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1941
CASOS REAIS DE IMPLANTAÇÃO
DO MODELO DE GESTÃO DO
CONHECIMENTO PARA A
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
BRASILEIRA
Fábio Ferreira Batista
Alceu Roque Rech
Cleide de Andrade Gomes
Diana Leite Nunes dos Santos
Eron Campos Saraiva de Andrade
Marthin Leo Mallmann
Rosane Maria Pimentel Magalhães Ferreira
Veruska da Silva Costa
1941
TEXTO PARA DISCUSSÃO
Brasília, março de 2014
CASOS REAIS DE IMPLANTAÇÃO DO MODELO DE GESTÃO
DO CONHECIMENTO PARA A ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA BRASILEIRA
Fábio Ferreira Batista*
Alceu Roque Rech**
Cleide de Andrade Gomes***
Diana Leite Nunes dos Santos****
Eron Campos Saraiva de Andrade*****
Marthin Leo Mallmann**
Rosane Maria Pimentel Magalhães Ferreira**
Veruska da Silva Costa ******
* Técnico de Planejamento e Pesquisa da Diretoria de Desenvolvimento Institucional (Dides) do Ipea e professor do mestrado em gestão do conhecimento e da tecnologia da informação da Universidade Católica de Brasília (MGCTI/UCB).
** Analista sênior da Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT).
*** Gerente da Gerência Técnica de Gestão do Conhecimento em Aeronavegabilidade (SAR) da Agência Nacional de
Aviação Civil (ANAC).
**** Assessora de Governança Secretaria de Tecnologia da Informação e Comunicação (STIC) Procuradoria Geral da República do Ministério Público Federal.
***** Técnico sênior de projeto da Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI).
****** Gerente do Repositório do Conhecimento do Ipea (RCIpea) na Dides do Ipea.
Governo Federal
Secretaria de Assuntos Estratégicos da
Presidência da República
Ministro interino Marcelo Côrtes Neri
Fundação pública vinculada à Secretaria de
Assuntos Estratégicos da Presidência da República,
o Ipea fornece suporte técnico e institucional às
ações governamentais – possibilitando a formulação
de inúmeras políticas públicas e programas de
desenvolvimento brasileiro – e disponibiliza,
para a sociedade, pesquisas e estudos realizados
por seus técnicos.
Presidente
Marcelo Côrtes Neri
Diretor de Desenvolvimento Institucional
Luiz Cezar Loureiro de Azeredo
Diretor de Estudos e Relações Econômicas
e Políticas Internacionais
Renato Coelho Baumann das Neves
Diretor de Estudos e Políticas do Estado,
das Instituições e da Democracia
Daniel Ricardo de Castro Cerqueira
Diretor de Estudos e Políticas
Macroeconômicas
Cláudio Hamilton Matos dos Santos
Texto para
Discussão
Publicação cujo objetivo é divulgar resultados de estudos
direta ou indiretamente desenvolvidos pelo Ipea, os quais,
por sua relevância, levam informações para profissionais
especializados e estabelecem um espaço para sugestões.
© Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada – ipea 2014
Texto para discussão / Instituto de Pesquisa Econômica
Aplicada.- Brasília : Rio de Janeiro : Ipea , 1990ISSN 1415-4765
1.Brasil. 2.Aspectos Econômicos. 3.Aspectos Sociais.
I. Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada.
CDD 330.908
As opiniões emitidas nesta publicação são de exclusiva e
inteira responsabilidade do(s) autor(es), não exprimindo,
necessariamente, o ponto de vista do Instituto de Pesquisa
Econômica Aplicada ou da Secretaria de Assuntos
Estratégicos da Presidência da República.
É permitida a reprodução deste texto e dos dados nele
contidos, desde que citada a fonte. Reproduções para fins
comerciais são proibidas.
Diretor de Estudos e Políticas Regionais,
Urbanas e Ambientais
Rogério Boueri Miranda
Diretora de Estudos e Políticas Setoriais
de Inovação, Regulação e Infraestrutura
Fernanda De Negri
Diretor de Estudos e Políticas Sociais
Rafael Guerreiro Osorio
Chefe de Gabinete
Sergei Suarez Dillon Soares
Assessor-chefe de Imprensa
e Comunicação
João Cláudio Garcia Rodrigues Lima
Ouvidoria: http://www.ipea.gov.br/ouvidoria
URL: http://www.ipea.gov.br
JEL: H80
SUMÁRIO
SINOPSE
ABSTRACT
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................... 7
2 REVISÃO DA LITERATURA..................................................................................... 8
3 MODELO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO PARA A ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA BRASILEIRA ........................................................................................... 10
4 A GESTÃO DO CONHECIMENTO NA AERONAVEGABILIDADE:
O CASO DA IMPLEMENTAÇÃO DA GC NA ANAC................................................... 17
5 ELIMINANDO-SE LACUNAS DE CONHECIMENTO PARA MELHORAR
A GESTÃO DO CEP: A IMPLEMENTAÇÃO DA GC NOS CORREIOS........................... 34
6 ALINHANDO-SE A ESTRATÉGICA DE GC E A ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL:
A IMPLEMENTAÇÃO DA GC NO IPEA.................................................................... 57
7 GESTÃO DO CONHECIMENTO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA:
A IMPLEMENTAÇÃO DA GC NA ABDI.................................................................... 106
8 AVALIAÇÃO DO GRAU DE MATURIDADE EM GC: O CASO DO DTI DO MPDFT........ 113
9 CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................... 132
REFERÊNCIAS.......................................................................................................... 137
APÊNDICES.............................................................................................................. 142
SINOPSE
Este trabalho analisa casos reais de implantação do modelo de gestão do conhecimento
para a administração pública brasileira (MGCAPB) em cinco organizações públicas:
Superintendência de Aeronavegabilidade (SAR) da Agência Nacional de Aviação Civil
(ANAC); Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT); Ipea; Agência Brasileira
de Desenvolvimento Industrial (ABDI); e Ministério Público do Distrito Federal e
Territórios (MPDFT). Este modelo e um método de implementação da GC são descritos
no livro, publicado pelo Ipea, em 2012, intitulado Modelo de gestão do conhecimento
para a administração pública brasileira (Batista, 2012).
Como o início da implantação do MGCAPB nessas instituições ocorreu recentemente
(entre 12 e 18 meses), ainda não houve impacto observável em termos de aumento
de eficiência e melhoria da qualidade de processos, produtos e serviços. Por isto, para
conhecer a efetividade da aplicação do modelo, será necessário acompanhar estes
casos de implementação nos próximos anos. Este trabalho revela, no entanto, que
a adoção do modelo trouxe resultados relevantes para a institucionalização da GC
nestas organizações.
Palavras-chave: modelo de gestão do conhecimento; administração pública; implantação de modelo de gestão do conhecimento.
ABSTRACT
This paper aims to analyse the implementation of the Knowledge Management
(KM) Framework for the Brazilian Public Administration in five organizations: The
Brazilian National Civil Aviation Agency; The Brazilian Postal Service Company;
The Institute for Applied Economic Research; The Brazilian Industrial Development
Agency; and The Prosecution Office of the Federal District and Territories. This
framework and a KM implementation method are described in a book published by
the Institute for Applied Economic Research in 2012 entitled “KM Framework for
Brazilian Public Administration”.
Because the adoption of the KM framework is recent in these organizations (the
implementation process started in the last 12 to 18 months), efficiency and quality
improvements in processes, products and services cannot be noticed yet. Therefore, to find
out the framework effectiveness will require further studies in the upcoming years.
However, the paper shows that the framework adoption has brought important results
for KM institutionalization in these organizations.
Keywords: knowledge management framework; public administration; knowledge
management framework implementation.
Texto para
Discussão
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Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
1 INTRODUÇÃO
Este trabalho analisa casos reais de implementação da gestão do conhecimento (GC) em cinco organizações públicas: Superintendência de Aeronavegabilidade (SAR) da Agência Nacional de Aviação
Civil (ANAC); Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT); Ipea; Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI); e Ministério Público do Distrito Federal e Territórios (MPDFT).
A GC na administração pública é entendida neste trabalho como:
(...) um método integrado de criar, compartilhar e aplicar o conhecimento para aumentar a eficiência,
melhorar a qualidade e a efetividade social; e contribuir para a legalidade, impessoalidade, moralidade
e publicidade na administração pública e para o desenvolvimento brasileiro (Batista, 2012).
Organizações públicas brasileiras adotaram nos últimos anos modelos distintos de GC. A
Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa), por exemplo, optou em utilizar como ponto de partida para a construção do seu modelo de GC duas perspectivas complementares, a saber: o
SET KM model e o knowledge based view of organizations. O modelo – construído de forma participativa com a contribuição dos colaboradores da empresa – é constituído por quatro eixos dinâmicos:
i) estratégia (conceito estratégico do uso da informação e do conhecimento); ii) ambiente (quatro
grupos de condições promotoras – social-comportamental, de comunicação/informação, de cognitiva/epistêmica e gerencial/negócio); iii) caixa de ferramentas (conjunto de ferramentas de tecnologia
da informação – TI) e práticas gerenciais; e iv) resultados (ativos tangíveis e intangíveis) (Alvarenga
Neto e Vieira, 2011).
O Instituto Nacional do Câncer (Inca), preferiu um modelo de sistema de GC com quatro
passos (criação, estruturação, compartilhamento e aplicação do conhecimento) baseados no trabalho de Bose (2003), que descreve o conhecimento como processo que extrai, transforma e dissemina
informação a ser compartilhada e reutilizada em toda a organização. Este modelo conta com a contribuição de Davenport e Prusak (1998), que descrevem os quatro maiores objetivos dos sistemas
de GC: criar a substituição do conhecimento, aumentar o acesso a este, melhorar seu ambiente e
gerenciá-lo como ativo intangível (Barbosa et al., 2009).
As organizações analisadas neste texto decidiram implantar o modelo de gestão do conhecimento para a administração pública brasileira (MGCAPB). Este modelo é apresentado no livro
publicado pelo Ipea, em 2012. A obra, além do modelo, propõe um método de implementação da
GC (Batista, 2012).
Além desta introdução, o texto está organizado em oito seções. Na primeira, os autores apresentam revisão da literatura para justificar a importância da utilização – por parte de organizações
públicas – de um modelo de GC genérico, holístico e com foco em resultados e específico para a
administração pública brasileira, pois são precisamente estas as características do modelo implementado nos casos apresentados neste trabalho.
Na segunda e terceira seções, os autores detalham, respectivamente, o MGCAPB e o método
de implementação da GC – proposto na publicação do Ipea (Batista, 2012).
7
Brasília, março de 2014
Na quarta seção, descreve-se o caso de implantação do MGCAPB nessa superintendência.
Na quinta seção, os autores explicam como a ECT implantou o MGCAPB, narram a história
da GC da empresa, descrevem o modelo deste tipo de gestão do ECT e a implementação do projeto-piloto de GC no âmbito do processo de gestão do Código de Endereçamento Postal (CEP), bem
como apresentam os próximos passos da institucionalização da GC na organização.
Na sexta seção, traça-se o perfil institucional e descreve-se o histórico da GC e como o Ipea
alinhou o modelo e o método de GC propostos pelo próprio instituto com a implementação de
prática de GC: o repositório do conhecimento. Em seguida, detalha-se a implementação do Repositório do Conhecimento do Ipea (RCIpea). Finalmente, na última parte desta seção, apresentam-se
as lições aprendidas, assim como facilitadores e barreiras tanto à implementação do RCIpea como à
institucionalização da GC na instituição.
Na sétima seção, os autores explicam como a agência utilizou o método de implementação
proposto pelo Ipea no seu esforço de institucionalização da GC.
Na oitava seção, expõem-se o processo de autoavaliação do grau de maturidade em GC do
Departamento de Tecnologia da Informação (DTI) do MPDFT e o Plano de Gestão do Conhecimento (PGC) do MPDFT, elaborado com base nesta avaliação.
Finalmente, nas considerações finais, resumem-se os principais resultados, facilitadores e barreiras à implementação da GC com base no MGCAPB, nos casos examinados neste trabalho.
2 REVISÃO DA LITERATURA
Esta seção apresenta uma revisão da literatura para justificar a importância da utilização – por parte
de organizações públicas – de um modelo de GC que reúne as seguintes características: i) genérico
– concebido para todas as organizações públicas; ii) holístico – permite um entendimento integral
de GC; iii) com foco em resultados – que associe GC à eficiência, à eficácia, à efetividade social, ao
desenvolvimento econômico e aos princípios de legalidade, impessoalidade, publicidade, moralidade
e eficiência; e iv) específico para a administração pública brasileira (Batista, 2012).
É importante destacar que, neste trabalho, a administração pública é entendida como:
(...) o conjunto de entidades que compõem o Estado, voltadas para a prestação de serviços públicos e o atendimento das necessidades do cidadão e da coletividade. É constituída de administração direta e indireta, esta formada por autarquias, fundações, empresas públicas, sociedades
de economia mista e organizações sociais. É subdividida em poderes (Executivo, Legislativo e
Judiciário) e em esferas (federal, estadual e municipal) (Brasil, 2007, p. 54).
Alguns autores defendem a importância de um modelo de GC específico para o setor
público. Os principais argumentos apresentados por estes autores são: i) é necessário um modelo genérico de GC para o setor público, porque as diferenças entre os setores público e privado
alteram a implementação da estratégia de GC (Cong e Pandya, 2003); ii) o diferente contexto
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Texto para
Discussão
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Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
organizacional justifica a construção de modelos específicos de GC para o setor público, em vez
de adotar modelos do setor privado (Abdullah e Date, 2009; Woodford, 2003 apud Abdullah
e Date, 2009); e iii) no setor público, os sistemas de valores são diferentes e os de avaliação
também devem ser (Snowden, 2002 apud Abdullah e Date, 2009).
Batista (2012) concorda com a posição dos autores que defendem a necessidade de modelo
específico de GC para o setor público e apresenta premissas que levam à conclusão de que é necessário – com o intuito de orientar as organizações públicas na implementação da GC – um modelo
de GC genérico, holístico, com foco em resultados e específico para a administração pública.
A primeira premissa diz respeito à dimensão cidadão-usuário e dimensão sociedade da
GC. O público-alvo das organizações públicas são: cidadãos, usuários, governos municipal e estadual, sindicatos, associações de classe, servidores públicos, grupos de pressão etc. As empresas
privadas, por sua vez, procuram prestar serviços de qualidade aos clientes para garantir retorno
de investimento a seus acionistas que são suas principais partes interessadas (Batista, 2012).
A segunda premissa refere-se aos resultados da GC. As organizações privadas consideram
a GC ferramenta relevante de inovação de processos, produtos e serviços. Com o uso de tais
ferramentas, esperam aumentar sua produtividade, manter os clientes atuais e conseguir novos,
bem como aumentar sua lucratividade e sua competitividade. O foco do conceito de inovação no
setor público é aumentar a eficiência e melhorar a qualidade dos serviços públicos (Batista, 2012).
Finalmente, os modelos descritos na literatura não ligam a implementação de GC com as iniciativas nas áreas de gestão da qualidade ou de excelência em gestão pública, que atribuem peso relevante à
relação de causa e efeito entre as práticas de GC e o desempenho organizacional (Batista, 2012).
Na revisão sistemática de literatura, para conhecer as publicações existentes sobre o
tema de modelos de GC no setor público, Batista (2012) conclui que, em primeiro lugar, os
pesquisadores não têm dedicado muito esforço para realizar estudos e pesquisas voltados para
identificar os principais fatores críticos de sucesso na implementação de GC, assim como para
propor modelos específicos deste tipo de gestão para organizações públicas.
Batista (2012) notou ainda que é comum encontrar estudos de casos em que modelos construídos inicialmente para a iniciativa privada são utilizados no setor público. Este autor constata, ainda,
que são escassos os trabalhos propondo modelo de GC para a administração pública e que – até
mesmo os modelos propostos – não trazem muitas contribuições para a construção de um modelo genérico e holístico, com foco em resultados e específico, de GC para a administração pública brasileira.
Diante desse quadro e com base na análise de alguns modelos, instrumentos de avaliação e
roteiros de implementação de GC utilizados por organizações públicas, Batista (2012) identificou
os seguintes componentes que foram utilizados na construção do MGCAPB – a ser apresentado na
próxima seção deste trabalho:
1. Fatores críticos de sucesso ou viabilizadores da GC na organização:
•
liderança;
9
Brasília, março de 2014
•
pessoas;
•
tecnologia; e
•
processos.
2. Processos de GC:
•
identificação;
•
criação;
•
armazenamento;
•
compartilhamento; e
•
aplicação do conhecimento.
3. Alinhamento da GC com a missão, a visão e os objetivos estratégicos da organização.
4. Resultados da GC:
•
aprendizagem e inovação;
•
aumento da capacidade individual, das equipes, da organização e da sociedade;
•
aumento da eficiência; e
•
melhoria da qualidade de processos, produtos e serviços.
5. Partes interessadas da administração pública:
•
cidadão-usuário; e
•
sociedade.
A próxima seção revela como o MGCAPB contempla tais componentes.
3 MODELO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO PARA A
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BRASILEIRA
Esta seção descreve o MGCAPB. Além disso, descreve passo a passo o roteiro para a elaboração do
PGC, fundamentado no método de implementação de GC proposto pelo Ipea (Batista, 2012).
A figura 1 apresenta os seis componentes do MGCAPB, a saber: i) direcionadores estratégicos: visão, missão, objetivos estratégicos, estratégias e metas; ii) viabilizadores: liderança, tecnologia, pessoas e processos; iii) ciclo de GC: identificar, criar, armazenar, compartilhar e aplicar;
iv) ciclo knowledge do check act (KDCA); v) resultados de GC; e vi) partes interessadas: cidadão
-usuário e sociedade (Batista, 2012).
O modelo foi construído, conforme se destacou anteriormente, com base nos componentes
identificados na revisão da literatura sobre sistemas de GC, bem como nos modelos, instrumentos
de avaliação e roteiros de implementação de GC utilizados por organizações públicas.
10
Texto para
Discussão
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Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
FIGURA 1
Modelo de gestão do conhecimento para a administração pública brasileira
Viabilizadores
Liderança
Processo de GC
Aplicar
Partes interessadas
Identificar
Tecnologia
Ciclo
KDCA
Resultados
Cidadão – usuário
e sociedade
Pessoas
Processos
Compartilhar
Criar
Armazenar
Visão, missão, objetivos estratégicos, estratégias e metas
Fonte: Batista (2012).
Os direcionadores estratégicos – isto é, a visão de futuro, a missão institucional, os objetivos
estratégicos e as metas – são o primeiro componente e serve de fundamento para o modelo. É essencial para o êxito da iniciativa alinhar a GC com tais direcionadores. Assim, a GC servirá como
instrumento para alcançar os resultados organizacionais (Batista, 2012).
Os fatores críticos de sucesso ou viabilizadores da GC constituem o segundo componente do
modelo. São estes: i) liderança; ii) tecnologia; iii) pessoas; e iv) processos (Batista, 2012).
A liderança desempenha papel relevante para o sucesso da implementação da GC. Em
resumo, cabe a esta:
•
apresentar e reforçar a visão, os objetivos e as estratégias de GC;
•
estabelecer a estrutura de governança e os arranjos institucionais que servem para formalizar os
projetos de GC. Como exemplos de tais arranjos, podem-se citar, entre outros: uma unidade
central de coordenação e gestão da informação e do conhecimento; um gestor chefe de gestão
da informação e do conhecimento; e a criação de equipes de GC e comunidades de prática;
•
alocar recursos financeiros para viabilizar os projetos de GC e garantir a utilização da GC para
melhorar processos, produtos e serviços;
•
definir a política de proteção do conhecimento; e
•
ser exemplo nas áreas de compartilhamento do conhecimento e de trabalho colaborativo
(Batista, 2012).
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Brasília, março de 2014
Outro viabilizador importante da GC é a tecnologia, pois com esta se torna possível acelerar
os processos de GC, por meio de ferramentas desenhadas para criar, armazenar, compartilhar e
aplicar conhecimento. São exemplos de ferramentas tecnológicas, entre outras: i) mecanismos de
busca; ii) repositórios digitais; iii) portais; iv) intranets; v) internets; vi) plataformas de comunidade
de prática virtuais, e viii) gestão eletrônica de documentos (GED) (Batista, 2012).
As pessoas desempenham papel fundamental nos processos de GC. Por esta razão, são um dos
viabilizadores da GC. As pessoas captam, criam, armazenam, compartilham e aplicam conhecimento.
