretor da Honda Automóveis Brasil), do Japão, país aonde este CCQ
já existia e estava consolidado. De acordo com o informativo da Honda (2008),
Horácio Natsumeda foi o responsável pela introdução do NHC no Brasil, em
1980, na fábrica de Manaus. No primeiro ano, os colaboradores não conheciam a
metodologia das ferramentas da Qualidade e ele mesmo treinou os participantes
dos 10 grupos inscritos. Foi ele também quem acompanhou o primeiro grupo de
Manaus a se apresentar no Japão (HONDA, 2008. p. 2).
No ano de sua implantação, este Círculo iniciou com apenas 10 grupos
formados. Naquele momento, este programa era uma grande novidade, posto que
se apoiava em uma filosofia até então desconhecida pelos trabalhadores. Pouco
a pouco, o CMH foi tomando espaço dentro da fábrica com os “colaboradores”
sendo instruídos sobre as sete ferramentas da qualidade. No segundo ano, segundo
informações do instrutor Gomes, que participou do primeiro Círculo, em 1981, o
número de participantes no programa dobrou. Já em 2009, o número de grupos
formados foi da ordem de 1422 (HONDA, 2009) e, em fevereiro de 2010, período
anterior ao fim das inscrições para o programa, a empresa contabilizou mais de
1.360 inscritos (HONDA, 2010).
De acordo com as informações de Gomes, os “colaboradores” rapidamente
envolveram-se com o programa, tendo em vista a grande novidade que ele
159
Allison Santos de Andrade • Maria Izabel de Medeiros Valle
representava. A princípio, no ato de inscrição no programa, cada participante
recebia um prêmio em forma de brinde, como, por exemplo, régua com formas
de letras, grafites e outros de origem japonesa. Gomes afirma que no início as
apresentações sobre os Círculos eram feitas através de cartazes, pois não havia
computadores para auxiliar na apresentação. E então os “colaboradores” usavam
as réguas japonesas que recebiam para escrever nos cartazes. Naquele momento,
os produtos importados eram difíceis de serem adquiridos, razão pela qual os
“colaboradores” sentiam-se prestigiados com o recebimento dos brindes japoneses.
Posteriormente, este programa foi também implantado nas unidades da
mesma empresa em São Paulo, mudando sua denominação para Círculo Honda
Brasil (CHB). Em 1996, o programa passou a ser executado também na Honda
Automóveis e, em 2003, este programa passou a ser chamado e conhecido
mundialmente como New Honda Circle (NHC).
De acordo com as informações colhidas na empresa com os instrutores
de treinamento, desde sua implantação até 2010, não houve mudanças estruturais
no programa, mas apenas mudanças de nomenclatura, devido à disseminação do
NHC para as demais empresas do grupo Honda no Brasil e em outros países.
Levando em consideração as informações obtidas no Manual Orientativo
para Participantes e Líderes do NHC América do Sul/2007, produzido pela
empresa, este círculo tem sua composição formada por um número máximo
de cinco e mínimo de quatro “colaboradores” que, por sua vez, reúnem-se
espontaneamente, a fim de trocar informações e discutir ideias, com a finalidade
de alcançar melhorias ou elaborar soluções para possíveis problemas encontrados
no setor onde executam suas funções diárias. Obedecendo a uma estrutura de
organização bem delimitada, o círculo tem na sua composição um líder, um
secretário, e mais dois ou três membros, no máximo.
No NHC cada participante tem seu papel e função bem definidos. O líder,
por exemplo, tem a tarefa de mediar e facilitar a realização das atividades necessárias
para o bom desempenho do grupo e deve, ainda, acompanhar o andamento do
projeto do seu grupo, levando em consideração os prazos estabelecidos. Além
disso, cabe ao líder promover a interação positiva entre os membros do grupo
visando a um bom ambiente para o desenvolvimento do trabalho.
Além de todos os membros que compõem o grupo, existe, fora do grupo,
a figura do orientador, cuja presença é de grande importância pelo acúmulo de
experiência nas atividades do NHC, assim também como pelo conhecimento da
filosofia e ferramentas utilizadas no desenvolvimento do programa. Ele pode
contribuir também com sugestões e opiniões sobre temas, aconselhar o grupo e
criar um ambiente que contribua com o trabalho do grupo.