Disto decorre a importância dos programas de educação e capacitação, assim como do trabalho de desenvolvimento de carreiras, para aumentar a capacidade dos colaboradores na execução dos processos
de GC. Tudo isto poderá contribuir para a melhoria do desempenho organizacional (Batista, 2012).
A disseminação de informações sobre os benefícios, a política, a estratégia, o modelo, o plano
e as ferramentas de GC na organização é relevante para assegurar a participação dos colaboradores
no esforço de institucionalizar a GC (Batista, 2012).
Entre as práticas de GC destinadas a aumentar a capacidade dos colaboradores na execução
dos processos de GC, podem-se citar, entre outras: fóruns/listas de discussão; comunidades de prática; educação corporativa; narrativas; mentoring e coaching; e universidade corporativa (Batista, 2012).
Finalmente, para ter êxito na implementação da GC, a organização deve incorporá-la à gestão de processos. Isto é relevante porque processos sistemáticos e modelados com o conhecimento
adequado contribuem para melhorar o desempenho organizacional (Batista, 2012).
As seguintes ações de GC contribuem para melhorar processos organizacionais:
•
definir competências organizacionais essenciais e alinhá-las à visão, à missão e aos objetivos
da organização;
•
modelar sistemas de trabalho e processos de apoio e finalísticos principais para agregar valor
ao cidadão-usuário e alcançar alto desempenho institucional;
•
adotar um sistema organizado para gerenciar situações de crise ou eventos imprevistos, com
o objetivo de assegurar a continuidade das operações, da prevenção e da correção;
•
gerenciar processos de apoio e finalísticos principais, para assegurar o atendimento dos requisitos do cidadão-usuário e a manutenção dos resultados da organização; e
•
avaliar e melhorar continuamente os processos de apoio e finalísticos para aprimorar o desempenho, os produtos e os serviços públicos (Batista, 2012).
As seguintes práticas de GC – relacionadas diretamente à estruturação de processos organizacionais que funcionam como facilitadores de identificação, criação, armazenamento, disseminação
e aplicação do conhecimento organizacional – podem ser destacadas:
•
melhores práticas (best practices);
•
benchmarking interno e externo;
•
memória organizacional/lições aprendidas/banco de conhecimentos;
12
Texto para
Discussão
1 9 4 1
Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
•
sistemas de inteligência organizacional;
•
mapeamento e auditoria do conhecimento;
•
sistema de gestão por competências;
•
banco de competências organizacionais;
•
banco de competências individuais; e
•
gestão do capital intelectual ou gestão dos ativos intangíveis (Batista, 2012).
O terceiro componente do MGCAPB é o processo de GC. Para mobilizar de maneira sistemática o conhecimento, para alcançar os objetivos organizacionais, cinco atividades deste processo
são necessárias: identificar, criar, armazenar, compartilhar e aplicar o conhecimento. Estas atividades devem ser postas em prática na gestão de processos e projetos. Para tal, deve-se utilizar o ciclo
KDCA, que será detalhado adiante (Batista, 2012).
O quadro 1 apresenta uma síntese de cada uma dessas atividades:
QUADRO 1
Atividades do processo de GC
Atividade
Descrição
Identificar
A organização pública deve identificar as competências essenciais e as lacunas do conhecimento para alcançar os objetivos estratégicos. Após a identificação, poderá definir sua estratégia de GC, bem como elaborar e implementar seu PGC.
Criar
A eliminação das lacunas do conhecimento ocorre quando a organização converte este conhecimento (tácito em
explícito) e cria um novo. Esta criação pode ocorrer nos níveis individual, da equipe e organizacional.
Armazenar
O principal objetivo do armazenamento é a preservação – com vistas à sua reutilização – do conhecimento organizacional. No entanto, nem sempre é possível armazenar este conhecimento. A explicitação e o armazenamento de experiência e especialidade profissional são tarefas difíceis, porque são formas de conhecimento tácito. O armazenamento
deve assegurar a rápida recuperação do conhecimento.
Compartilhar
O compartilhamento é crucial na GC porque promove a aprendizagem contínua e a inovação; portanto, ajudar a
organização a alcançar seus objetivos. A promoção de cultura de compartilhamento é fundamental para que esta se
torne prática corrente na organização.
Aplicar
Para que o conhecimento agregue valor, é necessário aplicá-lo nos processos de apoio e finalísticos. Assim, o conhecimento contribuirá para melhorar os produtos e os serviços organizacionais.
Fonte: Batista (2012).
O quarto componente do MGCAPB é o ciclo KDCA, que é descrito no quadro 2.
QUADRO 2
Ciclo de GC: o ciclo KDCA
Etapa
Descrição
Knowledge (conhecimento)
Nesta etapa, a organização elabora o PGC. Para isto, é necessário: i) identificar o conhecimento relevante para
melhorar a qualidade do processo, do produto ou do serviço; ii) definir o indicador e a meta de melhoria a serem
alcançados com o uso do conhecimento; iii) definir o método para identificar e captar – ou criar – o conhecimento; e iv) desenvolver plano para: a) captar e/ou criar o conhecimento necessário para atingir a meta; b)
compartilhar tal conhecimento para que as pessoas da força de trabalho que o empregarão possam ter acesso a
este; e c) aplicação do conhecimento.
Do
(executar)
As seguintes fases são executadas nesta etapa: i) educar e capacitar; ii) executar o PGC; e iii) coletar dados e informações, bem como aprender com o processo de girar o ciclo KDCA.
(Continua)
13
Brasília, março de 2014
(Continuação)
Check
(verificar)
Nesta etapa, a organização verifica se a meta de melhoria da qualidade foi alcançada e se o PGC foi executado
conforme previsto.
Act
(corrigir ou armazenar)
Caso a meta não tenha sido atingida, a organização corrige eventuais erros nas atividades do processo de GC (identificação, criação, compartilhamento e aplicação do conhecimento). Se a meta foi alcançada, a organização armazena o
novo conhecimento por meio da padronização.
Fonte: Batista (2012).
Como se trata de um modelo de GC com foco em resultados, o quinto e último componente
é resultados da GC. Há dois tipos de resultados esperados com a implementação da GC: imediatos e
finais. Os resultados imediatos são aprendizagem e inovação. Como consequência, há o incremento da
capacidade de realização do indivíduo, da equipe, da organização e da sociedade na identificação, na
criação, no armazenamento, no compartilhamento e na aplicação do conhecimento (Batista, 2012).
Os resultados finais destacados no modelo são consequência dos resultados imediatos (aprendizagem e inovação, bem como aumento da capacidade de realização do indivíduo, das equipes, da
organização e da sociedade) e são: aumentar a eficiência; melhorar a qualidade e a efetividade social;
e contribuir para a legalidade, a impessoalidade, a moralidade e a publicidade na administração
pública e para o desenvolvimento brasileiro (Batista, 2012).
Finalmente, o sexto e último componente do modelo de GC para a administração pública
são as partes interessadas, a saber: o cidadão-usuário e a sociedade. É fundamental para a organização
pública gerenciar o conhecimento sobre os cidadãos-usuários, para que esta possa cumprir sua missão
e atender às necessidades e às expectativas em relação aos serviços prestados. Identificar as necessidades e as expectativas da sociedade em geral é uma tarefa relevante na GC nas organizações públicas.
Na GC da administração pública, é importante abordar temas importantes para a sociedade, tais
como: desenvolvimento, responsabilidade pública, inclusão social, interação e gestão do impacto da
atuação da organização na sociedade (Batista, 2012).
3.1 Roteiro para a elaboração do PGC
Esta subseção apresenta, em linhas gerais, as etapas do Manual de implementação da gestão do conhecimento, proposto na obra Modelo de gestão do conhecimento para a administração pública brasileira.
Em seguida, detalha o roteiro para o desenvolvimento da GC, elaborado para facilitar as etapas de
diagnóstico e planejamento deste manual (Batista, 2012).
O manual de implementação da GC seguiria o MGCAPB descrito na seção 3 e constituir-se-ia de quatro etapas: i) diagnóstico; ii) planejamento; iii) desenvolvimento; e iv) implementação.
Na primeira, realiza-se breve autoavaliação do grau de maturidade em GC por meio do instrumento
para avaliação da GC na administração pública. Após a identificação de pontos fortes (PFs) e oportunidades de melhoria (OMs), durante a autoavaliação, a organização pública elabora o business
case para justificar a importância da GC. Na etapa de planejamento, as principais atividades são:
i) definir a visão da GC; ii) determinar seus objetivos; iii) definir suas estratégias; iv) identificar e
priorizar os projetos de GC nos níveis individual, de equipe, intraorganizacional e interorganizacional; v) definir a estrutura de governança (comitê estratégico, unidade central e equipes de GC);
vi) determinar as práticas de GC; vii) sensibilizar as pessoas; e viii) desenvolver o PGC. Em seguida,
implementa-se a etapa de desenvolvimento em que o que se busca é: i) escolher um projeto-piloto
14
Texto para
Discussão
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Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
para ser testado; ii) implementar este projeto; iii) avaliar o resultado obtido com o projeto-piloto; e
iv) aproveitar as lições aprendidas para implementá-lo em toda a organização. Finalmente, na quarta e última etapa, implementação, a organização pública empenha-se para: i) discutir os fatores
críticos de sucesso na implementação do PGC; ii) definir meios para manter os resultados da implementação; iii) determinar formas para superar a resistência à implementação da GC; e iv) elaborar
a estratégia contínua de implementação do PGC (Batista, 2012).
Apresenta-se, a seguir, o roteiro para o desenvolvimento do PGC. A figura 2 apresenta as
perguntas que norteiam as etapas de elaboração do PGC: i) Onde se está agora?; ii) Onde se quer
estar? iii) Como se chegará lá?; iv) Quais são as métricas ou os indicadores para avaliar o grau de
sucesso?; e v) Está-se alcançando os objetivos e a visão de GC?
FIGURA 2
Roteiro passo a passo para a elaboração do PGC
Passo 1. Autoavaliação
Etapa 1
Como estamos agora?
Etapa 2
Onde queremos estar?
Etapa 3
Como chegaremos lá?
Grau de maturidade em GC benchmarking
Passo 2. Pontos fortes e
oportunidades de melhoria
O que está bom e o que precisa
ser melhorado?
Passo 3. Lacuna estratégica
do conhecimento
Onde ocorrerá a intervenção de GC?
Passo 4. Visão de GC
Situação depois da implementação da GC
Passo 5. Objetivos e
estratégias de GC
Identificação dos objetivos da GC
e da estratégica a ser adotada
Passo 6. PGC
Projetos, atividades e práticas de GC
para eliminar lacuna de conhecimento
Passo 7. Plano de melhoria do
grau de maturidade em GC
Ações para aumentar o nível
de maturidade em GC
Passo 8. Indicadores dos
resultados da estratégia (PGC)
Assegurar prestação de contas
e sucesso da estratégia
Passo 9. Pontuação
na autoavaliação
Assegurar o aumento do grau
de maturidade em GC
Etapa 4
Quais são as métricas para
avaliar o grau de sucesso?
Etapa 5
Estamos alcançando nossos
objetivos e visão de GC
Passo 10. Monitoramento,
avaliação e elaboração
de relatórios
Sistema para monitorar o
progresso dos relatórios
Elaboração dos autores.
15
Brasília, março de 2014
Para responder a pergunta: Onde se está agora? (etapa 1), a organização pública deve, em
primeiro lugar, realizar a autoavaliação do grau de maturidade em GC (passo 1). A autoavaliação é
baseada em sete critérios do instrumento para a avaliação do grau de maturidade em GC, a saber:
i) liderança em GC; ii) processo; iii) pessoas; iv) tecnologia; v) processo de GC; vi) aprendizagem e
inovação; e vii) resultados da GC. Cada um destes critérios é constituído de assertivas – totalizando
42 – que devem ser cuidadosamente analisadas e pontuadas com base em evidências. A autoavaliação permite identificar o grau de maturidade em GC da organização, assim como realizar benchmarking com organizações congêneres (Batista, 2012).
Os quadros 3 e 4 demonstram as escalas empregadas na aplicação do instrumento.
QUADRO 3
Escala 1 do instrumento para avaliação do grau de maturidade em GC1
Pontuação
Descrição
1
As ações descritas são muito mal realizadas ou ainda não o são.
2
As ações descritas são mal realizadas.
3
As ações descritas são realizadas de forma adequada.
4
As ações descritas são bem realizadas.
5
As ações descritas são muito bem realizadas.
Fonte: Batista (2012).
Nota: 1 A ser utilizada nos itens de 1 a 35 dos critérios de 1 a 6 e nos itens 37 e 38 do critério 7.
QUADRO 4
Escala 21
Pontuação
Descrição
1
A organização não melhorou ou ainda não é possível comprovar melhorias por ausência de indicadores.
2
Houve melhoria nos resultados de alguns indicadores utilizados.
3
Houve melhoria nos resultados da maioria dos indicadores utilizados.
4
Houve melhoria em quase todos os indicadores utilizados.
5
Houve melhoria em todos os indicadores utilizados.
Fonte: Batista (2012).
Nota: 1 A ser utilizada no critério 7 (resultados). Itens de 39 a 42.
Após a realização da autoavaliação, a organização identifica seus PFs e suas OMs (passo 2).
Neste sentido, é possível determinar o que está bom (PF) e o que precisa ser melhorado (OM), para
que a efetiva institucionalização da GC na organização.
O passo seguinte na elaboração do PGC é identificar as lacunas de conhecimento (passo 3).
Uma lacuna do conhecimento é a diferença entre o que a organização sabe e o que esta deveria
saber para alcançar seus objetivos estratégicos. É neste âmbito que ocorrerá a intervenção da GC.
No planejamento estratégico, procura-se eliminar as lacunas estratégicas (diferença entre o que a
organização faz e o que esta deveria realizar para alcançar seus objetivos estratégicos) por meio da
eliminação das lacunas do conhecimento.
Após identificar as lacunas do conhecimento e para responder à pergunta “Onde se quer
estar?” (etapa 2), a organização define a visão de GC (passo 4) – isto é, a situação futura após a
16
Texto para
Discussão
1 9 4 1
Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
implementação da GC em que a lacuna de conhecimento terá sido eliminada. Em seguida, para
sanar a questão “Como se chegará lá?” (etapa 3), a organização deve executar os seguintes passos:
i) definição dos objetivos e da estratégia de GC (passo 5); ii) elaboração do PGC (passo 6);
e iii) desenvolvimento do Plano de Melhoria do Grau de Maturidade em GC (PMM) (passo 7).
O PGC revela como a organização eliminará as lacunas do conhecimento, enquanto o PMM
indica as ações a serem executadas para aproveitar as OMs identificadas na autoavaliação e, consequentemente, para elevar o grau de maturidade em GC na organização.
Em seguida, para responder à pergunta: “Quais são as métricas para avaliar o grau de sucesso?” (etapa 4), a organização deverá elaborar os indicadores dos resultados da estratégia (passo 8),
para verificar o sucesso na eliminação das lacunas do conhecimento. Para avaliar se está havendo
ou não elevação no grau de maturidade em GC, a organização comparará a pontuação obtida no
diagnóstico atual com o a do anterior (passo 9).
Finalmente, para responder à pergunta “Está-se alcançando os objetivos e a visão de GC)?” (etapa
5), a organização deve realizar o monitoramento, a avaliação e a elaboração de relatórios (passo 10).
As próximas seções deste trabalho descrevem como as organizações analisadas implantaram
o MGCAPB. Iniciar-se-á com o caso da SAR/ANAC.
4 A GESTÃO DO CONHECIMENTO NA AERONAVEGABILIDADE:
O CASO DA IMPLEMENTAÇÃO DA GC NA ANAC
4.1 Introdução
Esta seção descreve a implantação do MGCAPB na SAR/ANAC. Esta seção está organizada em
cinco subseções. A primeira apresenta o perfil institucional da SAR/ANAC. A segunda narra o
histórico da GC na superintendência. A terceira analisa como a SAR utilizou o MGCAPB para
rever seu projeto inicial de GC. A quarta detalha a elaboração do PGC. A quinta lista os resultados
preliminares obtidos até o momento. Finalmente, a sexta e última subseção identifica importantes
viabilizadores e barreiras enfrentados até o momento na execução de ações e projetos. São descritas
também as lições aprendidas com a experiência.
4.2 Perfil institucional
A ANAC é uma autarquia especial, vinculada à Secretaria de Aviação Civil (SAC) da Presidência da
República (PR). Sua missão é promover a segurança e a excelência do sistema de aviação civil para
contribuir para o desenvolvimento do país e o bem-estar da sociedade brasileira.
À SAR compete desenvolver e propor requisitos mínimos de segurança para produtos aeronáuticos nas etapas de elaboração do projeto, fabricação e manutenção. Além disso, esta superintendência emite, suspende, revoga e cancela os certificados necessários à preservação da segurança das
pessoas, no âmbito da aviação civil nacional.
17
Brasília, março de 2014
Há importante antecedente de transferência do conhecimento na área da aviação civil no
Brasil quando se iniciou – na década de 1950 – a fabricação da primeira aeronave nacional, o
Bandeirantes. Naquela época, o país não detinha o conhecimento necessário para certificar esta
aeronave. A dificuldade foi superada por meio da cooperação entre o Brasil e os Estados Unidos, viabilizada com a intermediação do Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD).
A autoridade de aviação civil na nação estadunidense transferiu para especialistas brasileiros parte
do conhecimento essencial para realizar a certificação.
A realidade mudou consideravelmente. Hoje, o Brasil está entre as quatro autoridades de
aviação civil mais importantes do mundo. Contribuiu para isto, além da transferência de conhecimento mencionada no parágrafo anterior, o trabalho realizado nas últimas décadas. Atualmente, o
país ocupa posição de destaque na indústria aeronáutica e seus processos de certificação de produtos
são reconhecidos internacionalmente.
É importante destacar que quase ocorreu – no final de 2000 e no início de 2001 – retrocesso
nessa importante conquista. Nesse período, o país não contava com especialistas em número suficiente para realizar a certificação de aeronaves em cenário de crescente demanda.
Para agravar o quadro, havia escassez de recursos financeiros para o desenvolvimento das
competências necessárias de profissionais com o objetivo de superar esta dificuldade. No
entanto – devido ao envolvimento e ao apoio recebido de órgãos governamentais –, foi possível
alterar a situação mediante a capacitação e o desenvolvimento de pessoas, assim como preparar o
país para mudanças importantes que estavam prestes a acontecer.
Em 2005, o governo cria a ANAC, e, para compor o quadro de servidores e gestores da instituição, a equipe de profissionais que trabalhava com a certificação de produtos aeronáuticos (por volta de
sessenta pessoas) foi transferida para a nova agência. Com a criação da ANAC, novos servidores foram
contratados. Alguns com um pouco de experiência no setor aeronáutico e outros recém-formados.
Com a chegada dos novos servidores, a ANAC teve de enfrentar o desafio de formar estes
profissionais o mais rapidamente possível. Para isto, várias ações foram executadas; uma destas,
de grande relevância, foi o estabelecimento da parceria com uma organização não governamental
(ONG), que tornou possível a transferência do conhecimento de profissionais com grande experiência na área de certificação para os profissionais recém-ingressos na agência.
Observa-se na história da SAR/ANAC que, embora o método integrado, organizado e
intencional de criar, compartilhar e aplicar conhecimento para alcançar os objetivos organizacionais – conhecido como GC – passou a ser adotado apenas recentemente (2011), os processos
de disseminação, transferência, armazenamento e aplicação do conhecimento estão presentes
desde antes do surgimento da instituição. Os dois primeiros processos, como destacado anteriormente, existem na década de 1950 (cooperação prestada pela autoridade de aviação civil dos
Estados Unidos) e em 2001 (capacitação e desenvolvimento de profissionais). Os dois últimos
processos, armazenamento e aplicação do conhecimento, constam com a utilização do banco de
interpretação de requisitos.
18
Texto para
Discussão
1 9 4 1
Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
A capacitação e o desenvolvimento dos servidores da SAR ganhou novo impulso com a
posse, em fevereiro de 2008, do novo superintendente, Dino Ishikura. Além disso, este profissional
passou a desempenhar um papel importante na sensibilização e na formação da equipe que se tornaria responsável pela implementação de iniciativas na área de GC na superintendência.
4.3 Histórico da GC
Havia na SAR – desde o início de suas atividades – preocupação com o reconhecimento das noções
essenciais para o cumprimento da sua missão e com o melhor aproveitamento destas. Ademais,
havia uma busca pela identificação dos conhecimentos que seriam relevantes no futuro e o interesse
em conhecer métodos para captar ou criar tais conhecimentos. Assim, graças a estes antecedentes e
ao apoio da alta administração da superintendência, foi possível iniciar, em 2011, o projeto-piloto
de mapeamento dos conhecimentos críticos do processo de certificação de tipo de aeronaves.1
A SAR escolheu para assessorá-la nesse projeto o Centro de Referência de Inteligência
Empresarial (Crie) do Instituto Alberto Luiz Coimbra de Pós-Graduação e Pesquisa de Engenharia (COPPE), da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). O objetivo do trabalho era
reconhecer e registrar o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes a serem preservados
e disseminados para assegurar o nível de excelência requerido dos serviços prestados pela superintendência. Além disso, o projeto visava identificar os conhecimentos do processo de certificação de
tipo de aeronaves. A SAR pretendia adotar práticas de GC para promover a preservação e o compartilhamento dos conhecimentos críticos entre os servidores.
A figura 3 apresenta as etapas do projeto de mapeamento dos conhecimentos críticos do processo de certificação de tipo de aeronaves. Observa-se na figura que os produtos finais do projeto eram:
i) o Mapa de Conhecimentos; e ii) o Plano de Ação do Processo de Certificação de Tipo.
FIGURA 3
Etapas e produtos do projeto de mapeamento
Etapa 1:
Levantamento dos
conhecimentos
Etapa 2:
Análise dos
conhecimentos
Etapa 3:
Consolidação
Etapa 4:
Validação
Etapa 5:
Elaboração do
plano de ação
Mapa de conhecimentos e plano de ação
do processo de certificação de tipo
Fonte: Gomes et al. (2012).
1. A certificação de tipo de aeronaves visa assegurar o cumprimento dos requisitos mínimos de segurança e aeronavegabilidade do projeto da aeronave. Para executar este processo, é necessário conhecer profundamente – do ponto de vista técnico – os
projetos de aeronaves. A finalidade do processo de certificação é reduzir as chances de fatalidade em acidentes aeronáuticos.
19
Brasília, março de 2014
O projeto foi iniciado com uma palestra de sensibilização para todos os servidores envolvidos com o assunto e ministrada pelo professor doutor Marcos Cavalcanti (coordenador
do Crie). Em seguida, houve a elaboração – com a participação de lideranças e servidores
envolvidos no processo – do Mapa de Conhecimentos e do Plano de Ação do Processo de
Certificação de Tipo por meio de cinco etapas: i) levantamento dos conhecimentos; ii) análise
dos conhecimentos; iii) consolidação; iv) validação; e v) desenvolvimento do Plano de Ação.
O projeto foi executado em três meses. Em dezembro de 2011, o Crie entregou à SAR o
Mapa do Conhecimento e a proposta do Plano de Ação em Gestão do Conhecimento, com o
diagnóstico, as recomendações gerais, as medidas para a gestão de mudança e as sugestões de ações
práticas de GC a serem implementadas.
A SAR/ANAC mobilizou servidores voluntários para compor os comitês de conhecimento
e, por meio destes, implementar dez ações práticas previstas no Plano de Ação de Gestão do Conhecimento. O trabalho havia se iniciado com a participação de 120 pessoas. No entanto, com a
extensão das atividades para todas as áreas da SAR, este número aumentou para trezentas pessoas.
Em 11 de maio de 2012, por meio da Portaria no 885, a SAR regulamentou o Projeto
Gestão do Conhecimento na Aeronavegabilidade (PGC-AER) da SAR (Boletim de Pessoal e
Serviço – BPS, v .7, n. 19), com o objetivo de pôr em prática ações estruturadas de gestão que
foquem o conhecimento de maneira alinhada com a missão, a visão, os valores e o planejamento
estratégico da ANAC. Todas as unidades gerenciais da SAR foram envolvidas no projeto.
4.4 A Implantação do MGCAPB
Em abril de 2012, a SAR/ANAC decidiu adotar o modelo e método de implementação da GC,
proposto pelo Ipea no livro Modelo de gestão do conhecimento para a administração pública brasileira
(Batista, 2012).
A SAR/ANAC viu no modelo e no método propostos pelo Ipea uma maneira de estruturar
melhor o PGC-AER/SAR.
O Ipea prontificou-se a assessorar à SAR/ANAC na utilização do modelo e do método de
GC, e, em maio de 2012, o especialista do instituto apresentou o conteúdo do livro Modelo de
gestão do conhecimento para a administração pública brasileira (Batista, 2012) – lançado no mês
anterior em Brasília – na I Oficina de Trabalho para Implementação da Gestão do Conhecimento na Administração Pública Brasileira, realizada pela SAR/ANAC, pelo Instituto Nacional de
Pesquisa Espacial (Inpe) e pelo Departamento de Ciência e Tecnologia Aeroespacial (DCTA),
vinculado à Força Aérea Brasileira (FAB), em São José dos Campos-SP.
Após essa oficina, a SAR/ANAC, com a assessoria do Ipea, iniciou a adequação do PGC-AER/
SAR ao modelo proposto pelo instituto. As seguintes atividades foram realizadas com esta finalidade:
•
reuniões com o superintendente de aeronavegabilidade, gerentes, líderes de área e servidores;
•
levantamento de dados da SAR e análise das principais atividades desenvolvidas;
20
Texto para
Discussão
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Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
•
mapeamento de competências por função e dos conhecimentos, bem como definição da criticidade destes;
•
pesquisa de voluntários para a implantação de ações práticas;
•
elaboração de propostas de curto, médio e longo prazo;
•
realização da primeira oficina de trabalho conjunta da ANAC/SAR e do Ipea, que visava sensibilizar os participantes sobre a importância da GC e a apresentação do método proposto pelo
instituto. Este evento ocorreu em setembro de 2012 e contou com a participação de outras
instituições do serviço público federal que também adotaram o método proposto pelo Ipea;
•
realização de uma segunda oficina de trabalho visando à sensibilização e ao entendimento dos
participantes do método proposto, bem como ao desenvolvimento de atividades práticas para
a adoção da metodologia, sendo uma destas a avaliação do grau de maturidade de GC por
cada instituição participante;
•
realização de oficinas de trabalho com os principais participantes do projeto;
•
realização de oficina de trabalho com as demais instituições selecionadas pelo Ipea, para utilização do modelo proposto;
•
desenvolvimento do PGC, de acordo com o modelo proposto pelo Ipea;
•
realização do curso Elaboração de Indicadores de Desempenho Organizacional – ministrado
pelo especialista do Ipea Fábio Ferreira Batista; e
•
reuniões periódicas para a elaboração do PGC.
4.5 A elaboração do PGC da SAR/ANAC
4.5.1 Etapa 1: diagnóstico
A SAR/ANAC iniciou, em junho de 2012, a elaboração do PGC, com base no método de implementação proposto pelo Ipea.
Na etapa 1: diagnóstico, a superintendência realizou, em junho de 2012, a autoavaliação do
grau de maturidade em GC. Para isto, utilizou o instrumento para a avaliação da GC (Batista, 2012).
O gráfico 1 apresenta o resultado da autoavaliação. Observa-se que o critério em que a SAR
obteve a melhor pontuação foi tecnologia (19 pontos) e o em que teve a pior foi resultados de GC
(6 pontos). A pontuação total (96 pontos) revela que a SAR se encontrava, em junho de 2012, no
nível de maturidade em GC intitulado de “iniciação”, no qual a organização começa a reconhecer
a necessidade de gerenciar o conhecimento. É importante destacar que os níveis de maturidade de
GC proposto por Batista (2012) são:
QUADRO 5
Níveis de maturidade em GC
Pontuação
Nível
Descrição
42-83
Reação
Não se sabe o que é GC e desconhece-se sua importância para aumentar a eficiência
e melhorar a qualidade e a efetividade social
(Continua)
21
Brasília, março de 2014
(Continuação)
Pontuação
Nível
Descrição
84-125
Iniciação
Começa-se a reconhecer a necessidade de gerenciar o conhecimento
126-146
Introdução (expansão)
Há práticas de GC em algumas áreas
147-188
Refinamento
A implementação da GC é avaliada e melhorada continuamente
189-210
Maturidade
A GC está institucionalizada na organização pública
Fonte: adaptada da figura proposta pela Asian Productivity Organization (APO), de acordo com Batista (2012).
GRÁFICO 1
Radar: pontuação por critério de avaliação da GC
1. Liderança em GC
7. Resultados de GC
2. Processo
12
18
6
6. Aprendizagem e inovação
15
12
5. Processos de GC
Pontuação por critério
0
5
10
15
20
25
30
14
3. Pessoas
19
4. Tecnologia
Pontuação máxima
Fonte: PGC-AER/SAR.
Em seguida, a SAR elaborou o business case para justificar a importância da GC para a
superintendência. O quadro 6 apresenta seus elementos: justificativa; objetivos; descrição do
projeto; intervenção da GC; fatores críticos de sucesso do projeto; e análise de custo-benefício.
QUADRO 6
Business case: PGC-AER
Título do business case: PGC-AER/SAR
Justificativa
Identifica-se a necessidade de implementar, na SAR/ANAC, processo sistemático de desenvolvimento, criação, organização,
compartilhamento e proteção dos ativos intangíveis, para permitir sua reutilização de forma segura e, desta forma, melhorar o
desempenho organizacional.
Objetivos
•
•
•
•
•
•
•
•
Descrição do projeto
O projeto visa implantar ações estruturadas de gestão, com foco no conhecimento na SAR de maneira alinhada com a missão,
a visão, os valores e o planejamento estratégico da ANAC.
identificar, capturar e codificar o conhecimento dos servidores da área de aeronavegabilidade;
manter a SAR atualizada sobre os conhecimentos na área tecnológica;
evitar a perda de conhecimento devido à saída de colaboradores (turnover);
disponibilizar o conhecimento a todas as áreas da SAR, para garantir a celeridade e a isonomia no tratamento dos requerentes;
aumentar a capacidade de realização dos colaboradores;
promover o compartilhamento de conhecimento entre os colaboradores por meio de ações motivacionais;
estimular a criatividade e a inovação; e
padronizar os procedimentos operacionais das áreas da SAR.
(Continua)
22
Texto para
Discussão
Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
1 9 4 1
(Continuação)
Título do business case: PGC-AER/SAR
Intervenção da GC
Implantação das seguintes ações e práticas de GC na aeronavegabilidade:
• criar unidade gerencial e equipes de trabalho para executar os projetos de GC;
• revisar atos normativos e procedimentais;
• comunidades de prática;
• mentoring;
• narrativas (storytelling);
• banco de competências;
• trilhas de aprendizagem;
• disseminar conhecimentos para viabilizar a melhoria dos macroprocessos da SAR;
• lições aprendidas; e
• repositório digital.
Fatores críticos de
sucesso
•
•
•
•
•
•
Análise de custo
-benefício
Estima-se que o projeto custará R$ 1.847.700,00 e será executado no período de, aproximadamente, dois anos e quatro meses.
A relação custo-benefício é favorável porque se espera, com o projeto, alcançar os objetivos estratégicos da SAR/ANAC.
habilidade de reconhecer a necessidade de método de GC para resolver problemas;
apoio da alta administração na alocação de recursos;
comprometimento e dedicação da equipe;
cumprimento do plano e do cronograma do projeto;
comunicação e participação das partes interessadas; e
habilidade de lidar com crises inesperadas e desvios do plano.
Fonte: PGC-AER/SAR.
4.5.2 Etapa 2: planejamento
Nesta etapa, a SAR identificou, em primeiro lugar, a lacuna principal de conhecimento. Em
seguida, definiu a visão, o objetivo e as estratégias de GC.
O box 1 apresenta cada uma dessas definições. Observa-se que a organização identificou
como lacuna do conhecimento a não utilização, pelos servidores, do melhor conhecimento disponível sobre normatização, certificação e fiscalização de aeronaves. A intervenção de GC tem como
alvo eliminar tal lacuna.
É importante destacar, ainda, que GC é entendida na superintendência como:
(...) um processo sistemático que visa desenvolver, criar, organizar, compartilhar e preservar o
conhecimento para aumentar a eficiência dos processos, melhorar a qualidade dos serviços prestados e cumprir para elevar os níveis de segurança da aviação civil no tocante à certificação de
empresas e de produtos aeronáuticos em benefício da (oficina de trabalho realizada pelos membros dos comitês de conhecimento da SAR/ANAC).
BOX 1
Visão, objetivo e estratégias de GC: PGC-ERA/SAR/ANAC
Lacuna principal de conhecimento
Os servidores da SAR não utilizam o conhecimento tácito e explícito sobre as melhores práticas de certificação, fiscalização e normatização, adotadas para reduzir o índice de acidentes aéreos na aviação civil.
Visão de GC
Servidores da SAR que utilizam o conhecimento tácito e explícito sobre as melhores práticas de certificação, fiscalização e normatização, adotadas para melhorar o índice de acidentes aéreos na aviação civil.
Objetivo de GC
Transferir, reter e reutilizar o conhecimento tácito e explícito sobre as melhores práticas de certificação, fiscalização e normatização –
adotadas pela SAR e pelas autoridades de aviação civil de referência – e buscar formas de inovar os processos de trabalho.
Fonte: PGC-AER/SAR.
23
Brasília, março de 2014
A SAR decidiu adotar a estrutura de governança de GC proposta no livro Modelo de gestão do
conhecimento para a administração pública brasileira, a saber: comitê estratégico, unidade central e equipes
de GC (Batista, 2012). O comitê estratégico é formado por membros da média e da alta gerência e será
responsável pela supervisão estratégica, pela direção e pela alocação de recursos para a implementação
da GC na superintendência. Formulam as políticas e as diretrizes e tomam as decisões na área de GC
Dino Ishikura, superintendente de aeronavegabilidade, Nelson Elisaku Nagamine, gerente de programa, e
Cleide de Andrade Gomes, gerente técnica de gestão do conhecimento de aeronavegabilidade. A unidade
central será responsável pela coordenação das ações de GC na SAR e tem a atribuição de oferecer apoio técnico às equipes de GC na implementação do PGC-AER/SAR, com o objetivo de aumentar a efetividade
do trabalhador e do trabalho do conhecimento. Desempenhará as funções da unidade central a Gerência
Técnica de Gestão do Conhecimento de Aeronavegabilidade (GTGCA). Finalmente, cumprirão o papel
das equipes de GC os comitês de conhecimento, compostos por equipes interfuncionais e multidisciplinares das diversas áreas da SAR. O quadro 7 apresenta, para cada ação do PGC, os membros destes comitês.
QUADRO 7
Equipes de GC
Ações/projetos de GC
Membros dos comitês de conhecimento
Criação de unidade gerencial e equipes de trabalho
Cleide de Andrade Gomes (coordenação)
Revisão de atos normativos e procedimentos
Maria Clara da Costa Teixeira (coordenação) e Henrique Shimanuki Muta
Implantar comunidades de prática
Rafaela Patti Caillaux (coordenação), Henrique Shimanuki Muta, Edvaldo Rodrigues de Oliveira e
Daniel Dias da Silva
Implantar programa de mentoring
Marcelo Batista Saito (coordenação), Rafaela Patti Caillaux, Henrique Shimanuki Muta, Germano
Bayer Junior e Cleide de Andrade Gomes
Registrar experiências por meio de narrativas
(storytelling)
Cleide de Andrade Gomes (coordenação), Henrique Shimanuki Muta, Rafaela Patti Caillaux, Rui
Carlos Josino Alexandre e William Yoshinori Tanji
Estruturar e implantar banco de competências
Marcos Vinícios de Lima (coordenação), Seth Emanuel Couto Melo Filho, Henrique Shimanuki
Muta e Arthur Victor Ganzert
Construir trilhas de aprendizagem
Daniel Dias da Silva, Adailton Ribeiro Martuscelli, Adenauer Silva Rezende, Alessandro Gonçalves
Adinolfi, Fernando Lukas Miglorancia, Fernando Motta Assis de Lacerda, Henrique Shimanuki
Muta e Rodrigo Vieira M. de Moraes
Disseminar conhecimento para melhoria dos
macroprocessos
Henrique Shimanuki Muta (coordenação)
Lições aprendidas
Maria Teresa C. Monnier Borges (coordenação), Marcos Vinícios de Lima e Edvaldo Rodrigues de
Oliveira
Repositório digital
Fátima Aparecida Fabrício Siqueira (coordenação), Cleide de Andrade Gomes e Marcos Vinícios de Lima
Fonte: PGC-ERA/SAR, conforme modelo proposto por Batista (2012).
Finalmente, após definir visão, objetivo e estratégias de GC (passo 1), identificar e priorizar
os projetos de GC (passo 2) e definir a estrutura de governança para cada um destes projetos, a SAR
detalhou cada um dos projetos de GC, elaborando, assim, o plano detalhado de GC. Descreve-se, a
seguir, cada uma das ações e dos projetos contemplados neste plano.
4.5.3 Implantar unidade central de GC
A primeira ação do PGC é a implantação da unidade central e a formação das equipes para executar
os projetos de GC. Com isto, será possível viabilizar a implantação de ações práticas voltadas para
a identificação, a captação, o armazenamento, a disseminação e a aplicação do conhecimento sobre
as melhores práticas de certificação, fiscalização e normatização.
24
Texto para
Discussão
1 9 4 1
Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
Hoje, existe na SAR a GTTC, que conta com equipe de voluntários para a implantação do
PGC-AER/SAR. No entanto, não há orçamento específico para o projeto, nem suporte próprio de
TIs para as atividades de GC.
São os seguintes os objetivos desejados ao executar essa ação: i) estruturar a área de GC com
equipe dedicada para o projeto; ii) formalizar a equipe de voluntários do PGC-AER/SAR; iii) alocar
recursos orçamentários anuais para este projeto; iv) viabilizar suporte de TI para as atividades de
GC; v) promover a cultura da GC na SAR; e vi) servir como piloto para outras iniciativas de GC
na ANAC.
As expectativas das partes interessadas em relação a essa ação são que a gestão do conhecimento
se torne parte da cultura organizacional da SAR e que se apoie as equipes dos projetos de GC. Para avaliar
se estas expectativas foram atendidas, os seguintes indicadores serão utilizados: i) percepção da
GC na SAR; e ii) índice de sucesso das práticas de GC.
4.5.4 Revisar os atos normativos e procedimentos
Esta ação visa incorporar o conhecimento captado sobre as melhores práticas nas normas e nos
procedimentos relacionados aos processos de certificação e fiscalização. A SAR pretende revisar
os atos normativos e os procedimentos concernentes à certificação e à fiscalização para incluir as
melhores práticas.
No momento, de forma recorrente, os servidores se confrontam com situações e contextos não previstos ou muito diferentes daqueles descritos nas instruções normativas (INs)
e nos manuais de procedimento (MPRs). Estes adotam abordagens para situações e contextos específicos que se tornam práticas, muitas vezes consideradas como boas práticas por alguns, mas que não passam por processo de análise crítica e posterior incorporação aos MPRs.
Os servidores designados para novas atividades e funções não podem contar de forma efetiva com
estes manuais como referência. Finalmente, as melhores práticas não são uniformes em áreas e processos similares.
Com a revisão de atos normativos e procedimentos, espera-se alcançar os seguintes resultados: i) servidores desenvolvendo suas atividades de forma aderente e crítica às normas e aos procedimentos; ii) servidores fazendo uso dos instrumentos existentes para correção e desvios dos procedimentos; e iii) aplicação do ciclo da qualidade à revisão dos atos normativos e procedimentais, de
forma crítica.
As expectativas das partes interessadas em relação a essa ação são que: i) os servidores
desenvolvam suas atividades com facilidade e de forma padronizada; ii) os documentos de referência contenham as informações necessárias para a execução das atividades; e iii) sejam buscadas
a qualidade e a eficiência na prestação do serviço público, por meio da revisão dos atos normativos e procedimentais. Para verificar se, de fato, estas expectativas foram atendidas, os seguintes
indicadores serão utilizados: i) quantidade de processos finalizados no prazo; e ii) quantidade de
não conformidades.
25
Brasília, março de 2014
4.5.5 Comunidades de prática
Comunidades de prática ou comunidades de conhecimento
(...) são grupos informais e interdisciplinares de pessoas unidas em torno de um interesse comum.
As comunidades são auto-organizadas a fim de permitir a colaboração de pessoas internas ou
externas à organização; propiciam o veículo e o contexto para facilitar a transferência de melhores
práticas e o acesso a especialistas, bem como a reutilização de modelos, do conhecimento e das
lições aprendidas (Batista et al., 2005, p. 13).