160
Modelo japonês e práticas de gestão na indústria de veículos sobre duas rodas no Brasil
Não há um formato padrão de apresentação do resultado do trabalho
realizado pelo grupo participante do NHC. No entanto, esta deve ser feita
com clareza, de forma objetiva e seguindo as etapas do trabalho. Existe aqui a
possibilidade de o grupo optar por um ou mais apresentadores, sem esquecer o
limite de tempo dado a cada grupo para realização de sua apresentação. Geralmente
as apresentações são feitas em slides com tempo de aproximadamente 15 minutos.
No boletim NHC de maio de 2008, o Sr. Chiriro Morimoto, vice-presidente
industrial da HAB, comenta a atuação dos brasileiros no NHC, obedecendo o
tempo determinado: “Os brasileiros apresentam muito bem. Mostram convicções
sobre o que estão falando. Conseguir expressar uma ideia em apenas 15 minutos,
tempo que os grupos têm para se apresentarem, também é um aprendizado muito
importante” (HONDA, 2008. p. 1).
A apresentação deve ser feita com o auxílio das ferramentas da qualidade:
Diagrama de Ishikawa (Espinha de Peixe), Histograma, Gráfico de Pareto, Folha
de Verificação, Gráfico de Dispersão, Estratificação, Carta de Controle e Método
“GUT”, ferramentas que ajudam na clareza e precisão da apresentação das
informações.
Cada grupo apresenta seu trabalho através de slides, construídos de acordo
com a criatividade da equipe. Todos os gráficos, diagramas e outras ferramentas
são apresentados conforme decisão dos membros do grupo. Ou seja, a empresa
não interfere na forma como o grupo resolve apresentar o seu trabalho, contanto
que no mesmo constem as ferramentas da qualidade sugeridas e ensinadas pela
empresa.
Os trabalhos apresentados são iniciados geralmente tendo no primeiro
slide o nome do grupo, o ano de produção do NHC e algum possível slogan ou
lema da equipe. As ilustrações ficam a critério do grupo. Em seguida, em outro
slide são apresentados o tema do trabalho, o nome dos participantes da equipe
com ou sem foto, destacando o líder, o apresentador e os demais membros, como
também o orientador, acompanhados da descrição e localização do setor em que
atuam na fábrica.
Após as apresentações de cada membro e do setor, o cronograma do
trabalho é exposto. Na sequência, o “motivo da escolha do tema” começa a
ser discutido. Os grupos geralmente apontam em seus trabalhos três possíveis
temas a serem trabalhados, pensados e sugeridos pela equipe por meio de uma
“tempestade de ideias”, ferramenta conhecida como brainstorming. Depois de
discutidos e analisados os diferentes temas, um deles é selecionado pela equipe que
o abordará através das ferramentas da qualidade como o Diagrama de Ishikawa e
o Método GUT. O Diagrama de Ishikawa aponta o motivo do tema por meio da
161
Allison Santos de Andrade • Maria Izabel de Medeiros Valle
localização das possíveis falhas. E as áreas de localização podem ser: qualidade,
custo, produção, pessoal ou mão de obra, segurança, equipamentos e, em alguns
casos, meio ambiente. Figura 2.
Figura 2. Modelo de utilização do Diagrama de Ishikawa no NHC.
Fonte: Andrade e Valle, 2010
A recomendação da empresa sobre a escolha do tema repousa sobre quatro
pontos: 1) dar preferências para a área de atuação do grupo na empresa, para não
ter grandes dificuldades quanto ao desenvolvimento do trabalho; 2) ser um bom
observador, para investigar, identificar problemas e pontos de melhoria no intuito
de elevar a qualidade; 3) reduzir custos, otimizar recursos, melhorar o ambiente de
trabalho, trazer benefícios para o ambiente de trabalho, simplificar os processos,
eliminar retrabalho e eliminar o desperdício. Outro item da recomendação consiste
em analisar e definir o tema considerando o grau de importância do problema
e o custo econômico envolvido. A última recomendação é escrever o tema com
clareza, devendo este ser a resposta para a expectativa do grupo em relação a
determinado problema analisado pela equipe (HONDA, 2009).
Discutido o motivo da escolha e definido o tema, o grupo se empenhará
em expor a “situação atual” do processo relacionado ao tema escolhido. A título
de exemplo, apresentamos um possível tema: Melhorar a eficiência na inserção do
assento “X” da moto modelo “Y”. Nesta fase, a equipe mostrará nos slides a “situação
atual” do processo através de gráficos e fotos reais postas em sequência para a
apresentação da “análise da situação atual” daquele processo. Concluída a análise
da situação atual, os slides mostrarão o motivo pelo qual tal processo se encontra
naquela situação; será exposta, então, a “análise das causas”, ou seja, o grupo
mostrará por meio de alguma ferramenta a causa do problema na situação dada.