A estratégia da SAR é criar ambientes de trabalho – virtuais e presenciais – colaborativos,
para compartilhar conhecimentos e facilitar a solução de problemas.
As comunidades de prática servem para os servidores armazenarem as discussões sobre assuntos
de interesse comum, com o objetivo de promover os aprendizados individual e organizacional.
Hoje, as discussões são realizadas por meio de mensagens eletrônicas, que se perdem muitas
vezes nas caixas de correio eletrônico dos servidores. Além disso, não se prioriza na SAR encontros
presenciais para discutir assuntos importantes, mas não urgentes. A superintendência pretende – ao
implementar as comunidades de prática – alcançar os seguintes resultados: i) registro das discussões técnicas para que o conhecimento possa ser utilizado posteriormente por outros servidores;
ii) realização de encontros presenciais frequentes para discutir assuntos importantes; e iii) ambiente
no qual servidores possam ter suas necessidades de informação e conhecimento atendidas.
As expectativas das partes interessadas em relação à implementação de comunidades de práticas são que: i) os servidores tenham seus problemas de acesso à informação e ao conhecimento
resolvidos; e ii) que suas dúvidas sejam respondidas com rapidez. As comunidades de prática serão
voltadas, portanto, para a solução de problemas. Para avaliar a efetividade das comunidades, os
seguintes indicadores serão utilizados: i) índice de problemas resolvidos; e ii) tempo médio de
resposta às perguntas.
4.5.6 Mentoring
Mentoring pode ser definido como modalidade
(...) de gestão do desempenho na qual um expert participante (mentor) modela as competências
de um indivíduo ou grupo, observa e analisa o desempenho e retroalimenta a execução das atividades do indivíduo ou grupo (Batista et al., 2005, p. 14).
A estratégia da SAR é implantar o programa de mentoring para transmitir de forma estruturada
conhecimentos tácitos e explícitos – bem como práticas para a realização dos processos de trabalho – e,
assim, promover o aprendizado e o desenvolvimento das competências dos servidores.
Não há hoje, na superintendência, transferência de conhecimentos sobre certificação, fiscalização, processos normativos e aeronavegabilidade continuada de produto aeronáutico. Além disso,
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Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
observa-se perda de conhecimento tácito, em virtude da saída de servidores por aposentadoria e outros motivos. Com o programa de mentoring, a SAR pretende estancar esta perda de conhecimentos
relevantes para a organização.
As partes interessadas esperam que, como resultado da implementação desse programa, os
servidores desenvolvam as competências – conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes – necessárias para o desempenho de suas atividades. Para avaliar a efetividade do programa, os seguintes
indicadores serão acompanhados: i) índice de mentores contribuindo para a transferência de competências; e ii) melhoria do desempenho do servidor após a transferência de competências – avaliação a ser realizada pelo mentor, pelo mentorado e pelo líder.
4.5.7 Narrativas (storytelling)
Os autores de Gestão do conhecimento na administração pública afirmam que narrativas
(...) são técnicas utilizadas em ambientes de Gestão do Conhecimento para descrever assuntos complicados, expor situações e/ou comunicar lições aprendidas, ou ainda interpretar mudanças culturais.
São relatos retrospectivos de pessoal envolvido nos eventos ocorridos (Batista et al., 2005, p. 14).
A estratégia da SAR é registrar experiências relevantes dos seus profissionais por meio de
narrativas. Com isso, pretende promover o compartilhamento de conhecimentos não registrados
ou até mesmo não registráveis, mas que são essenciais para a execução dos seus principais processos
de trabalho – por exemplo, o processo de certificação da aeronavegabilidade.
No momento, não há na SAR registro do conhecimento tácito dos servidores. Assim, é
possível supor que perda significativa de conhecimentos tácitos relevantes está ocorrendo, devido à
saída de colaboradores.
A superintendência pretende – com a implementação da técnica de narrativas – explicitar,
registrar e compartilhar conhecimentos tácitos importantes para a execução de suas atividades.
Além disso, a execução do projeto servirá para valorizar as pessoas experientes na organização e que
estão mais próximas da aposentadoria.
As expectativas das partes interessadas em relação ao projeto Narrativas é que os servidores
mais experientes compartilhem seus conhecimentos, assim como o quadro de profissionais da superintendência tenha acesso, demonstre interesse e utilize os conhecimentos compartilhados. Para
avaliar se estas expectativas estão sendo atendidas, a SAR utilizará os seguintes indicadores: i) índice
de servidores com conhecimento tácito relevante – e que se aposentarão nos próximos cinco anos –
que participaram do projeto Narrativas; e ii) número de registros realizados.
4.5.8 Banco de competências
Um banco de competências organizacionais “(...) é um repositório de informações sobre a localização de conhecimentos na organização, incluindo fontes de consulta e também as pessoas ou as
equipes detentoras de determinado conhecimento” (Batista et al., 2005).
27
Brasília, março de 2014
O objetivo desse projeto é estruturar e implantar o Banco de Conhecimento e Expertise
(BCE). Trata-se de sistema referencial de especialistas para consultas, que permite, assim, identificar
e localizar os servidores por suas competências.
No momento, não há na SAR registro para consulta com as competências dos servidores. Além
disso, observa-se que é necessário rever o mapeamento de conhecimentos, uma vez que muitas informações não foram inseridas. É preciso, ainda, elaborar a taxionomia dos conhecimentos.
A SAR pretende contar – com a implementação do projeto – com o BCE informatizado,
para identificar com rapidez os servidores com domínio de conhecimentos relevantes para a execução de projetos e atividades em geral.
As expectativas das partes interessadas em relação a esse projeto são que, com este, se torne
possível localizar os servidores com competências relevantes para executar projetos e atividades importantes e isto possa ocorrer com tempestividade. Para avaliar a efetividade do BCE, serão utilizados os seguintes indicadores: i) índice de competências necessárias localizadas; e ii) tempo médio
para localizar o servidor com competências de interesse.
4.5.9 Trilhas de aprendizagem
As trilhas de aprendizagem são caminhos definidos na organização para que as pessoas possam desenvolver competências, progredir nas suas carreiras e, desta forma, contribuir para o cumprimento
da missão e o alcance dos objetivos estratégicos da organização.
A SAR pretende com as trilhas de aprendizagem definir como as pessoas devem proceder
para adquirir os conhecimentos relevantes para o cumprimento da missão da organização. Para isto,
construirá estas trilhas, que contemplarão todas as áreas da superintendência e as respectivas atividades, e implantará ferramenta de registro e acompanhamento.
No momento, a SAR possui número insuficiente de servidores com todas as competências
necessárias para a execução das atividades essenciais da superintendência. Além disso, não há metas
de desenvolvimento de competências individuais. O projeto Trilhas de Aprendizagem pretende
mudar esta realidade.
Para avaliar o impacto das trilhas de aprendizagem, a SAR pretende utilizar os seguintes indicadores: i) índice de servidores com competências necessárias ao exercício adequado de suas funções; e ii)
relação de servidores com o Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) de competências.
O projeto contribuirá de maneira importante para a gestão do capital humano da superintendência e, consequentemente, com a melhoria dos desempenhos individual e organizacional.
4.5.10 Disseminar conhecimento
A estratégia da SAR é disseminar conhecimentos para melhorar os macroprocessos desta superintendência, por meio da realização de palestras, fóruns, encontros e oficinas de trabalho técnicas e
gerenciais. Além disso, a SAR promoverá eventos como tardes e manhãs do conhecimento, com
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Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
o objetivo de promover o intercâmbio de informações e experiências nas diversas especialidades
encontradas na organização.
A SAR dispõe, no momento, de um programa de disseminação de conhecimentos. No
entanto, observa-se a necessidade de mais incentivo por parte da liderança, para que as atividades de
disseminação – em especial, a realizada pelos grupos de trabalho internacionais – sejam mais efetivas.
Ademais, há servidores que não compartilham conhecimento, e os eventos realizados nem sempre
atingem as pessoas que, de fato, necessitam das informações e dos conhecimentos disseminados.
Essa superintendência pretende, com tal ação, promover o compartilhamento dos conhecimentos dos servidores sobre seus processos de certificação, fiscalização e regulamentação, bem como
alcançar o público-alvo em cada evento de disseminação de conhecimentos.
São os seguintes os indicadores a serem utilizados para verificar a efetividade das ações de disseminação: i) número de eventos de disseminação realizados; e ii) índice de servidores da área pertinente aos
assuntos apresentados que participaram do evento de disseminação de conhecimentos.
4.5.11 Lições aprendidas
As lições aprendidas “são relatos de experiências em que se registra o que aconteceu, o que se esperava que acontecesse, a análise das causas das diferenças e o que foi aprendido durante o processo”
(Batista et al., 2005).
A superintendência pretende armazenar e disseminar as lições aprendidas para permitir sua
aplicação e, consequentemente, assegurar a melhoria dos processos de trabalho. Estas lições aprendidas serão armazenadas em repositório do conhecimento a ser implantado.
A SAR pretende estimular os servidores a registrar as lições aprendidas após a conclusão de
cada fase e ciclo dos processos de certificação, fiscalização e regulamentação. Além disso, espera-se
que os servidores consultem o registro de lições aprendidas para avaliar a relevância de aplicar tais
lições no processo de tomada de decisões.
A superintendência espera também – com a implementação desse projeto – fomentar a
participação de servidores nos fóruns presidenciais periódicos, com o objetivo de disseminar lições
aprendidas mais relevantes para a melhoria dos processos de trabalho e tornar o registro destas lições
um processo dinâmico.
As expectativas das partes interessadas em relação a esse projeto são duas: i) que os servidores
trabalhem na busca de soluções para problemas novos para evitar retrabalho; e ii) que apliquem
as soluções encontradas e registradas na forma de lições aprendidas. Além disso, o projeto visa fomentar a apresentação de propostas de melhoria dos processos de trabalho da SAR. Para avaliar o
impacto do projeto, dois indicadores serão empregados: i) índice de lições aprendidas validadas; e
ii) número de propostas de melhoria apresentadas.
29
Brasília, março de 2014
4.5.12 Repositório digital
Os repositórios digitais:
(...) podem ser vistos como uma prática de GC, ligada à gestão de processos e projetos. Para atingir esse objetivo, o conhecimento no repositório digital deve ser organizado de uma maneira que
a aprendizagem seja possível. Dessa forma, há uma preocupação em alimentar o repositório com
informações úteis para as equipes de projetos futuros: 1) metodologias de pesquisa empregadas,
2) lições aprendidas com erros e acertos, 3) softwares e base de dados utilizados durante a execução
do projeto; 4) questionários e instrumentos de pesquisa; 5) projetos de pesquisa semelhantes,
conduzidos por outras instituições de pesquisa etc. (Batista e Costa, 2013, p. 67).
A SAR pretende com esse projeto captar, armazenar e preservar conhecimento produzido no processo histórico de certificação de tipo de aeronave, tendo como exemplo o
Projeto-Piloto Bandeirante.
O repositório digital será implementado para assegurar a captação, o armazenamento e a
preservação do conhecimento sobre o processo de certificação da aeronave Bandeirante.
Atualmente, há ainda muitos registros apenas em papel. A ferramenta de busca existente não
atende completamente às necessidades da SAR e o tempo médio de consulta é excessivo e, muitas
vezes, não há retorno da pesquisa realizada. Além disso, o armazenamento está fora dos padrões, o
que acarreta a deterioração e a perda de informações. Outros problemas existentes são mobiliário
insuficiente e sistemas de TI inadequados.
Com a implantação do repositório digital, a SAR espera: i) assegurar o fácil acesso de
documentos relevantes do processo de certificação em meio digital; ii) recuperar informações
de maneira eficaz por meio de sistema de busca; iii) obter quantidade de mobiliário suficiente
para armazenar o acervo em papel e, assim, assegurar sua conservação e consulta; e iv) preservar
a memória organizacional.
Os principais indicadores para avaliar a efetividade do projeto são: i) índice de consultas
realizadas com êxito; e ii) tempo médio de obtenção da informação desejada.
4.6 Resultados
O gráfico 2 apresenta a porcentagem de conclusão de ações e projetos do PGC no âmbito do
PGC-AER/SAR, até 25 de junho de 2013.
30
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Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
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GRÁFICO 2
Ações e projetos do PGC da SAR/ANAC
(Em %)
Banco de conhecimentos e Expertises
20 80
40 60
Comunidades de prática
50 50
Disseminação de conhecimento
20 80
Lições aprendidas
15 85
Programa de mentoring
10 90
Registro de storytelling
Repositório digital
38 62
30 70
Revisão de atos normativos
60 40
Trilhas de aprendizagem
Criar unidade gerencial de GC
10 90
0
50
Ação concluída
100
A ser realizado
Fonte: PGC-AER/SAR, conforme modelo proposto por Batista (2012).
A análise qualitativa da execução dessas ações e desses projetos indica os seguintes resultados:
1. BCE – começou a ser desenvolvido; no entanto, em função de sobrecarga de trabalho, não foi
possível avançar muito em relação ao assunto.
2. Comunidades de prática – foram realizadas oficinas de trabalho setoriais para escolha dos temas, e cinco foram implantadas com participação voluntária de coordenadores, moderadores e
servidores. Constatou-se que das cinco, apenas três foram adiante, algumas em virtude da saída
do coordenador, outras por falta de participação dos servidores e outras pela falta de treinamento, programa de incentivo e encontros presenciais.
3. Disseminação de conhecimento – ação existente desde 2001, porém não de forma estruturada. Apesar de ainda haver pequenas resistências no compartilhamento de conhecimentos por
parte de alguns servidores, a maioria que participa de eventos de capacitação ou até mesmo
de outros tipos de eventos procura compartilhar os conhecimentos, seja ao disponibilizar o
material no acervo técnico, seja ao realizar apresentações com o suporte da GTTC.
4. Lições aprendidas – apesar desta ação ter se iniciado um pouco mais tarde, está bem estruturada e tornou-se meta em determinada área da SAR, o que ocasionou mais interesse em
participar das oficinas. É importante destacar que esta ação não apenas deve ser interpretada
como tarefa, mas também como objetivo estratégico a ser alcançado.
5. Programa de mentoring – o comitê responsável por esta ação avançou bastante na estruturação
do planejamento das atividades a serem desenvolvidas; entretanto, com a falta de conhecimento sobre o assunto, o grupo procurou capacitar-se de forma autodidata, mas não foi muito
eficaz. A GTTC identificou curso específico para auxiliar os servidores no desenvolvimento
das atividades relacionadas; no entanto, por falta de quórum, o evento não foi realizado, o que
contribuiu para que os trabalhos não avançassem muito.
31
Brasília, março de 2014
6. Registro de storytelling – o comitê responsável identificou um servidor experiente que concordou
em gravar em vídeo uma experiência que impactou há alguns anos diretamente na segurança de
voo. Como não há na ANAC a possibilidade de gravação em vídeo, o grupo tentou fazer um
trabalho amador; entretanto, não teve muito sucesso em virtude das limitações de equipamentos
disponíveis. Objetivou-se parceria com o uso de rádio e TV da Universidade do Vale do Paraíba (UNIVAP), e assim foi possível o registro do primeiro vídeo de storytelling de forma mais
profissional. Após esta primeira gravação, a UNIVAP teve grande mudança em sua estrutura
organizacional e não foi possível oferecer sequência a esta ação. Espera-se buscar parcerias com
outras instituições, de forma a retomar as gravações e também outras formas de realizar o registro
da experiência dos profissionais por meio de narrativas.
7. Repositório digital – possui o objetivo de preservar a memória da aeronavegabilidade; esta
ação está diretamente ligada à seleção e à digitalização de todo o histórico relativo à certificação da primeira aeronave fabricada no Brasil (o Bandeirante). Este subprojeto intitulado
MemoAir tem seu andamento no cronograma previsto, e espera-se, até dezembro de 2013,
disponibilizar todo este material para os servidores em um repositório institucional. Para tanto, a equipe responsável participará de treinamento específico. A ANAC/SAR também contará
com o apoio do Ipea, que se prontificou a orientar as ações a serem realizadas.
8. Revisão de atos normativos – ação que estava em andamento antes de o projeto ser implementado. Espera-se agregar a esta atividade processo de registro das melhores práticas. O comitê
envolvido nesta atividade procura desenvolver instrumentos para facilitar o desenvolvimento
destas ações; porém, tem esbarrado na falta de recursos humanos para auxiliar na atividade e no
suporte tecnológico necessário.
9. Trilhas de aprendizagem – esta ação avançou de maneira significativa. Foram realizadas oficinas com todas as áreas, de forma a mapear os conhecimentos e filtrar e selecionar os mais
relevantes. Como se pretende utilizar as trilhas para o desenvolvimento do Plano de Capacitação 2013, espera-se que, até o final de setembro, os trabalhos estejam concluídos. Como a
SAR não dispõe ainda de sistema para o controle das trilhas, utilizará planilhas em Excel até
que este seja desenvolvido.
10. Unidade gerencial de GC – criada informalmente, aguarda a publicação do novo regimento interno que está prevista para os próximos meses, e, consequentemente, intenta-se publicar também
portaria com informações relativas aos comitês existentes.
4.7 Comentários finais
É possível identificar na implantação do MGCAPB na SAR/ANAC, até o momento, importantes
viabilizadores, barreiras e lições aprendidas. Entre os viabilizadores, podem ser destacados:
1. O papel da liderança:
32
•
o apoio da alta administração da ANAC e da liderança da SAR na alocação de recursos e
na delegação de autonomia à equipe de projeto;
•
apoio das chefias intermediárias; e
•
estabelecimento de metas individuais para avaliar a participação dos servidores na implementação de práticas de GC.
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Discussão
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Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
2. O uso de ferramenta tecnológica: utilização do sharepoint como plataforma para as comunidades de prática virtuais.
3. Participação das pessoas:
•
trabalho voluntário;
•
comprometimento dos servidores na aplicação das práticas de GC para assegurar a continuidade da implementação desta gestão;
•
realização de oficinas de trabalho sistematizadas com os voluntários para priorização das
práticas a serem implementadas; e
•
equipes integradas e com objetivos em comum.
4. Eventos de capacitação: investimento no desenvolvimento da equipe do projeto – servidores
participaram de cursos para aprender métodos, ferramentas e técnicas de GC. Merece destaque o evento sobre desenho e desenvolvimento de trilhas de aprendizagem.
5. Alinhamento entre GC e objetivos organizacionais:
•
definição das competências organizacionais para assegurar o alinhamento das ações com
os objetivos estratégicos da ANAC; e
•
a implantação do subprojeto Memórias da Aeronavegabilidade, que visa preservar o conhecimento gerado e a memória organizacional.
Entre as barreiras organizacionais para o sucesso da iniciativa, as seguintes devem ser
destacadas:
•
a distância geográfica entre as unidades gerenciais da SAR (São José dos Campos, São Paulo,
Rio de Janeiro e Brasília) prejudicou os encontros presenciais e dificultou a comunicação entre
estas unidades e a equipe de GC;
•
as culturas organizacionais diferentes existentes na SAR por razões históricas;
•
visão equivocada de parte dos servidores e das lideranças sobre GC. Muitos viam este tipo de
gestão como tarefa a mais, e não como forma diferente de trabalhar para alcançar os resultados
organizacionais;
•
dificuldade em implementar sistema de reconhecimento e recompensa para motivar a participação dos servidores nas ações de GC;
•
dúvidas sobre os resultados a serem alcançados com a implementação das práticas de GC;
•
infraestrutura deficiente da área de TI para apoiar as iniciativas de GC. Houve também dificuldade de obter consenso entre a área finalística e a de TI no desenvolvimento e na implementação de sistemas de informação;
•
número insuficiente de servidores para implementar as ações do projeto; e
•
falta de dedicação exclusiva dos servidores, tendo-se em vista que eles dividem o tempo entre
suas atividades diárias e as do projeto de GC.
33
Brasília, março de 2014
A experiência de implementação do PGC-AER permitiu aos participantes aprender algumas
lições. Entre estas, podem ser citadas:
•
trabalhar com voluntários facilita a gestão do projeto, pois os participantes estão de fato interessados no assunto e comprometidos com esforço de alcançar os resultados esperados;
•
priorizar os projetos. A SAR decidiu priorizar seis das dez ações previstas inicialmente. São estas:
comunidades de prática; disseminação de conhecimento; lições aprendidas; repositório digital;
revisão de atos normativos; trilhas de aprendizagem; e criação da unidade gerencial de GC;
•
envolver todas as lideranças para assegurar a continuidade do projeto;
•
aprender com os erros e acertos de outras instituições é uma maneira interessante de iniciar a
implementação da GC, para evitar “reinventar a roda”;
•
implementar, para evitar frustrações, as ações de GC conforme a capacidade da organização.