O próximo passo do trabalho será fazer uma abordagem clara sobre as
“metas e objetivos” pretendidos pelo grupo com a escolha do tema. Geralmente
a meta é diminuir algum custo, reduzir algum tempo, aumentar a capacidade de
alguma produção e assim sucessivamente. Neste passo, os grupos procuram deixar
claro certa diferença entre objetivo e meta, expondo-os separadamente.
162
Modelo japonês e práticas de gestão na indústria de veículos sobre duas rodas no Brasil
De acordo com o problema encontrado, a fase seguinte será a de sugerir
uma “solução” para a sua resolução. Feita a exposição da “proposta de solução”,
deverá ser apresentada a forma de sua “implantação”. Para esta implantação, é
aconselhado pela empresa que se faça antes uma avaliação da sua viabilidade
econômica, tendo em vista que a implantação será feita pelo “colaborador”. Esta
implantação deverá possuir um cronograma para sua conclusão, indicando o tempo
estimado para que isto ocorra.
Com a implantação concluída, a “análise dos resultados” dessa implantação
é apresentada, fazendo referência aos objetivos e metas pretendidos. O grupo
deverá apresentar, ainda, algo que possa ser feito para que o mesmo problema
não volte mais a acontecer. É a etapa onde se aborda o “freio contra retrocesso”.
Encerrada a apresentação do trabalho, alguns grupos informam nos slides finais
o que pretendem pesquisar no próximo NHC.
A Moto Honda da Amazônia busca aperfeiçoar o relacionamento e o
desempenho de seus “colaboradores” nas atividades do NHC e por isso oferece
cursos de capacitação e aprendizagem em Ferramentas da Qualidade, Liderança
de Equipe e até mesmo um pequeno curso intensivo de Inglês Básico para aqueles
que forem apresentar seus trabalhos fora do Brasil.
O New Honda Circle, de certa forma, acabou por trazer um conjunto de
conhecimentos técnicos e profissionais para os “colaboradores” da empresa, quer
sejam eles líderes ou liderados, quer sejam gerentes ou operadores do chão de
fábrica. Esse conhecimento, é claro, terá uma finalidade. Tanto a empresa como
os colaboradores acabam usufruindo da produção destes conhecimentos, uma vez
que a empresa obtém lucros com os projetos propostos pelos “colaboradores” no
NHC e estes, por sua vez, passam a ter suas oportunidades ampliadas.
O programa acaba funcionando como um gerador de oportunidades tanto
para a empresa quanto para o colaborador. A empresa diminui custos, melhora a
qualidade de seus produtos e os colaboradores ganham maior visibilidade dentro
da empresa. O Sr. Gomes, instrutor do “Curso J” da empresa, argumenta:
[...] Esse aprendizado todo fica com a pessoa e a empresa. Quem usufrui disso?
Ambos, empregado e empresa, porque a empresa ela começa a colher resultados
disso. E o funcionário, o empregado? Ele começa a adquirir conhecimentos técnicos
e habilidades pra aplicar isso no dia a dia, para poder desempenhar bem o seu
trabalho, e aí, com isso mostrar também a sua capacidade.
Gomes aponta um exemplo de como o colaborador consegue mostrar
sua capacidade e outras habilidades que não sejam a de seu trabalho rotineiro na
fábrica, em uma empresa com um quadro de funcionário muito grande. Ele explica:
163
Allison Santos de Andrade • Maria Izabel de Medeiros Valle
[...] imagina você, é... numa empresa que tem mais ou menos dez mil funcionários,
você passa e vê aí uma população trabalhando; é difícil você olhar e dizer aquele
cara ali deve ser bom nisso, isso, naquilo e aquilo ali... não tem como! Você passa
lá na linha e vê o cara apertando parafuso. E alguém até erroneamente pode pensar
assim: esse cara tá aqui porque só sabe apertar parafuso. Negativo, o cara tem enes
habilidades que não dá pra escrever na testa: eu sou bom nisso, sou bom naquilo,
não dá. Então o que acontece? O programa de CCQ que é o programa nosso,
NHC, quando as equipes são formadas e eles vão mudar uma situação, um tema,
por exemplo, um tema (aumentar a eficiência produtiva no processo A), o processo
A tá ruim, de vez em quando a linha para. [...] os caras vão fazer algo pra mudar
aquilo. Pra produzir mais com menos. E aí tem as etapas de apresentação destes
trabalhos. [...] quando eles vão mostrar eles mostram isso pra quem? Existe uma
banca que são os jurados. Estes jurados são os chefes dos setores. [...] Então, quando
começam a mostrar, começa a despertar o interesse da chefia. Poxa, o trabalho
desses caras é interessante, o problema que eles estão abordando é um problema
sério aqui na empresa. [...] quando chega lá no final, quem está na banca é o gerente
geral, o diretor da empresa, os administradores do Japão e quando é mostrado o
resultado o mérito é da equipe e quem é a equipe: José, Antônio Raimundo... e o
que o gerente da empresa diria? Esses caras são bons! Eles mudaram uma situação.