Por isto, deve-se pensar grande, mas começar pequeno buscando alcançar resultados no curto
prazo, para manter o comprometimento dos que estão envolvidos e conseguir novas adesões; e
•
adotar um método facilita muito o desenvolvimento das ações de GC.
A experiência da SAR/ANAC revela que, apesar das dificuldades, é possível implementar
com êxito a GC. Para isto, é preciso – entre outros aspectos – reconhecer que os servidores são os
verdadeiros responsáveis pelo sucesso da iniciativa.
5 ELIMINANDO-SE LACUNAS DE CONHECIMENTO PARA
MELHORAR A GESTÃO DO CEP: A IMPLEMENTAÇÃO
DA GC NOS CORREIOS
Esta seção descreve a implantação do modelo de gestão do conhecimento para a administração
pública brasileira na ECT e está organizada em cinco subseções. A primeira apresenta o perfil institucional dos Correios. A segunda narra o histórico da GC na empresa. A terceira detalha o modelo
de gestão do conhecimento dos Correios (MGC). A quarta apresenta o alinhamento entre os modelos de GC do Ipea e dos Correios. A quinta relata a experiência de implementação deste tipo de
gestão na ECT por meio do MGCAPB. Destaque especial é dado à experiência de implementação
do projeto-piloto no qual a intervenção da GC ocorreu no processo de gestão do CEP. A sexta e
última subseção cita resultados preliminares e lições aprendidas, assim como facilitadores e barreiras
para o êxito da iniciativa.
5.1 Perfil organizacional
A ECT é uma empresa pública federal criada em 20 de março de 1969. Cabe-lhe planejar, implantar e explorar os seguintes serviços: postais tradicionais, logística, financeiros, eletrônicos/e-commerce, internacionais, capacitar seu pessoal para as competências críticas, entre outras. Sediada
em Brasília-DF, sua estrutura compreende o Conselho Fiscal, o Conselho de Administração, a
Diretoria Executiva, os departamentos, as centrais de serviços e as diretorias regionais (DRs). Com
350 anos de existência, os Correios contam com cerca de 160 mil colaboradores, dos quais mais
34
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Discussão
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Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
de 120 mil são empregados diretos e atendem a toda população brasileira, conectam indivíduos e
empresas, fomentam trocas comerciais, promovem o desenvolvimento e a coesão social, bem como
apoiam firmas a expandirem negócios e cidadãos a exercerem plenamente sua cidadania.
A ECT está presente em todos os 5.565 municípios brasileiros, por meio de suas unidades
de atendimento próprias e terceirizadas. Cerca de 90% da sua força de trabalho são responsáveis
pelos processos finalísticos da empresa. São estes: atendimento, encaminhamento, tratamento e
distribuição.
Como braço do governo, a ECT realiza importante função de integração e inclusão
social – papel indispensável para o desenvolvimento nacional –, com o atendimento aos serviços monopolizados (carta, telegrama e correspondência agrupada), de modo que a reserva
deste mercado é um dos fatores essenciais para a sobrevivência da instituição e a garantia
da universalização. Lado a lado com a vertente social, os Correios oferecem soluções, com
tecnologia de ponta, para atender às necessidades de comunicação de empresas e instituições
em mercado cada vez mais competitivo.
Conforme descrito anteriormente, os serviços postais são um monopólio da União, prestados pela ECT em regime de exclusividade. Por conseguinte, parte significativa do conhecimento
necessário à sua realização é de domínio exclusivo da instituição, que necessita desenvolvê-lo internamente. Além disso, os serviços postais podem ser considerados predominantemente como
serviços de massa e serviços de massa customizados, conforme a tipologia de Corrêa e Caon (2006).
As principais características destes serviços são: i) processos altamente padronizados que se repetem nas várias unidades da instituição espalhadas pelo território nacional; ii) baixo contato com o
cliente; iii) ênfase nos processos, nos equipamentos e nas tecnologias de informação e comunicação
(TICs); e iv) adição de valor na retaguarda.
Os funcionários da linha de frente têm reduzida autonomia. Como resultante, o pacote de serviços é fortemente padronizado, com baixa flexibilidade para mudanças e alterações.
Considere-se, ainda, o fato de as operações postais serem intensivas em trabalho humano. Até
mesmo com a crescente mecanização e informatização das operações, esta característica se mantém (Mallmann, 2012).
Dadas essas características, a ênfase maior tradicionalmente esteve na explicitação desse
conhecimento, na forma de manuais internos de normas e procedimentos disponibilizados a
todos – antigamente, na forma impressa; atualmente, em formato digital na intranet. A disseminação do conhecimento ao corpo de funcionários ocorre por meio de cursos e treinamento
para assegurar a padronização ou a repetição rígida de procedimentos por todos os agentes e
operadores das unidades da instituição no país, garantindo-se assim a qualidade operacional e o
cumprimento dos padrões de atendimento estabelecidos pela ECT, a partir das demandas dos
clientes e da sociedade.
É preciso destacar, no entanto, que a dinâmica organizacional e os crescentes desafios institucionais e de mercado enfrentados pela empresa levaram à busca de formas de identificação e criação
de novos conhecimentos necessários ao desenvolvimento de novos produtos e serviços e processos
inovadores, tanto operacionais quanto de gestão (Mallmann, 2012).
35
Brasília, março de 2014
5.2 Histórico da GC na empresa
A primeira iniciativa de GC da ECT, por volta de 2000, foi a criação do Centro de Informação
Técnica (CITEC), voltado à padronização de termos, semântica e criação de codificação própria
para o trato do conhecimento e da informação nos Correios.
Nessa época, foi criado um grupo formal na Diretoria de Tecnologia e Infraestrutura para
tratar a GC tecnológica. Como resultado, foi instituída a primeira comunidade de prática da ECT,
a Comunidade de Prática da Tecnologia dos Correios (COPTEC), ambiente virtual para troca de
conhecimento entre os empregados da área de tecnologia.
Em 2001, quando da sua criação, havia, na funcional da Universidade dos Correios (UniCorreios), o Centro do Saber (Cesa), cujas atribuições estavam focadas na GC corporativa. Naquela
ocasião, foi desenvolvido pelo Cesa o projeto de comunidades virtuais denominado Comunidades
do Saber (COM.SABER), implementado no portal da UniCorreios na internet. Esta plataforma
tecnológica funcionou até 2008, quando foi substituída pela COPTEC.
O Cesa implementou também outras iniciativas, tais como:
•
a estruturação, por meio de arquitetura da informação, das informações da intranet da UniCorreios;
•
a criação da sala do educador, espaço virtual ainda em pleno funcionamento, no qual são
disponibilizados todos os conteúdos de cursos e treinamentos desenvolvidos pela UniCorreios
e por suas unidades regionais;
•
a elaboração de projeto de biblioteca virtual em conjunto com as bibliotecas das DRs dos estados
do Rio de Janeiro e do Rio Grande do Sul – ainda não implantado; e
•
a participação no grupo de GC do governo, coordenado pelo Serviço Federal de Processamento de Dados (Serpro). Em 2003, devido a mudanças na gestão da UniCorreios, o Cesa foi
extinto e, com este centro, os projetos de GC para a empresa.
Em 2006, iniciou-se, na Agência Central (AC), o mapeamento das competências organizacionais, que culminou com a elaboração de modelo integrado de competências da ECT, pelo
qual foram identificadas competências críticas para o negócio postal, competências necessárias
às áreas e às grandes unidades da empresa e, ainda, as competências profissionais, estas últimas
segmentadas em competências gerais, técnicas e de gestão – subdivididas para os níveis estratégico,
tático e operacional.
O modelo de competências desenvolvido àquela época foi retomado e está sendo desenvolvido no momento.
É importante registrar que iniciativas paralelas relacionadas à GC vinham sendo desenvolvidas – a partir de meados da década de 2000 – pelas DRs de São Paulo metropolitana, Rio de
Janeiro, Bahia, Paraná, Espírito Santo, Brasília e Santa Catarina, em decorrência da adoção antecipada por estas do modelo de excelência da gestão (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade
(FNQ, 2012). Este modelo é hoje adotado corporativamente pela ECT.
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Discussão
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Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
Devido à crescente importância atribuída à GC no Brasil e no mundo, o tema motivou o interesse do corpo funcional dos Correios. Dadas as limitações de escopo e abrangência das iniciativas
anteriores, bem como da percepção do risco da não incorporação da GC à gestão da instituição, a AC
vislumbrou a necessidade de iniciativa corporativa deste tipo de gestão. Assim, com novo ajuste organizacional, implementado em 2007, foi criado o Departamento de Inovação Empresarial – atualmente
denominado de Departamento de Inovação, Processos e Projetos –, e a Unicorreios voltou a ter a
atribuição de gerir o processo de GC na ECT, por meio da Gerência de Educação Corporativa (Gedu).
Conforme descrito no Relatório de gestão do conhecimento (ECT, 2008), a definição de ações
corporativas direcionadas à GC na ECT iniciou-se formalmente em novembro de 2007, com a elaboração da Declaração de Escopo. Nesta oportunidade, foi proposta uma série de ações distribuídas
em fases, com a finalidade de oferecer visibilidade imediata à GC.
Os trabalhos até então realizados decorreram de ações pontuais e não articuladas, as quais
demonstraram o interesse e o esforço inicial em implantar a GC nos Correios. Na época, os técnicos
envolvidos nestes trabalhos percebiam que a consolidação da GC na ECT demandaria a constituição de uma cultura permanente e coordenada adequadamente por uma estrutura multidisciplinar,
dedicada ao trabalho de gerir todo o processo do conhecimento nas suas diversas vertentes.
O trabalho para a construção de um modelo corporativo de GC teve seu início na Unicorreios, e foi marcado pela realização do I Fórum de Gestão do Conhecimento da ECT, de 28 a 30 de
julho de 2008, com a participação de gestores de alto nível e técnicos das DRs antes mencionadas,
e de departamentos das áreas de recursos humanos, operações e atendimento, inovação, planejamento e sistemas e telemática, além de convidados externos e o presidente da Sociedade Brasileira
de Gestão do Conhecimento (SBGC). Neste evento, foi realizado pelos participantes um primeiro diagnóstico da GC na ECT, com a utilização do método organizational knowledge assessment
(OKA), desenvolvido e disponibilizado pelo Instituto do Banco Mundial (World Bank Institute)
(Mallmann, 2012).
Nesse evento, foi produzida também a primeira versão do MGC da ECT. Ainda em 2008,
foram unificadas as duas comunidades de prática que utilizavam softwares distintos e eram focadas
em públicos específicos (COPTEC e COM.SABER). Dados os atributos de mais funcionalidade,
acessibilidade e número de usuários, a COPTEC é, desde então, a comunidade de prática oficial da
ECT, que utiliza software livre customizado para a empresa. Considerando-se a relativamente reduzida
experiência da instituição com a GC e, ainda, as contingências políticas que levaram a transições
administrativas, o desenvolvimento das ações corporativas concernentes à GC voltou-se predominantemente para a ampliação da capacitação do corpo técnico do projeto e de gestores das áreas
mais diretamente a este relacionadas (Mallmann, 2012).
Cabe destacar o curso de Gestão da Inovação e do Conhecimento (Abreu et al., 2009), realizado por demanda da Unicorreios em 2009 e viabilizado na sede da Diretoria Regional de Santa
Catarina (DR/SC), em parceria com o Núcleo de Estudos em Inovação, Gestão e Tecnologia de
Informação (IGTI) da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), com carga de 88 horas/aula.
O curso teve a participação de 32 gestores da administração central e de diversas
DRs, objetivando:
37
Brasília, março de 2014
fornecer subsídios para a implantação de práticas de gestão da inovação e do conhecimento pela
transferência de conteúdo teórico e práticas nas áreas apresentadas acima, de modo a levar os
alunos a desenvolver senso crítico sobre o assunto e refletir sobre as ações nesse sentido realizadas
dentro da sua organização (Abreu et al., 2009, p. 1).
Impulsionados pelas mudanças tecnológicas, econômicas e sociais, a partir de 2009, os Correios adotaram uma nova identidade corporativa, mais adequada aos novos tempos e que melhor
posiciona a empresa frente aos crescentes desafios futuros, assumindo postura proativa diante dos
clientes, da sociedade, dos empregados, dos fornecedores e do governo.
Além de oferecer e entregar produtos e serviços, os Correios passaram a entender melhor as
demandas da sociedade, o que gerou soluções para aproximar pessoas e organizações, em qualquer
âmbito em que estejam. Mais que honrar todos os compromissos assumidos com os clientes, este
serviço quer se antecipar às suas necessidades e praticar a sustentabilidade, com vistas à evolução
do negócio e aos equilíbrios econômico, ambiental e social.
A partir de ampla e profunda prospecção ambiental, a ECT elaborou seu Plano Estratégico
Correios 2020 (ECT, 2011). Neste detalhado estudo de cenários e prospecção de mercados, esta empresa identificou que o setor postal vem tornando-se crescentemente intensivo em conhecimento,
e que este ativo representa um dos principais fatores de geração de riquezas para os operadores
postais e de criação de valor para seus clientes. Logo, a ECT entende que a GC exercerá papel
fundamental na sustentabilidade da empresa e no alcance de sua visão de tornar-se uma organização
de classe mundial.
A respeito do novo modelo de gestão da ECT (MEG/FNQ), cabe destacar que sua adoção
pela instituição foi um dos fatores que impulsionaram a retomada da GC, dado que um dos fundamentos deste modelo está relacionado ao aprendizado organizacional (FNQ, 2012), para o qual a
ECT (2012a) definiu a seguinte estratégia: “desenvolver e implantar modelo de gestão do conhecimento para os Correios”, com vistas a alcançar um novo patamar no que se refere à identificação, à
criação, ao compartilhamento, à proteção e ao gerenciamento dos ativos de conhecimento essenciais
à consecução dos objetivos estratégicos.
A partir de setembro de 2011, com o delineamento do Plano Estratégico e seus desdobramentos pré-definidos pela área de planejamento da instituição – em especial, a diretriz
estratégica relativa à GC –, foi retomado o projeto de elaboração do MGC/ECT, reunindo-se novamente parte da equipe de técnicos e gestores de 2008, aos quais se vincularam novas pessoas, e
utilizando-se como meio de interação a COPTEC em trabalho colaborativo virtual para revisar,
ajustar, atualizar e ampliar as propostas geradas anteriormente. Os trabalhos tiveram rápido desenvolvimento, e, no final de 2011, o novo modelo de GC foi apresentado a vários profissionais
da empresa, a formadores de opinião e, posteriormente, à vice-presidência de gestão de pessoas
da ECT, sendo também discutido, o que culminou em sua aprovação. No início de 2012, este
modelo foi apreciado pelo Comitê de Gestão de Pessoas, que o homologou e o autorizou a prosseguir para a segunda macroetapa do projeto.
38
Texto para
Discussão
1 9 4 1
Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
5.3 Modelo de gestão do conhecimento dos Correios
O MGC (ECT, 2012a) foi elaborado com base nos referenciais da literatura de GC.
A importância das três dimensões clássicas – pessoas, processos e tecnologias – foi traduzida em
aspectos considerados como fatores críticos para o sucesso e a consolidação do modelo, a saber:
•
liderança: o papel da liderança na tomada de decisões e compromissos da alta administração,
no apoio dos gestores dos níveis tático e operacional;
•
foco: o foco de atuação corporativo com orientação para o processo e a geração de valor para
a ECT;
•
contexto capacitante: a constituição e o desenvolvimento de contexto capacitante, adequado aos processos de GC (ambientes físicos apropriados; cultura organizacional que
induza o interesse e comprometimento das pessoas para a valorização do conhecimento;
e infraestrutura e suporte de TICs) – com respaldo nas melhores práticas de GC e em
um bom sistema de indicadores e metas –, que possibilite mensurar adequadamente este
tipo de gestão nos seus vários níveis (insumos – input, processos – troughput, resultados
– output e impactos – outcome), além de avaliação periódica dos avanços da GC por meio
de método adequado;
•
comunicação: comunicação abrangente e sistematizada, com linguagem simples e
padronizada, para estímulo permanente ao compartilhamento de conhecimento; e
•
governança: estrutura de governança adequada, com constituição e responsabilidades definidas e apoio de comitê estratégico.
Também foram considerados os projetos de GC de firmas estatais federais, particularmente o
da Embrapa (Alvarenga Neto e Vieira, 2010), considerado naquele momento o mais bem embasado
entre os pesquisados.
Para a estruturação do MGC, esses pressupostos foram estabelecidos: i) interação com a
identidade e a estratégia da empresa; ii) visão corporativa; iii) facilidade de compreensão; iv) foco
em conhecimentos necessários aos processos críticos; v) percepção de conhecimento conectado em
rede; e vi) socialização do conhecimento.
A identidade visual do modelo é expressa na figura 4. A interpretação institucional do modelo remete às:
Organização conectada em rede num ambiente de colaboração, socialização e integração das
Pessoas, Processos e Tecnologias que CRIAM, RETÉM, APLICAM e COMPARTILHAM
conhecimento, visando gerar INOVAÇÃO e contribuir para a SUSTENTABILIDADE dos
Correios (ECT, 2012a, p. 15).
39
Brasília, março de 2014
FIGURA 4
Identidade visual do MGC/ECT
Fonte: ECT (2012a, p. 48).
Conceitualmente, além dos elementos citados, o MGC envolve um conjunto de políticas e diretrizes, uma estrutura de governança de GC – formada pelo Comitê de Gestão do
Conhecimento – e um órgão central de gestão, além da ideia de fluxo da GC na ECT abrangendo toda a cadeia de valor. As políticas e as diretrizes estabelecidas para este modelo são descritas
no quadro 8.
QUADRO 8
Políticas e diretrizes do MGC/ECT
Políticas
Diretrizes
1. Gestão com foco na geração, no compartilhamento e na retenção do conhecimento, em todos
os níveis organizacionais.
• assegurar a proteção dos ativos intangíveis e da propriedade intelectual da ECT;
• assegurar a absorção máxima do conhecimento no relacionamento com terceiros, quando da
efetivação de terceirizações nos serviços; e
• incentivar e reconhecer a geração de conhecimentos que promovam o aperfeiçoamento de
atividades, processos, projetos, serviços e negócios.
2. Aplicação da GC
como vantagem competitiva sustentável.
• melhorar continuamente a eficiência, a eficácia e a qualidade da formulação e da implementação de diretrizes estratégicas e serviços de comunicação prestados aos clientes da ECT e à
sociedade brasileira em geral; e
• promover a criação e o compartilhamento do conhecimento, como condição necessária para
gerar vantagem competitiva na empresa.
3. Incentivo à cultura de GC.
• incentivar a criação de cultura voltada para a importância e a utilidade da informação e do
conhecimento na gestão da empresa, entre a força de trabalho, os fornecedores, os clientes
e a sociedade;
• disseminar a cultura colaborativa e o compartilhamento de conhecimentos entre a força de
trabalho, os fornecedores, o governo, os clientes e a sociedade; e
• promover ampla divulgação de ações, resultados e benefícios da GC nos Correios.
(Continua)
40
Texto para
Discussão
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Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
(Continuação)
Políticas
Diretrizes
4. Alinhamento com políticas governamentais e
boas práticas em GC.
• garantir o acesso dos empregados dos Correios e dos cidadãos às informações e aos
conhecimentos disponíveis na empresa, zelando-se sempre pela vantagem competitiva que a
proteção desta informação pode garantir à ECT; e
• promover o uso intensivo das TIs com aplicações relacionadas às práticas de GC.
5. GC como contexto capacitante para a inovação.
• fomentar a incorporação de conhecimentos – de forma inovadora – aos processos, aos
produtos e aos serviços da ECT; e
• facilitar o advento de modos inovadores de organização e gestão para os Correios, que visem
a melhores usos e à circulação do conhecimento.
6. Promoção da GC na ECT, visando ao aperfeiçoamento contínuo dos processos, melhoria da
qualidade dos serviços e preservação da memória
da organização.
• comprometer as lideranças no processo de GC da ECT;
• incentivar e apoiar os departamentos, a AC e as DRs no planejamento e na execução de
iniciativas de GC;
• formular propostas de responsabilidades às áreas competentes para promover e coordenar
ações de GC em seus respectivos âmbitos; e
• prover recursos necessários ao planejamento, à execução, ao monitoramento/acompanhamento e à avaliação das ações de GC.
7. Aplicação da GC como orientador da aprendizagem individual e organizacional.
• incentivar as aprendizagens individual e organizacional no âmbito da ECT;
• incentivar o desenvolvimento de competências críticas, bem como de áreas e profissionais dos
empregados, orientadas para criação, compartilhamento, uso e preservação do conhecimento;
• assegurar a atualização do mapeamento das competências institucionais; e
• identificar os perfis profissionais adequados às atividades das áreas de negócio da ECT, bem
como sistematizar o processo de captação destes perfis.
Fonte: ECT (2012a, p. 56-58).
A figura 5 demonstra os papéis dos níveis estratégicos, tático e operacional no fluxo da
GC. São estes:
1. Nível estratégico – redefinir e atualizar as políticas e as diretrizes, introduzir, disseminar e
manter as estratégias da gestão do MGC, bem como rever o modelo e seus elementos, à luz
dos macro direcionadores do planejamento estratégico da empresa.
2. Nível tático – elaborar o Plano de Ação de Gestão do Conhecimento e gerir o ciclo planejar/
executar/verificar/agir (PDCA): projetos e iniciativas para implementar o PGC na ECT, bem
como atividades específicas que visem controlar e avaliar seus resultados e prover feedback
para o nível estratégico. Complementarmente ao controle, o nível tático deverá diagnosticar
periodicamente o nível de maturidade alcançado por esta empresa.
3. Nível operacional – representa a introdução da GC de modo natural nos processos, nas
atividades e nas rotinas realizados pelas pessoas na ECT, não representando tarefa a mais,
e sim processo de aprendizado que tende a proporcionar ganhos relevantes para os indivíduos e a empresa.
41
Brasília, março de 2014
FIGURA 5
{
Estratégico
Fluxo integrado de GC
Cadeia de
valor
Estratégia
Modelo de GC
Políticas e
diretrizes
Elementos
Identificar
necessidade
Processos de GC
Metas
Indicadores
Desenvolver
conhecimento
Melhorias
Controle
Aprendizagem
Tático
Execução
Diagnóstico
Operacional
Ações
Práticas de
GC
Identificar
conhecimentos
Plano de ação de GC
Execução
Inovação
Fonte: ECT (2012a, p. 64).
5.4 Alinhamento entre os modelos de GC do Ipea e da ECT
A análise comparativa do MGCAPB – apresentado na subseção 3.1 – e do MGC – descrito na
subseção 5.3 – permite afirmar que estes guardam entre si as seguintes semelhanças:
•
os processos de criação, compartilhamento e aplicação do conhecimento integram o ciclo
de GC;
•
foco em resultados. O MGC enfatiza como resultados a inovação e a sustentabilidade, enquanto o MGCAPB destaca a aprendizagem, a inovação, a eficiência, a eficácia, a efetividade,
a observância dos princípios constitucionais da administração pública e o desenvolvimento;
•
alinhamento estratégico;
•
pessoas, processos e tecnologias como fatores críticos de sucesso na implementação da GC;
42
Texto para
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Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
•
reconhecimento do importante papel a ser desempenhado pela liderança;
•
foco nos processos de trabalho e na agregação de valor; e
•
o contexto capacitante e a cultura do conhecimento – destacados no MGC dos Correios
– são contemplados também no viabilizador pessoas do MGCAPB e no instrumento para
a avaliação do grau de maturidade em gestão do conhecimento, proposto no método de
implementação de GC do Ipea. Assim, com base nestas evidências, pode-se afirmar que os
modelos – embora com algumas diferenças – estão alinhados e que não há contradição na
utilização de ambos como referência de GC.
5.5 A experiência de implementação da GC na ECT por meio do MGCAPB
A figura 6 apresenta os fundamentos da implementação da GC na ECT, a saber – em ordem
inversa: i) o Plano Plurianual (PPA) do governo federal; ii) o Plano Estratégico Correios 2020;
iii) o modelo de excelência em gestão do Prêmio Nacional da Qualidade (MEG/FNQ) adotado
pela empresa; e iv) a estratégia: desenvolver e implantar modelo de GC na ECT.
FIGURA 6
Motivação para a implementação da GC na ECT
Estratégia: desenvolver e implantar modelo de gestão
do conhecimento -> VIGEP/UniCorreios
Motivação
Critério excelência 5 item 5.2, ativos intangíveis e conhecimento organizacional
Fundamento do MEG: aprendizado organizacional
Objetivo estratégico: alcançar o nível de maturidade de uma
empresa de classe mundial
Linhas de gestão:
Planejamento estratégico 2020 – 2011/2014
ciclo de implementação da estratégia
PPA
Elaboração dos autores.
Nota: 1 Vice-Presidência de Gestão de Pessoas da UniCorreios.
O PGC dos Correios segue as quatro etapas previstas no livro Modelo de gestão do conhecimento
para a administração pública brasileira: i) diagnóstico; ii) planejamento; iii) desenvolvimento; e iv)
implementação (Batista, 2012). Cabe destacar que esta obra surgiu em momento absolutamente oportuno para a ECT, visto que coincidiu com a etapa do GT voltada à implementação da GC, quando se
debatia exatamente sobre a necessidade de desenvolvimento de um método para tanto, visto não ter sido
localizado nenhum trabalho a respeito na literatura deste tipo de gestão.
43
Brasília, março de 2014
5.5.1 Etapa 1: diagnóstico
A etapa 1 (diagnóstico) consistiu na realização da autoavaliação do grau de maturidade em GC.
O resultado obtido por meio da aplicação do instrumento para avaliação da GC na administração
pública indicou total de 75 pontos, situação que posiciona a ECT no patamar de reação – primeiro
grau de maturidade em GC, conforme escala definida pelo Ipea e ilustrada no gráfico 3.
Esse resultado é semelhante ao obtido no diagnóstico geral de gestão que a ECT realizou em
2010 (MEG/FNQ) e coerente com o diagnóstico de GC, realizado com o uso do método OKA em
2012, e reforça que existe muito trabalho a ser empreendido rumo à excelência em GC organizacional.
GRÁFICO 3
Radar: resultado do diagnóstico de GC na ECT
Liderança em GC
30
25
Resultados de GC
20
Processo
15
10
5
0
Pessoas
Aprendizagem
e inovação
Processos de GC
Pontuação máxima
Tecnologia
Pontuação obtida
Fonte: ECT (2012b, p. 11).
Não houve, no caso dos Correios, a necessidade de elaborar o business case proposto na metodologia do Ipea, uma vez que, como mencionado, a importância da GC havia sido estabelecida
anteriormente, inclusive com a inserção de estratégia específica no Plano Estratégico Correios 2020.
5.5.2 Etapa 2: planejamento
Na etapa de planejamento, conforme descrito na subseção 3.2, as principais atividades são:
•
definir a visão da GC;
•
definir os objetivos da GC;
•
definir as estratégias da GC;
•
identificar e priorizar os projetos de GC nos níveis individual, de equipe, intraorganizacional
e interorganizacional;
•
definir a estrutura de governança – comitê estratégico, unidade central e equipes de GC;
44
Texto para
Discussão
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Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
•
definir as práticas de GC;
•
sensibilizar as pessoas; e
•
elaborar o PGC.
Das atividades dessa etapa, os Correios definiram a visão, os objetivos, as estratégias e o PGC
relacionados ao processo de gestão do CEP. Identificaram também o projeto de GC no nível intraorganizacional e as práticas de GC (subseção 4.5.5).
A definição da estrutura de governança é considerada passo fundamental. Batista afirma que:
(...) A estrutura de governança da GC na organização deve ser clara para todos. É preciso deixar
claro quem são os responsáveis pelo planejamento, implementação, monitoramento, avaliação e
coordenação dos projetos de GC dentro da empresa (Batista, 2012, p. 115).
Tal premissa é corroborada pelas experiências de organizações do setor público – como o
Banco do Brasil (BB), a Caixa Econômica Federal (CEF), a ANAC, a Petróleo Brasileiro S/A (Petrobras), o Serpro, o Banco Central do Brasil (BCB), a Eletronorte, entre outras – que contam
com unidades específicas de GC em suas estruturas organizacionais.
Para a ECT, GC deve ser considerada um processo de apoio, de caráter transversal, visto que
o conhecimento organizacional permeia de “ponta a ponta” todas as suas áreas. Está presente em todos
os processos organizacionais, sejam de negócios ou de suporte, e todas as áreas da empresa são suas
clientes. Observa-se também que a GC tem fortes vínculos com as gestões de projetos e da inovação.
Para os fins do MGCAPB, Batista (2012, p. 104) utiliza a estrutura de governança proposta
pela APO, conforme a figura 7, exposta a seguir. Em razão das características da ECT, a estrutura
planejada segue esta hierarquia, como se observa na figura.
FIGURA 7
FIGURA 8
Estrutura de governança
Governança de GC na ECT
Estratégico
Grupo de trabalho
Comitê estratégico de GC
Tático
Unidade funcional de GC
Unidade central de GC
Operacional
Equipe de GC
Equipe de GC
Equipe de GC
Unidades da ECT
(usuários e/ou gestores)
Fonte: APO 2009, citado em Batista (2012, p.104).
Elaboração dos autores.
45
Brasília, março de 2014
O nível estratégico será representado por um grupo de trabalho (GT) de caráter temporário,
a ser designado para realizar as atividades de revisão do modelo conceitual de GC, reavaliação do
nível de maturidade de GC e verificação do alinhamento ao Planejamento Estratégico 2020 e ao
MEG. Este grupo será composto por integrantes da unidade funcional da estrutura de GC, membros da alta liderança das vice-presidências e profissionais das DRs com atuação neste tipo de gestão.
Para o nível tático, projeta-se uma unidade funcional de GC. Em razão das características
mencionadas (GC como processo de apoio, de caráter transversal), vislumbra-se que o nível tático
da estrutura de governança de GC deva ser unidade funcional vinculada a um nível hierárquico da
estrutura organizacional com atribuições também de caráter transversal, e próxima dos escritórios
de processos e de projetos, como é o caso do nível institucional. A proximidade com estes escritórios
é justificada pela interação de GC com o mapeamento e a modelagem dos processos críticos (interação business process management – BPM versus conhecimento organizacional), bem como com a
gestão de projetos estratégicos (conhecimento organizacional e lições aprendidas).
Essa unidade deverá ser criada em nível gerencial, com equipe de técnicos e competências
próprias, levando-se em conta um rol de atribuições relacionadas à efetiva implantação de GC na
empresa, assim inicialmente definidas:
•
elaboração e monitoramento da execução do PGC, que compreenderá os planos de demandas
de GC, capacitação e comunicação;
•
gestão e disseminação do banco de práticas de GC;
•
monitoramento dos indicadores de GC;
•
apresentação de demandas de tecnologia e gestão de pessoas para a GC;
•
criação e manutenção do portal de GC;
•
revisão da modelagem do processo de GC;
•
elaboração e manutenção das normas internas de GC;
•
análise das OMs indicadas nos relatórios de avaliação bianuais do item 5.2 do MEG, dos
diagnósticos do nível de maturidade em GC; e
•
condução de ações de benchmarking junto a outras organizações e pesquisa constante à
literatura, para verificação das melhores práticas realizadas por outras organizações que
adotam a GC.
O nível operacional, por sua vez, é integrado por todas as unidades funcionais da empresa,
usuários e gestores, em que o conhecimento é necessário para a execução das atividades do processo.
Os tipos de conhecimentos aplicados são específicos de cada processo e têm naturezas distintas, podendo ser mais simples e procedurais, nos processos operacionais básicos – por exemplo, tratamento, distribuição e atendimento realizados por agentes dos Correios – e de complexidade média – é
o caso da gestão de processos operacionais/administrativos realizados por técnicos desta empresa –,
abrangendo, inclusive, processos intensivos em conhecimentos altamente complexos desempenhados por analistas dos Correios – por exemplo, análises de alto nível, desenvolvimento de sistemas
complexos, planejamento estratégico, inovação, gestão de alto nível etc.
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Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
A solução de problemas e desenvolvimento de soluções inovadoras no nível operacional de
GC depende cada vez mais de conhecimento, que será aplicado diretamente pelos agentes, pelos
técnicos, pelos analistas e pelos gestores, nos diversos processos e níveis da empresa. Para que a
GC ocorra nestas áreas funcionais, é necessária a participação de empregados e gestores, detentores de conhecimento especializado sobre estes processos e que possam utilizá-lo, disponibilizá-lo,
explicitá-lo, retê-lo e compartilhá-lo, contribuindo para a criação de novos conhecimentos.
Imagina-se que, na medida da evolução da GC, a própria unidade na qual está a demanda
de conhecimento poderá identificar sua necessidade e escolher, entre as práticas de GC disponibilizadas, aquela que melhor atenda à solução desta demanda – algo como um self-service. De acordo
com o nível de complexidade da demanda, a área poderá contar com o apoio/assessoria/consultoria
da unidade funcional de GC.
A implementação dessa estrutura de governança – bem como a realização das respectivas
atribuições – é vislumbrada ao longo do tempo, em ciclos temporais de GC nos níveis estratégico,
tático e operacional, devidamente alinhados aos ciclos do Plano Estratégico Correios 2020. A representação gráfica desta ideia é apresentada na figura 9.
FIGURA 9
Ciclo da GC nos Correios
2011/2014
2019/2020
Aprovação
1. Proposta de implantação
2. Criação da unidade funcional de CG
3. Manualização de GC
4. Institucionalização do barco
de práticas
Grupo de trabalho
● Modelo de GC
● Diagnóstico de GC
● Atualização do modelo GC
● Reavaliação do nível de maturidade
● Alinhamento ao PE 2020 e MEG
2013/2014
2015/2016
2017/2018
Grupo de trabalho
Unidade funcional
de GC
Unidade funcional
de GC
● Piloto de GC (CEP)
● Elaboração da proposta de
implementação
da GC
● Elaboração do 1o PGC
Unidade funcional de GC 2014
● Implementação da unidade
● Elaboração do manual GC
● Formatação do banco de
práticas
● Implementação do 1o PGC
● Criação do portal do
conhecimento
Revisão estratégica
de GC
Estratégico
Grupo de trabalho
Aprovação
2011/2012
Tático
2015/2018
Diretoria executiva
2019/2020
Unidade funcional
de GC
2021/2022
Unidade funcional
de GC
PGC
PGC
PGC
PGC
● Plano de demandas de GC
● Plano de demandas de GC
● Plano de demandas de GC
● Plano de demandas de GC
● Plano de comunicação
● Plano de comunicação
● Plano de comunicação
● Plano de comunicação
● Plano de capacitação
● Plano de capacitação
● Plano de capacitação
● Plano de capacitação
● Atualização do manual
de práticas
● Atualização do manual
de práticas
● Atualização do manual
de práticas
● Atualização do manual
de práticas
● Manutenção do banco
de práticas
● Manutenção do banco
de práticas
● Manutenção do banco
de práticas
● Manutenção do banco
de práticas
● Monitoramento,
avaliação e melhoria
da GC
● Monitoramento,
avaliação e melhoria
da GC
● Monitoramento,
avaliação e melhoria
da GC
● Monitoramento,
avaliação e melhoria
da GC
Operacional
Unidades da ECT – Usuário/gestores do conhecimento
Operacionalização do piloto de GC
no processo CEP
● Criar, reter, aplicar, compartilhar o
conhecimento organizacional
● Criar, reter, aplicar, compartilhar o
conhecimento organizacional
● Expansão das unidades conforme
processo de segmentação e, cadeia
● Expansão das unidades conforme
segmentação em cadeia 3a e 4a etapas
Elaboração dos autores.
O banco de práticas de GC foi estabelecido com base nas práticas existentes na ECT, identificadas na etapa de diagnóstico, quando foram verificadas as evidências de utilização, seus pontos
fortes e fracos, a adequação, a abrangência e a continuidade de cada prática.
47
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Observou-se, para a integração de cada prática ao banco, as diretrizes “pensar grande e começar pequeno” e “recursos existentes”, bem como considerações sobre as dificuldades relativas à
adequação, em curto e médio prazos, da plataforma de TI da empresa.
Mesmo sendo realizadas atualmente sem foco em GC, essas práticas são de uso corrente na
ECT, pela razão de que poderão atender, com ajustes, às demandas de GC. Como são gerenciadas
pelas diversas áreas da empresa, será necessário esforço inicial de sensibilização à construção de
parcerias internas que permitam a ampla disseminação do uso das práticas, não apenas pelas áreas
atualmente responsáveis, mas também por toda a ECT.
No quadro 9, são apresentadas as práticas integrantes do banco de práticas, os processos de GC
contemplados por cada uma, bem como as áreas atualmente “detentoras” de cada prática na empresa.
QUADRO 9
Banco de práticas de GC da ECT
Práticas de GC
Criar
Reter
Aplicar
Método BPM
X
X
COPTEC
X
X
GT
X
X
X
Benchmarking
X
X
X
Narrativas
X
X
Compartilhar
Áreas gestoras
X
Inovação, projetos e processos
X
Universidade corporativa
X
Presidência, vice-presidências, departamentos
e DRs
Desenvolvimento de mercado
X
Desenvolvimento organizacional
Melhores práticas
X
Inovação, projetos e processos
Intranet
X
Relações institucionais
X
Universidade corporativa
X
Universidade corporativa
Educação corporativa
X
Bibliotecas
X
X
X
Normatização
(Normas da ECT)
X
X
X
X
Planejamento
Ambiente virtual de aprendizagem
X
X
X
X
Universidade corporativa
Inovação na prática
X
Memória organizacional
Lições aprendidas
Inteligência competitiva
X
Inovação, projetos e processos
X
X
DEGEC1
X
X
Inovação, projetos e processos
X
Projetos
Desenvolvimento de mercado
Inovação, projetos e processos
Elaboração dos autores.
Nota: 1 Departamento de Gestão Cultural.
Um dos principais projetos de GC elaborado na etapa de planejamento foi a atualização tecnológica da COPTEC, visto que esta é uma das práticas que possibilitam mais abrangência de uso na
ECT, além de ter amplo respaldo na literatura e boa disponibilidade de softwares livres.
Em relação ao roteiro passo a passo para a elaboração do PGC, detalhado na subseção 3.2,
os Correios:
•
realizaram a autoavaliação (passo 1, descrita na subseção 5.5.1);
•
identificaram os PFs e as OMs (passo 2);
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Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
•
reconheceram lacunas do conhecimento (passo 3, subseção 5.5.5);
•
visão de GC (passo 4, subseção 5.5.5);
•
objetivos e estratégia de GC (passo 5, subseção 5.5.5);
•
PGC (passo 6, subseção 5.5.5);
•
desenvolvimento dos indicadores dos resultados da estratégia (passo 8); e
•
monitoramento, avaliação e elaboração de relatórios. Apenas os passos 8 (desenvolvimento do PMM)
e 9 (realizar avaliações anuais para verificar a pontuação na autoavaliação) não foram ainda realizados.
5.5.3 Etapa 3: desenvolvimento
Nesta etapa de desenvolvimento, buscou-se: i) escolher um projeto-piloto para ser testado; ii) implementá-lo; iii) avaliar o resultado obtido com este projeto; e iv) aproveitar as lições aprendidas
para executar este projeto em toda a organização.
O projeto-piloto de GC foi desenvolvido com foco no processo de gestão do CEP, entre
setembro de 2012 e abril de 2013, com orientação técnica do Ipea e apresentado no VII Congresso
Nacional de Gestão do Conhecimento na Esfera Pública (CONGEP) (Rech, 2013). Este processo
foi priorizado entre seis processos estratégicos indicados pela área de operações da ECT. Conduzido
com recursos de custeio, envolveu GT designado por portaria interna, formado por equipes técnicas
multifuncionais das áreas de educação corporativa, tecnologia, planejamento e inovação, bem como
por especialistas em GC e CEP da própria empresa.
5.5.4 Apresentação do CEP
O CEP é um conjunto numérico atribuído a mais de 900 mil localidades, logradouros, unidades
dos Correios, serviços, órgãos públicos, firmas e edifícios no Brasil. Sua utilização tem por finalidade racionalizar os métodos de separação das correspondências, por meio da simplificação das fases
dos processos de triagem, encaminhamento e distribuição. Além disso, possibilita o tratamento
mecanizado com a utilização de equipamentos eletrônicos de triagem e viabiliza a distribuição dos
objetos aos destinatários nos prazos previstos.