Como se observa pelo depoimento do instrutor, para a empresa, o programa
NHC gera oportunidades, na medida em que dá ao “colaborador” a possibilidade
de se destacar frente à grande massa de trabalhadores empregados.
Há, porém, aqueles que sempre participam das atividades do NHC
produzindo ideias e sugestões de melhoria para a empresa, mas que nunca chegam a
passar da primeira etapa de classificação. O resultado é o afloramento do sentimento
de frustração e desânimo. A secretária geral do NHC em Manaus informou que
alguns desses colaboradores chegam até a enviar e-mails discutindo a situação e,
em alguns casos, até mesmo xingando. Diante destas situações, a secretária tem
que agir de forma cautelosa, a fim de explicar a situação, apontando possíveis
falhas na construção, desenvolvimento e apresentação do trabalho no NHC em
que aquele “colaborador” encontrava-se envolvido.
Para a participação no programa, os “colaboradores” são estimulados pela
empresa a se envolver com as atividades NHC. O estímulo é repassado pelos
chefes e coordenadores de setores na empresa.
A filosofia da empresa não incentiva a gratificação financeira para quem
participa do programa. Para a Honda, o maior benefício para o participante do
CCQ ou NHC está na sua realização pessoal e profissional. No entanto, a empresa
disponibiliza pequenos brindes, como bonés, camisas, garrafinhas térmicas,
chaveiros, canetas e outros. Estes brindes são considerados pela Honda como
prêmios efêmeros diante da possibilidade de maior visibilidade do colaborador,
se ele estiver consciente disso. O orçamento anualmente liberado pela matriz no
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Modelo japonês e práticas de gestão na indústria de veículos sobre duas rodas no Brasil
Japão para o NHC prevê verbas para a realização de congressos, compra de brindes,
passagens de avião e aluguel de estabelecimentos que disponham de salas para as
apresentações dos trabalhos NHC.
Segundo Marcela, secretária geral do NHC em Manaus, a compra dos
brindes, passagens e gastos com aluguéis são feitos com descontos. A MHA faz
parcerias com outras empresas que, por sua vez, repassam seus produtos a preços
mais baixos, como é o caso das passagens de aéreas, conforme depoimento da
secretária:
[...] quando chega a hora de viajar pra toda essa equipe, né? Que já é negociado
a preço mais barato. Agente freta o avião, que justamente o avião desse ano, que
no ano passado foi cento e vinte e cinco pessoas num avião. Só da Honda eram
noventa e cinco. Aí tem um custo mais baixo, né? Então a gente consegue fazer
aí... que era uma época de crise, tinha que negociar bastante. Tem que negociar,
eu tenho que ter três fornecedores e negociar com os três.
De acordo com as informações da empresa, todos os trabalhos NHC
são desenvolvidos de forma voluntária, porém existem cobranças em torno da
formação de grupos. Os “colaboradores” não são obrigados a participar das
atividades do CCQ; no entanto, o seu grau de envolvimento com as atividades
desenvolvidas na empresa, quaisquer que sejam, contará nas avaliações que a
empresa anualmente faz sobre seus “colaboradores”, conforme se depreende do
depoimento da secretária geral do NHC:
Se eu não faço conta na minha avaliação de desempenho... se eu não estou
participando desta atividade da empresa. [...] não é penalizado, nunca ninguém
foi penalizado por questão de NHC. Só que é aquela questão assim, eu estou aqui
só pra apertar o meu botão e nada mais. Então se você não está colaborando pra
empresa e nem pra você mesmo, então você não quer crescer. [...] a empresa não
prejudica – é que nem você estar na escola, tu tem o teu TCC eu vou estudar,
estudar, estudar, final do ano, ah! Não vou fazer... também não vou formar.