O CEP com estrutura de oito dígitos foi adotado em 1992, em substituição ao de cinco
dígitos, implantado em 1971.
A disponibilização do CEP aos clientes da ECT e ao público em geral ocorre atualmente
pelos seguintes meios: i) Guia Postal Brasileiro (GPB) eletrônico, criado em 2000; ii) Diretório
Nacional de Endereços Eletrônicos (e-DNE), instituído em 2012; e iii) CEPnet, sistema informatizado de geração de código de barras para correspondências. Estes meios estão disponibilizados no
sítio dos Correios na internet para os clientes e a população em geral.
O CEP é um produto/serviço que marcou a melhoria da qualidade dos serviços postais
brasileiros, após a transformação do Departamento de Correios e Telégrafos (DCT) na atual ECT,
em 1969. É marca registrada no Instituto Nacional de Propriedade Industrial (Inpi), portanto de
49
Brasília, março de 2014
propriedade intelectual desta empresa, cujos profissionais dominam seu modus operandi e detêm
seu know how. Somente os profissionais da ECT fazem a codificação postal no Brasil.
O CEP tem identificação total com o processo produtivo postal, o que possibilita melhorias de qualidade dos serviços da empresa com sua correta utilização. O tratamento e a entrega de
objetos ganham velocidade com o uso correto deste código. A precificação de grande parte dos
serviços oferecidos pela ECT é feita com base nos CEPs de origem e destino dos objetos postados.
O CEP desempenha também função de cidadania aos moradores nos seus respectivos
logradouros. Equivale a ter endereço identificado, sendo necessário e indispensável para qualquer procedimento de compras eletrônicas (compras on line). Dessa forma, a abertura de novo
estabelecimento comercial ou de qualquer outro empreendimento (pessoa jurídica) necessita
obrigatoriamente de um número de CEP para ter suas atividades liberadas pelos organismos
de controle e fiscalização.
5.5.5 O projeto-piloto de GC: gestão do processo de gestão do CEP
O processo de gestão do CEP compreende, em linhas gerais, as seguintes etapas:
•
pesquisar mensalmente, junto às prefeituras municipais, às câmaras de vereadores, aos governos estaduais e às assembleias legislativas, sobre a criação de logradouros;
•
adquirir cópia das leis de criação dos novos logradouros;
•
analisar e propor novos CEPs aos logradouros, de acordo com as normas internas;
•
enviar proposta de novos CEPs ao gestor nacional da codificação postal, na administração central;
•
analisar a proposta de novos CEPs;
•
cadastrar os novos logradouros no sistema DNE, de acordo com os critérios definidos para
tanto; e
•
divulgar dados cadastrados aos clientes e à população em geral.
Envolve também atividades de manutenção dos CEPs existentes, visando-se ajustar as
bases de codificação ao crescimento das cidades e de acompanhamento da utilização de novos
CEPs pela população, particularmente no caso de cidades que passaram a ter este código por
rua (ECT, 2012c).
Uma equipe de profissionais especializados em CEPs, localizados nas DRs e na administração central da ECT, é responsável pela gestão do processo em todas as etapas.
Para o projeto-piloto de GC, buscou-se observar os passos do roteiro para a elaboração do
PGC referente a este projeto, a saber:
•
autoavaliação (passo 1);
•
identificação de PFs e OMs (passo 2);
•
definição das lacunas de conhecimento (passo 3);
50
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Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
•
definição da visão de GC (passo 4);
•
definição de objetivos e estratégias de GC (passo 5);
•
elaboração do PGC (passo 6);
•
construção dos indicadores para avaliar a eficácia da estratégia (passo 8); e
•
monitoramento e avaliação dos resultados (passo 10).
O passo 1 (autoavaliação) foi realizado simultaneamente à seleção do processo-piloto, uma
vez que os técnicos da área de operações da ECT e os membros do GT de GC avaliaram detalhadamente cada um dos seis processos apresentados para seleção ao piloto, por meio de critérios
padronizados de avaliação.
O passo 2 consistiu na elaboração de matriz de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças
(SWOT), ao detalhar as forças e as fraquezas, bem como as oportunidades e as ameaças, identificadas em relação ao CEP e a seu processo de gestão. Por tratar-se de informações de caráter estratégico,
sua divulgação neste trabalho não foi autorizada pela ECT.
No passo 3, definição das lacunas de conhecimentos estratégicos, foram identificadas quatro
destas lacunas: i) dificuldades em capturar insumos externos necessários à evolução do processo de
codificação postal; ii) falta de estratégias de retenção dos conhecimentos do CEP de forma sistemática; iii) falta de disseminação de informações sobre este código à sociedade; e iv) baixa valorização
da importância do CEP internamente.
Dado o tempo e os recursos disponíveis, o esforço de gestão de conhecimenta foi direcionado
para a priorização das lacunas 2 e 4, cuja visão, objetivos e estratégias de GC (passos 4 e 5) são expressos no quadro 10.
QUADRO 10
Visão, objetivos e estratégias de GC do processo-piloto do CEP
Visão de GC
Tornar o CEP um bem tangível de maior valor agregado para os Correios.
Objetivos de GC
Lacuna 2: prevenir a perda de conhecimentos e competências relacionadas ao processo de codificação postal na ECT.
Lacuna 4: disseminar sistematicamente os conhecimentos sobre a codificação postal para resgatar sua relevância no âmbito da empresa.
Estratégias de GC
Lacuna 2:
2.1 Reter o conhecimento tácito na atividade do CEP.
2.2 Registrar os conhecimentos explícitos sobre CEP em repositórios.
2.3 Transferir conhecimento atualizado aos profissionais do CEP.
2.4 Revisar o processo CEP.
2.5 Alinhar as diretrizes de codificação com as regras de desenvolvimento de sistemas.
2.6 Criar ambientes colaborativos (virtuais e físicos).
Lacuna 4:
4.1 U
tilizar os mecanismos de comunicação interna para divulgação do CEP (Primeira Hora, Rede Urgente, Boletim Técnico, intranet, pop up, contracheque, Rede Agência etc.) junto às áreas de competência.
4.2 Utilizar-se de eventos internos para veicular mensagens sobre o uso correto do CEP.
4.3 Utilizar-se das ações de educação corporativa para desdobrar os conhecimentos sobre o CEP.
Elaboração dos autores.
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Brasília, março de 2014
O PGC (passo 6) contempla as ações apresentadas no quadro 11.
QUADRO 11
PGC dos Correios
Lacuna 2: falta de estratégias de retenção dos conhecimentos do CEP de forma sistemática
Ações planejadas
•
•
•
•
•
•
•
criar repositório para o conhecimento sobre o CEP;
redesenhar o processo de codificação postal, com o uso do método de mapeamento e modelagem do processo CEP pela metodologia BPM;
realizar videoconferência com a comunidade do CEP;
criar comunidade virtual de codificação postal para mobilização de conhecimento;
realizar narrativas com especialistas em codificação postal para explicitação do conhecimento tácito;
formar GT multidisciplinar entre departamentos envolvidos no processo; e
compartilhar melhores práticas regionais sobre codificação postal.
Indicadores: i) número de acessos ao repositório; ii) quantidade de conteúdo do CEP gerado; iii) porcentagem de execução da modelagem do processo
CEP; iv) número de contribuições aceitas; e v) número de especialistas abordados em narrativas.
Lacuna 4: baixa valorização da importância do CEP em nível interno
Ações planejadas
• plano de comunicação interna – ação realizada nas DRs de Santa Catarina e da Bahia – e campanha interna enfatizando a importância do CEP aos
empregados;
• reformatar e aplicar cursos de educação a distância (EAD) e treinamento no local de trabalho (TLT), para capacitação dos empregados sobre CEP –
ação realizada nas DRs de Santa Catarina e São Paulo;
• demandar à Universidade Corporativa curso avançado de codificação postal para gestores e operadores regionais do CEP.
Indicadores: i) número de veiculações internas realizadas; ii) quantidade de peças de comunicação; iii) quantidade de público envolvido; iv) porcentagem
de eventos regionais realizados; v) porcentagem de avaliação de aprendizagem; e vi) porcentagem de empregados nas ações de educação.
Elaboração dos autores.
Em relação às ações planejadas para a lacuna 2, vale destacar alguns pontos positivos e dificuldades enfrentadas.
1. Como não foi viável a adoção de software específico, a COPTEC foi utilizada alternativamente
como repositório para o conhecimento sobre o CEP, pela adoção de estrutura padronizada de
pastas para os diversos conteúdos.
2. O expressivo resultado obtido com a integração GC-BPM, corroborando as indicações de Mertins et al. (2003, p. 17, tradução nossa) de que “a integração da GC aos processos de negócios é a recomendação dominante e um dos principais tópicos de pesquisa”.
As sessões de mapeamento e modelagem dos processos atual e desejado (as is/to be) resultaram
na explicitação do conhecimento tácito dos especialistas, bem como na identificação e no
desenvolvimento de significativas melhorias e inovações no processo. Resultaram também, em
especial, na visualização das interfaces com outros processos organizacionais, bem como na sua
valorização como elemento estratégico dos Correios.
3. As duas videoconferências realizadas envolveram todos os principais técnicos do CEP da administração central e das DRs, e tiveram por objetivo sensibilizar a todos sobre a GC e o
modelo conceitual de GC da ECT, bem como sobre o projeto-piloto de GC. Verificou-se,
entretanto, que foram insuficientes para os objetivos propostos.
4. A criação da comunidade virtual de codificação postal para mobilização de conhecimento
foi positiva; porém, sua utilização foi inferior ao esperado, por falta de mais sensibilização e
capacitação dos envolvidos.
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5. As duas narrativas com especialistas em codificação postal para explicitação do conhecimento
tácito proporcionaram o resgate de conhecimentos históricos do CEP. No entanto, houve dificuldades técnicas para o compartilhamento e a disseminação do registro filmado, assim como
resistências e restrições por parte de pessoas convidadas a narrar suas experiências, e, ainda, falta
de oportunidades de apresentação formal dos filmes, com vistas ao compartilhamento das experiências narradas.
6. O GT multidisciplinar entre departamentos envolvidos no processo teve sérias dificuldades de
agenda para maior envolvimento dos partícipes, devido a questões internas dos departamentos, o que prejudicou os trabalhos.
7. O compartilhamento das melhores práticas regionais sobre codificação postal ocorreu concomitantemente com o mapeamento e a modelagem do processo de gestão do CEP (integração
GC-BPM), bem como pela participação de técnicos de três DRs e dois do departamento
responsável pela gestão do CEP.
Quanto às ações da lacuna 4, pode-se afirmar:
1. O plano de comunicação interna compreendeu ações realizadas nas DRs de Santa Catarina e
da Bahia, tais como apresentações sobre o CEP em reuniões de gestores, banners e notas nos
meios de comunicação interna enfatizando a importância do CEP aos empregados. Até mesmo
se tratando de ações de abrangência restrita, percebeu-se boa receptividade pelos empregados.
2. Realizou-se a atualização dos conteúdos e a reaplicação dos cursos de capacitação dos empregados em geral sobre o CEP, nas DRs de Santa Catarina e São Paulo. Para tanto, foram utilizados
os formatos de EAD autoinstrucional e treinamento no TLT. Foram registradas mais de 12 mil
participações, indicando o sucesso da ação.
3. Demandou-se, por fim, à Universidade Corporativa a formatação de cursos avançados de codificação postal – específicos para gestores e operadores regionais do CEP –, em substituição ao
curso atualmente ministrado, que engloba ambos os públicos.
4. Efetuou-se, adicionalmente, pesquisa interna de opinião sobre a importância do CEP e das
ações de comunicação realizadas, que indicou a carência de informação por parte dos empregados e o claro reconhecimento destes sobre a grande importância deste código para os
processos e os negócios da ECT.
O período definido para a realização da etapa-piloto estendeu-se de janeiro a maio de 2014, no qual todas as ações foram iniciadas e, na maioria, realizadas a contento.
As dificuldades enfrentadas levaram a redirecionamentos e ajustes, devido particularmente à reduzida
disponibilidade de tempo dos envolvidos e a restrições orçamentárias, o que gerou lições aprendidas.
Quanto ao monitoramento, à avaliação e à elaboração de relatórios (passo 10), os seguintes impactos podem ser observados como resultado da implementação do projeto-piloto:
1. Internos:
•
mais valorização do processo de CEP na organização;
•
melhoria da autoestima dos profissionais do CEP; e
•
influência favorável no desenvolvimento de mecanismos de retenção, reconhecimento e
remuneração dos profissionais que trabalham com o CEP.
53
Brasília, março de 2014
2. Externos: como as lacunas priorizadas no projeto-piloto tiveram foco interno – e considerando-se o curto prazo –, os impactos externos não puderam ser mensurados, mas relacionam-se
com a melhoria do desempenho interno do processo de CEP, que vem proporcionando mais
agilidade e qualidade na disponibilização dos novos projetos de codificação postal à população.
O CEP configura-se hoje em elemento-chave para a cidadania e o meio organizacional, na medida em que é base para cadastros de cidadãos e empresas junto a órgãos públicos, bancos e firmas em
geral, além de programas de governo – como o Minha Casa, Minha Vida. Atualmente, por exemplo,
sem este código não é possível comprar pela internet nem constituir legalmente uma empresa. Como
mencionado antes, a melhoria do desempenho do processo do CEP vem proporcionando benefícios
relevantes à sociedade brasileira. O fato de terem sido identificadas as lacunas 1 e 3, cujo foco é externo,
também foi significativo, tendo-se em vista que foram explicitadas as interfaces externas do código e os
impactos sociais deverão ser ampliados na continuidade do projeto.
As principais lições aprendidas em decorrência da implementação do projeto-piloto de GC,
consideradas importantes em toda a organização, foram:
•
trabalhar na interdisciplinaridade;
•
aplicar o método na prática;
•
“pensar grande e começar pequeno”;
•
testar um modelo em um processo-chave;
•
descobrir que não há cenário ideal para implantar GC;
•
notar que a GC é muito dependente de pessoas (viabilizador);
•
lidar com resistências localizadas;
•
apropriar-se dos recursos materiais e tecnológicos existentes;
•
observar que a GC é processo que precisa ser incorporado na estrutura da empresa. Não é
adequado depender de GT temporário para consolidá-lo;
•
capacitar os usuários sobre GC; e
•
notar que a GC é um caminho em uma jornada sem data para acabar.
5.5.6 Etapa 4: implementação
Atualmente, o GT de GC desenvolve a quarta e última etapa, ao preparar a implementação definitiva da GC em toda a organização – prevista para 2014.
Por ser uma organização pública de grande porte – a maior, em muitos aspectos –,
o PGC está sendo aprofundado, na segunda etapa de planejamento, com foco no detalhamento
de macroações para ataque aos fatores críticos de sucesso. São estas: i) a aprovação pela alta administração da proposta técnica de implementação da GC na ECT. Isto envolve a definição de ciclos
temporais de GC nos níveis estratégico, tático e operacional; ii) a criação da unidade de governança corporativa de GC vinculada ao nível institucional da estrutura organizacional; iii) a definição
de estratégias para a implementação segmentada junto à administração central e, gradativamente,
junto às 28 DRs; iv) o detalhamento de cada uma das práticas que inicialmente integrarão o banco de
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Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
práticas de GC; vi) a elaboração dos planos de comunicação e de capacitação em GC, no modelo
de GC da ECT e nas diversas práticas que integram o banco; e vii) a conclusão de mapeamento e
modelagem do processo de GC, de modo a tornar esta gestão um processo de apoio estruturado
para atendimento às demandas de conhecimento e suporte aos usuários.
A implementação gradativa, denominada processo de segmentação em cadeia, possibilitará a inserção gradativa dos órgãos da administração central e das DRs, em quatro “ondas” de implantação, conforme o grau de envolvimento com a GC. Espera-se que proporcione:
i) visibilidade do início, do meio e do fim do processo de implementação; ii) geração de aprendizagem/lições aprendidas; iii) socialização e compartilhamento do processo; e iv) envolvimento e
integração crescentes para a criação da cultura de GC.
A reavaliação do grau de maturidade em GC, bem como a elaboração do PMM, serão passos
a serem realizados mais adiante, após a implementação efetiva e a mensuração dos primeiros resultados da GC, como processo de apoio consolidado no âmbito da ECT.
5.5.7 Contribuições e perspectivas futuras
Algumas contribuições ao aprimoramento do MGCAPB, decorrentes da experiência da ECT na
implementação da GC, podem ser assim expressas:
1. Avaliar a flexibilização dos modelos de tabelas e formulários do método de implementação:
a experiência de adoção de algumas “ferramentas” que são de uso corrente na ECT (matrizes SWOT e 5W2H) em substituição a tabelas previstas no manual, pois têm a mesma
finalidade e são conhecidas amplamente, inclusive nas empresas em geral, resultou positiva
para os Correios.
2. Introduzir perspectiva de temporalidade: a ideia de “ciclos de GC” para os níveis estratégico, tático e operacional – com o detalhamento de atividades atinentes a cada nível em cada ciclo – foi
considerada essencial para a ECT, na medida em que permite a visualização do processo de GC
ocorrendo ao longo do tempo, de forma cíclica e continuada.
3. Estruturação de processo operacional de GC: como aprendizado da etapa-piloto, sentiu-se a
necessidade de desenvolver o mapeamento e a modelagem do processo de GC a ser implantado na ECT (etapa to be do método BPM), para detalhar a ideia de operacionalização efetiva
da GC como processo de apoio, de caráter transversal (perpassa todos os processos, em todos
os níveis) na organização (sistematização do processo de identificação e solução das lacunas/
demandas de conhecimento/GC).
4. Implementar a GC gradativamente – iniciando-se pelo projeto-piloto – e expandir de modo
gradual, de acordo com o porte e a estrutura da organização.
5. Manter a organização aberta ao ambiente externo, por meio da comparação das práticas realizadas
e dos resultados obtidos com os de outras organizações que utilizam a GC. Sugere-se, para tanto, a
realização de benchmarking externo junto às organizações que adotam o MGCAPB do Ipea, bem
como àquelas consideradas destaques no item 5.2 do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) da
FNQ, com vistas a identificar as melhores práticas e contribuir para o refinamento da GC.
55
Brasília, março de 2014
Os maiores desafios da GC nos Correios, que representam as principais perspectivas futuras de
GC na ECT e que o GT de GC julga oportuno compartilhar, dizem respeito a (Rech et al., 2013, p. 24):
•
disseminar conceitos, técnicas e ferramentas da GC à luz do modelo dos Correios para assegurar a adequada compreensão do tema;
•
criar cultura de valorização do conhecimento;
•
inserir o conhecimento como valor declarado na identidade corporativa;
•
associar mecanismos de gestão de pessoas à GC;
•
implementar a GC em toda a empresa;
•
viabilizar sistema de reconhecimento e recompensa para promover a efetiva participação nas
iniciativas de GC;
•
sensibilizar os funcionários sobre a relação ganha-ganha que existe no compartilhamento do
conhecimento;
•
associar GC com as estratégias de negócios; e
•
assegurar infraestrutura de TICs adequadas e alinhadas com as estratégias de GC.
5.6 Comentários finais
Com relação à evolução da GC na ECT, observa-se que a adoção do modelo e do método propostos pelo Ipea permitiu aos Correios implementar projeto-piloto de GC com, entre outras, as seguintes
características:
•
foco em resultados. A empresa definiu claramente as lacunas do conhecimento a serem eliminadas e o processo de trabalho a ser aprimorado;
•
intervenção da GC em processo relevante, a saber: a gestão do CEP;
•
gestão estratégica do conhecimento. A empresa definiu claramente visão, objetivos e estratégias de GC;
•
monitoramento por meio de indicadores. Definiram-se os indicadores para monitorar o êxito
das estratégias;
•
alinhamento estratégico. O processo de gestão do CEP é crítico para assegurar a sustentabilidade da empresa e o alcance dos seus objetivos estratégicos;
•
continuidade. O projeto terá continuidade pela área responsável pelo CEP, que deverá desenvolver ações para as lacunas 1 e 3;
•
GC e business process management. A integração entre GC e BPM, indicada na literatura
de GC e alinhada à estratégia organizacional de gestão por processos, demonstrou adequação aos objetivos propostos e deverá ser objeto de estudos e novos experimentos para seu
aprimoramento; e
•
a implementação de práticas de GC como um meio para alcançar os objetivos da GC, e não
como um fim em si mesmas.