O maior número de grupos formados encontra-se no setor com maior
número de funcionários. No caso, a área de fundição. Mas também os outros
setores desenvolvem seus projetos e concorrem com outros setores. O grupo que
desenvolver o melhor trabalho terá a oportunidade de apresentá-lo fora do Brasil,
no Japão ou em outros países escolhidos pela empresa.
Cada “colaborador” desenvolve o seu trabalho como de costume em
sua linha ou em seu setor, segundo a função para o qual foi contratado. Para o
desenvolvimento dos trabalhos NHC, esse “colaborador” irá utilizar os tempos
livres que ele dispõe dentro da empresa, em geral, a parte do tempo destinado
para almoçar. Outrora, os “colaboradores” produziam seus trabalhos em suas
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Allison Santos de Andrade • Maria Izabel de Medeiros Valle
casas, realizando reuniões de suas equipes para discutir o projeto. Era assim desde
a implantação do New Honda Circle em 1981, conforme consta no Boletim NHC
de maio de 2008, referindo-se a dois “colaboradores” que participaram de um
dos primeiros grupos:
Na época, ambos atuavam na linha de montagem e o tempo para desenvolver os
projetos já era escasso. Em função disso, as pessoas se reuniam no final de semana,
na casa de um dos membros do grupo, o que, segundo eles, criava maior integração
entre as pessoas e refletia positivamente no ambiente de trabalho (HONDA, 2008).
Atualmente existe um programa de segurança de informação que impede que
as informações saiam da empresa, razão pela qual todos os trabalhos NHC devem
ser desenvolvidos no interior dela mesma. Pensando nisso, alguns coordenadores
na empresa, visando a um melhor ambiente de trabalho para o “colaborador” e
buscando gerar uma maior participação dos trabalhadores no CCQ, transformam
alguns espaços da empresa em ambientes para discussão e produção NHC.
Existem trabalhos com os mais diversos temas, uns tratando de segurança,
outros de ergonomia, redução de resíduos, custos etc. Todos esses trabalhos,
independente do tema ou da área abordada, têm como propósito a redução de
custos para a empresa. Como exemplo, podemos citar um trabalho destinado
à área de ergonomia, que guarda relação com a saúde do “colaborador” e os
movimentos repetitivos: se for produzido um bom trabalho e houver diminuição
de casos relacionados à saúde ou ao afastamento do trabalhador, certamente que
ocorrerá uma melhora significativa nas condições de trabalho, gerando melhorias
para o “colaborador”, mas também a empresa será grandemente beneficiada
com a redução de gastos com apoio a “colaboradores” doentes ou afastados em
decorrência do trabalho.
Alguns projetos produzidos no NHC são tão importantes e tão marcantes
que chegam a alterar a produção e a organização do trabalho realizado nas linhas
de produção e outros setores. Segundo a secretária geral do NHC, esses tipos de
trabalhos devem ser feitos com cautela e muita atenção para não comprometer a
participação de outros “colaboradores” dentro da empresa. Ela nos dá um exemplo:
Na fabricação do assento, quando você joga a espuma tem um carrossel aí tinha
umas folgas de uma pra outra então eu falei: porque que não bota mais carrossel
aqui, né? Que vai fazer mais assento. Aí se botasse isso ia diminuir um colaborador,
aí ia ter que demitir um funcionário, isso a equipe reunida. Então vamos fazer o
seguinte: a gente não tira esse colaborador, diminui o tempo da esteira que é o
tempo que ela fica na estufa, ela vai e enche e essa pessoa aqui ela depois como o
volume de assento vai ser muito maior ele vai ficar lá pra retirar o assento. A gente
só tirou ele da atividade que ele fazia que era encher, que ficava dois enchendo e
botamos ele já pra tirar os assentos que acaba sendo feito com mais velocidade,
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Modelo japonês e práticas de gestão na indústria de veículos sobre duas rodas no Brasil
saindo muito mais assento do que o esperado. Não precisou eliminar funcionário,
mesmo que retirasse, a gente reduziu hora extra, que antes era feita hora extra,
então tem todo um segmento.
Os trabalhos produzidos pelos “colaboradores” neste programa são
considerados concluídos somente quando os projetos sugeridos são implantados
no local planejado9. “Trabalho concluído é trabalho implantado”, afirma Marcela.
A empresa não disponibiliza nenhuma verba para a implantação do
projeto, limitando-se a dar suporte para que isso ocorra através da colaboração de
funcionários de áreas como engenharia, mecânica e outras. Conforme a Filosofia
Honda, cada colaborador deve responsabilizar-se pela sua própria criação.
CONCLUSÃO
Os estudos e análises realizados revelaram algumas características do
modelo japonês, destacando-se as práticas gestionárias relacionadas à mobilização
e organização dos trabalhadores, com vistas à sua participação e envolvimento nos
processos decisórios relacionados a custo, qualidade e produtividade.
De origem japonesa, a filosofia de gestão do trabalho presente na Moto
Honda da Amazônia (MHA), locus da pesquisa, tem no envolvimento, participação
e colaboração dos trabalhadores os seus princípios fundamentais e constitutivos
dos novos paradigmas do trabalho, entre os quais o modelo japonês é exemplar.
Os programas de melhoria adotados pela MHA no cotidiano fabril são ilustrativos
das práticas gestionárias utilizadas para promover o envolvimento e obter o
comprometimento do trabalhador com a resolução e prevenção de problemas e,
por consequência, a melhoria contínua.
O New Circle Honda apresentou-se como o principal instrumento, através
do qual a empresa vem promovendo a inserção dos trabalhadores, chamados de
“colaboradores”, no cotidiano do espaço fabril. Este programa recebeu diferentes
denominações ao longo das últimas décadas, mas a sua natureza e o seu conteúdo
não sofreram alterações: fazer do trabalhador um “colaborador” comprometido
com a qualidade e a produtividade da empresa.
A transferibilidade do modelo japonês para a Moto Honda da Amazônia,
empresa subsidiária da Honda Motor Co. Ltd. fez-se, desde o início da década de
1980, predominantemente através de uma política de gestão caracterizada pelo
trabalho em equipe e pelo compromisso do trabalhador, que exigem que cada um
deles busque, de forma permanente, melhorar a sua capacidade de trabalho e a sua
9
Em geral, o período das atividades no NHC (início e conclusão dos trabalhos) é de 12 meses.
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qualificação. A busca pela melhoria contínua implica a busca de uma permanente
aquisição, pelo trabalhador, de novas capacidades cognitivas e comportamentais
para melhor desempenho de sua função no posto que ocupa, e maior envolvimento
no trabalho em equipe. Implica, ainda, pela empresa, a promoção de cursos e
treinamentos, visando o aperfeiçoamento da base técnica de produção e também
do perfil do trabalhador que, identificado com a filosofia da MHA, desempenha
suas atividades orientado pelas Três Alegrias, pelos princípios do respeito e da
confiança mútuos.
Os trabalhadores são “motivados” a participar dos programas de melhoria
contínua através de pressões sub-reptícias que remetem ao compromisso do
trabalhador com a empresa, à responsabilidade quanto ao seu crescimento
profissional e sentimento de autorrealização que são proporcionados a partir de
sua participação nesses programas.
A participação do trabalhador nas atividades do NHC é obtida por meio de
pressões exercidas pela empresa e que se revelam no acesso às promoções previstas
no plano de cargos e salários: os participantes do NHC são mais visíveis quando
o assunto é promoção, o que significa que os não participantes ficam excluídos
ou, pelo menos, mais vulneráveis à exclusão no momento de decidir quem será
promovido. A disponibilização de brindes também tem sua importância nesta
relação, pois traz, de certa forma, uma parcela de satisfação ou recompensa pelo
esforço dispendido no interior dos programas de melhoria contínua.
O desenvolvimento das atividades executadas no âmbito dos programas
de melhoria contínua, como, no caso estudado, o New Honda Circle, trouxe
evidentemente algumas mudanças sobre a jornada de trabalho dos “colaboradores”,
na medida em que o tempo disponível para o almoço passou a ser utilizado como
tempo para a realização das atividades do NHC, o que subtrai o tempo para a
alimentação, o descanso e o diálogo com os demais trabalhadores da empresa.
O discurso produzido pela empresa junto aos trabalhadores, de geração
de oportunidades, de visibilidade e de obtenção de posição de destaque junto aos
demais “colaboradores”, participantes ou não do NHC, é claramente um recurso
retórico de forte apelo junto ao conjunto dos trabalhadores empregados, invisíveis
que são enquanto permanecem como massa indivisível no processo de produção
de veículos sobre duas rodas.
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Modelo japonês e práticas de gestão na indústria de veículos sobre duas rodas no Brasil
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Texto submetido à Revista em 18.06.2011
Aceito para publicação em 05.11.2011
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