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Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
A experiência de implementação da GC nos Correios apresentou resultados bastante favoráveis, o que indicou a validade da metodologia do Ipea empregada para a implantação da GC em
âmbito corporativo na empresa. Os resultados obtidos no projeto-piloto indicam que este tipo de
gestão poderá contribuir de forma significativa para o alcance da visão da ECT: tornar-se empresa
de classe mundial.
6 ALINHANDO-SE A ESTRATÉGICA DE GC E A ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL: A IMPLEMENTAÇÃO DA GC NO IPEA
Esta seção analisa a implantação do MGCAPB no Ipea. O texto está organizado em cinco subseções. A primeira apresenta o histórico da GC, assim como as atividades de pesquisa e assessoria
realizadas pela instituição. A segunda traça o perfil institucional da fundação. A terceira descreve
como a instituição utilizou o roteiro para a elaboração do PGC. A quarta analisa a implementação
do RCIpea. A quinta e última subseções discutem o que significou para a instituição a implementação do repositório, apresentam resultados preliminares e descrevem os principais facilitadores e
barreiras enfrentados no esforço de eliminar a lacuna do conhecimento priorizada. Apresentam-se
também as principais lições aprendidas e as perspectivas futuras.
6.1 Perfil organizacional
O Ipea é um instituto de pesquisa que integra a estrutura da Secretaria de Assuntos Estratégicos
(SAE) da PR. Os estudos e as pesquisas da instituição servem de subsídio ao governo federal no
processo de implementação de políticas públicas, assim como nas atividades relacionadas ao planejamento do desenvolvimento brasileiro.
A instituição dissemina os conhecimentos produzidos por meio de publicações, seminários, assessoramento técnico, cursos e divulgação na imprensa e via programa semanal de TV em
canal fechado.
Criado em 1964, ainda como Escritório de Pesquisa Econômica Aplicada, o Ipea assumiu
o nome atual em 1967, quando se tornou fundação pública. Hoje, possui sete diretorias e um
conselho de orientação formado por nomes importantes do pensamento social brasileiro.
Desde sua criação, o Ipea busca contribuir para o planejamento do desenvolvimento nacional – bem como para o melhor desenho e avaliação das políticas públicas –, por meio da realização de estudos e pesquisas aplicadas e da disseminação do conhecimento resultante, fornecendo
apoio técnico e institucional ao governo e oferecendo, à sociedade, elementos para a solução
de problemas e desafios de superação do subdesenvolvimento. Por sua relevância, passou a ser
conhecido, ao longo de sua existência, como a entidade que tem a missão de “pensar o Brasil”.
A vinculação do instituto à SAE/PR, desde setembro de 2007, ensejou o início de amplo
processo de revitalização institucional, por meio do qual se instalaria intenso e salutar debate acerca
da razão de ser, de suas capacidades e potencialidades, enfim, de sua missão institucional, seus desafios e algumas estratégias de ação.
57
Brasília, março de 2014
A institucionalização do planejamento estratégico no Ipea adquire, desde então, especial
relevância, o que representa marco na história do instituto, um esforço de natureza articulada e
coletiva de pensá-lo com um olhar no futuro. Como resultado deste processo, foram redefinidas
missão, valores e princípios, visão e formas de atuação.
Inscrito como missão institucional – produzir e disseminar conhecimento com a finalidade de aprimorar as políticas públicas essenciais ao desenvolvimento brasileiro –,
este mote pretende se realizar no cotidiano do Ipea, por meio das seguintes formas de atuação:
•
desenvolver e disseminar estudos e pesquisas aplicadas;
•
realizar estudos prospectivos aplicados;
•
subsidiar a elaboração de planos, políticas e programas governamentais;
•
acompanhar e avaliar os planos, as políticas e os programas governamentais;
•
assessorar processos decisórios de instituições governamentais;
•
realizar ações para a formação de quadros na gestão pública; e
•
cooperar com governos e entidades nacionais e internacionais no seu campo de atuação.
Acredita-se que o leque de formas de atuação do Ipea explicitado anteriormente consiga, ao
longo do tempo, transformar o instituto em indutor da gestão pública do conhecimento sobre planejamento governamental e desenvolvimento, oferecendo respostas aos imensos desafios que estão
postos para a instituição no período vindouro, a saber:
•
produzir estudos e pesquisas aplicadas, visando construir estratégias de desenvolvimento em
diálogo com atores sociais;
•
incrementar e institucionalizar as atividades de assessoramento junto a órgãos e instâncias do governo federal, visando-se fortalecer sua integração estratégica no Estado brasileiro;
•
ampliar sua participação no debate internacional soberano sobre planejamento governamental
e desenvolvimento; e
•
promover seu fortalecimento institucional, por meio de ações ligadas à modernização dos
processos internos de gestão e comunicação.
As principais publicações do Ipea são:
•
Comunicados do Ipea;
•
livros;
•
Radar: tecnologia, produção e comércio exterior;
•
Texto para discussão (TD);
•
Carta de conjuntura;
•
Revista Desafios do desenvolvimento;
•
Pesquisa e planejamento econômico (PPE);
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Texto para
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Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
•
Revista tempo do mundo;
•
Conjuntura em foco;
•
Nota técnica;
•
Boletim de economia e política internacional;
•
Mercado de trabalho: conjuntura e análise;
•
Políticas sociais: conjuntura e análise;
•
Boletim regional, urbano e ambiental;
•
Boletim de análise político-institucional;
•
Relatório de pesquisa;
•
Temas relevantes da agenda federativa; e
•
Situação social nos estados.
Apesar de a produção técnica do Ipea estar disponível na internet, a instituição precisava
de um sistema para organizar, armazenar, preservar, recuperar e disseminar o conhecimento em
qualquer suporte ou formato eletrônico. Para atender a esta necessidade, a instituição decidiu
implementar a GC.
O sistema a ser concebido deveria:
•
seguir as recomendações internacionais de disseminação da informação para aumentar a visibilidade e o acesso da pesquisa, bem como a interoperabilidade2 de toda a produção do Ipea
em rede;
•
recuperar os documentos pelo texto completo ou por meio de buscas simples e avançadas, sem
limite em relação ao tamanho e ao formato dos arquivos;
•
disponibilizar informações estatísticas de acesso e downloads para identificar publicações mais
acessadas, indicando-se como foi feito o acesso, de que país ou cidade etc.; e
•
apresentar as relações existentes entre as publicações do Ipea, em seus diversos suportes
eletrônicos.
6.2 Histórico da GC no Ipea
Nesta subseção, apresenta-se o histórico da GC no Ipea no período 2007-2012, assim como as pesquisas e as atividades de assessoria realizadas pela instituição sobre o tema, no período 2004-2013.
Institucionalizar a GC é tornar a esta parte do modelo de gestão – isto é, da maneira de se
trabalhar na organização. O processo de institucionalização da GC no Ipea iniciou-se em novembro
2. A interoperabilidade permite que trabalhos publicados em um repositório institucional possa ser acessado por outros repositórios e
sítios de busca.
59
Brasília, março de 2014
de 2007 – quando a diretoria da fundação aprovou o Programa de Fortalecimento Institucional
(PFI) – e, seis anos depois, ainda não foi concluído.
Como revela a experiência de órgãos e entidades da administração pública federal, assim
como a de empresas estatais, institucionalizar a GC é tarefa de médio a longo prazo, pois requer
mudanças na cultura organizacional. Além disso, a GC é multidimensional. Diz respeito, além da
cultura organizacional, a outras dimensões gerenciais, tais como: gestão da informação; gestão de
pessoas; liderança, estratégias e planos; e estrutura hierárquica. Assim, não se trata de desafio trivial.
No caso do Ipea, esse desafio é ainda maior, tendo-se em vista que o processo de modernização da gestão na instituição é recente, pois teve início em 2008, com o Ciclo de Planejamento
Estratégico (CPE).
6.2.1 Programa de Fortalecimento Institucional (novembro de 2007)
O PFI – proposto pelo então diretor da Diretoria de Desenvolvimento Institucional (Dides) e
aprovado pela diretoria da instituição em novembro de 2007 – contemplava a implementação de
proposta de GC com as seguintes características, que: i) contribuísse para promover o incremento
da produção intelectual; ii) propiciasse o acesso amigável – interno e externo – e permanente ao
conteúdo técnico existente; e iii) possibilitasse intercâmbio entre os produtores de conhecimento,
ao criar contexto colaborativo na produção de ideias.
Esse programa propunha que os seguintes princípios fossem observados na definição da
estratégia de política de GC:
•
promover a disseminação e o compartilhamento do conhecimento;
•
GC é prática estratégica e demanda definição clara de visão estratégica (relevância e objetivos
a serem alcançados);
•
GC demanda revisão das práticas de gestão de pessoas, devido a seu impacto sobre as pessoas; e
•
práticas motivadoras do compartilhamento do conhecimento são críticas para a sustentabilidade do projeto de GC.
Finalmente, o PFI propunha a implantação das “árvores de conhecimento” para que se tornasse possível a visualização das competências e conhecimentos dos colaboradores, sob o formato
de “cartograma” ou “mapa de saberes”. Assim, a “árvore de conhecimento” foi a primeira ferramenta
proposta para mapear “quem sabe o que” na instituição.
6.2.2 Ciclo de Planejamento Estratégico 2008
Tendo o PFI como fundamento, entre março e dezembro de 2008, a diretoria colegiada e os servidores mobilizaram-se, por meio de diversas atividades, para formular coletivamente os direcionadores estratégicos da instituição, a saber: i) missão; ii) formas de atuação institucional; iii) valores e
princípios; iv) visão, até 2013, de desafios estratégicos para o período 2008-2010; e v) eixos temáticos para o desenvolvimento.
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Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
O tema de GC aparece como uma das estratégias do desafio 5. Promover o fortalecimento
institucional do Ipea, a saber: “elaborar e implantar uma arquitetura de gestão do conhecimento
para o Ipea” (Brasil, 2009). Assim, em consonância com o PFI – que propunha a realização de uma
proposta –, o CPE 2008 contemplava o desenvolvimento e a implantação de uma arquitetura – isto
é, de estratégia e modelo de GC para a instituição.
6.2.3 Ciclo de Planejamento Estratégico 2009
O CPE 2009 – instituído por meio da Portaria no 36, de 16 de abril de 2009, da SAE – estabeleceu
que a elaboração e a proposição das metas institucionais deveriam guardar conformidade com os
direcionadores estratégicos formulado no CPE 2008. Assim sendo, foram estabelecidas as seguintes
metas – definidas pela portaria como projeto ou atividade que deveria gerar um produto ou serviço
mensurável –, diretamente relacionadas à estratégia de GC citada na subseção anterior.
1. Elaborar proposta de estratégia e práticas de GC que visam armazenar, recuperar, disseminar e
utilizar o conhecimento produzido pelo Ipea; assim como gerar novos conhecimentos e criar
ambiente colaborativo de compartilhamento de conhecimentos individuais e organizacionais
por meio de redes de pesquisa.
2. Implantar, em articulação com a Presidência, o software D-Space e o Sistema de Editoração
Eletrônica de Revista (Seer) – utilizado pelo Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e
Tecnologia – IBICT) para possibilitar a criação de repositórios digitais com funções de captura,
preservação e disseminação do conhecimento produzido pelo Ipea.
3. Ampliar os canais de discussão e colaboração do instituto no sentido de permitir a seus pesquisadores a interação com outras instituições nacionais e internacionais, para tratar de estudos
e pesquisas sobre temas que contribuam para o aperfeiçoamento de políticas públicas e o planejamento do desenvolvimento brasileiro, por meio da implantação de fórum de discussões
na internet.
6.2.4 Ciclo Operacional Ipea de Gestão do Conhecimento (2009)
Em julho de 2009, o responsável pela área de planejamento e orçamento da Diretoria de Administração
e Finanças (Diraf) apresentou à diretoria colegiada do instituto a proposta de Ciclo Operacional Ipea de
Gestão do Conhecimento (COPipea de GC) (figura 10). Trata-se de modelo em que a GC ocorre na
gestão de processos de trabalho, tanto os de apoio como os finalísticos. Este modelo pode ser utilizado
também no gerenciamento de projetos.
A GC na gestão de processos/projeto é iniciada no COPIpea de GC, quando os membros
da equipe do processo/projeto/trabalho buscam “aprender antes” sobre como executá-lo. Para
isto, acessam o repositório de conhecimentos, no qual são armazenadas informações e conhecimentos sobre – entre outros exemplos – como realizar as atividades dos processos de trabalho,
assim como sobre informações de projetos executados no passado. O aprendizado continua
durante a execução dos processos/projetos. No final desta, é possível, então, validar e renovar os
conhecimentos do repositório.
61
Brasília, março de 2014
O COPipea de GC prevê também o funcionamento de comunidades de prática, em que
servidores do Ipea podem interagir virtualmente com pesquisadores, especialistas e bolsistas. Em
síntese, os principais benefícios deste ciclo operacional são:
1. Permitir o armazenamento de informações e conhecimentos essenciais para o cumprimento
da missão institucional, a saber:
•
anais de eventos;
•
artigos;
•
boletins;
•
cartas de conjuntura;
•
comunicados do Ipea;
•
livros;
•
notas técnicas;
•
revistas (Pesquisa e planejamento econômico, Planejamento e políticas públicas e Desafios
do desenvolvimento);
•
Textos para discussão;
•
trabalhos apresentados em eventos;
•
dissertações;
•
teses;
•
material multimídia;
•
programas de rádio e TV;
•
notícias de jornais;
•
referências;
•
materiais de ensino;
•
registros administrativos;
•
relatórios de gestão;
•
relatórios de pesquisa;
•
etc.
2. Promover o compartilhamento de informações e conhecimentos entre servidores da instituição e especialistas, bem como pesquisadores e bolsistas, mediante a implantação de comunidades de prática virtuais.
62
Texto para
Discussão
Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
1 9 4 1
FIGURA 10
Ciclo Operacional Ipea de GC
Gestão do Conhecimento
Repositório do Conhecimento do Ipea
Pesquisadores,
especialistas (Redes); e
bolsistas
Acessa
e aplica
Aprendizado
contínuo
Comunidades de práticas
do Ipea
Valida
e renova
Aprender
durante
Objetivos
Aprender
antes
Processo de
pesquisa
aplicada
Aprender
depois
Resultados
Conhecimento
tácito e
conhecimento
explícito
Metas do CPE
2009
Elaboração dos autores.
6.2.5 Projeto Institucionalização da Gestão do Conhecimento no Ipea: Programa Ipea –
Pesquisa (2009)
O esforço de elaborar proposta de estratégia e de práticas de GC, citada na subseção anterior
como uma das metas do CPE 2009, produziu o projeto Institucionalização da Gestão do Conhecimento no Ipea. Este projeto foi contemplado no componente III (desenvolvimento institucional) do Programa Ipea – Pesquisa (Contrato de empréstimo 1841/OC-BR, firmado entre
o instituto e o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), em 15 de setembro de 2009.
O projeto Institucionalização da Gestão do Conhecimento no Ipea foi inserido no Plano
Operativo Anual (POA) 2010 do Programa Ipea – Pesquisa, tendo sido previsto o montante de
R$ 1 milhão para suas atividades. Este projeto previa a contratação de firma consultora para sua
implantação, tendo-se em vista a inexistência, nos quadros da instituição, de profissionais com
experiência prática na implantação de estratégia e práticas de GC. O projeto previa a entrega dos
seguintes produtos.
1. Planejamento do projeto:
•
ambientação no Ipea;
•
definição da logística do projeto; e
•
planejamento detalhado do projeto.
63
Brasília, março de 2014
2. Arquitetura de GC:
•
avaliação de iniciativas e práticas de GC existentes no Ipea;
•
avaliação dos sistemas de informação e infraestrutura de TI;
•
avaliação do grau de maturidade em GC;
•
formalização da visão, governança e estrutura de GC – página 8; e
•
Diagnóstico do grau de maturidade do Ipea em gestão do conhecimento: relatório final (Batista, 2011, p. 8).
3. Portal corporativo:
•
mapeamento e inventário detalhado dos sistemas de web existentes;
•
avaliação da maturidade de gestão dos ambientes de web existentes;
•
plano de trabalho para implementação do novo portal;
•
desenvolvimento de cenários futuros da evolução da plataforma central de TI;
•
definição dos requisitos detalhados para os ambientes de web (portal corporativo);
•
determinação da governança do portal; e
•
definição do plano de implementação do portal.
4. Páginas amarelas:
•
planejamento do trabalho;
•
definição de grandes estruturas de classificação;
•
determinação dos requisitos funcionais e técnicos da ferramenta de suporte;
•
definição dos processos de atualização e governança;
•
determinação dos metadados que caracterizam as estruturas taxonômicas; e
•
definição do plano de implementação.
5. Comunidades de prática:
64
•
planejamento do trabalho;
•
definição dos temas para lançamento das comunidades – até cinco temas-piloto;
•
determinação dos metadados que caracterizam as estruturas taxonômicas dessas cinco
comunidades-piloto;
•
definição dos requisitos funcionais e técnicos da ferramenta de suporte das comunidades;
•
determinação dos processos de governança das comunidades; e
•
definição do plano de implementação.
Texto para
Discussão
Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
1 9 4 1
6. Melhores práticas, benchmarking e lições aprendidas:
•
planejamento do trabalho;
•
definição dos processos associados a melhores práticas, benchmarking e lições aprendidas;
•
determinação dos requisitos formais e técnicos da ferramenta de suporte;
•
definição dos processos de governança; e
•
determinação do plano de implementação.
O quadro 12 apresenta as entregas para cada serviço a ser prestado pela firma consultora no
âmbito do projeto Institucionalização da Gestão do Conhecimento no Ipea.
QUADRO 12
Entregas da firma consultora no âmbito do projeto Institucionalização da Gestão do
Conhecimento no Ipea
Serviços
Proposta de arquitetura de GC
Portal corporativo
Entregas
Relatório técnico com recomendações específicas sobre processo e etapas de evolução da GC no
Ipea.
•
•
•
•
documento de visão sobre estratégia do portal;
modelo de governança do portal;
padrões mínimos de infraestrutura de portal aplicados à GC e à inovação;
requisitos funcionais e técnicos, arquitetura de informação da primeira versão da plataforma de
portal corporativo e tecnologias de suporte à GC;
• requisitos funcionais e técnicos de futuro, bem como sistema de contratos e convênios; e
• requisitos funcionais e técnicos de futuro e sistema de desenvolvimento de carreiras.
Mapeamento de competências organizacionais
e individuais
•
•
•
•
•
estratégia, objetivos e forma de implementação;
requisitos funcionais e técnicos para desenvolvimento da solução;
documento com a taxonomia final;
protótipo da arquitetura de informação; e
modelo de governança do mapa de competências.
Comunidades de prática virtuais
•
•
•
•
•
definições estratégicas;
rotinas da comunidade;
papéis a serem desempenhados nas comunidades;
especificações das habilidades organizacionais necessárias; e
infraestrutura de colaboração.
Melhores práticas, benchmarking e lições
aprendidas
• definição de papéis e fluxos associados à coleta, à validação e à disseminação de lições aprendidas, benchmarking e melhores práticas;
• determinação dos requisitos funcionais e técnicos, bem como da estrutura de publicação e
validação de conteúdos; e
• elaboração de regras detalhadas para gestão da participação e da aprendizagem.
Elaboração dos autores.
Observa-se alinhamento entre o projeto Institucionalização da Gestão do Conhecimento
(2009), o PFI (2007), a estratégia do desafio 5 do planejamento estratégico (CPE 2008 – promover o fortalecimento institucional do Ipea) e as metas do CPE 2009. Os quadros 13, 14 e 15
demonstram este alinhamento.
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Brasília, março de 2014
QUADRO 13
Alinhamento entre o Projeto Institucionalização da Gestão do Conhecimento no Ipea
e o PFI
Características da proposta de GC preconizada pelo PFI (2007)
Ações contempladas no projeto Institucionalização da Gestão do
Conhecimento no Ipea
Permitir acesso amigável – interno e externo – e permanente ao conteúdo
técnico existente.
Definição de arquitetura de portal corporativo que permitirá o acesso
ao conteúdo, conforme proposto no PFI.
Promover intercâmbio entre os produtores de conhecimento, ao criar contexto
colaborativo na produção de ideias.
Implantação de comunidades de práticas virtuais que permitirão o
intercâmbio entre os produtores de conhecimento, proposto no PFI.
Observar o princípio de promoção da disseminação e o compartilhamento do
conhecimento.
Determinação de comunidades de práticas virtuais que promoverá
a disseminação e o compartilhamento do conhecimento proposto
pelo PFI.
Definir claramente uma visão estratégica de GC.
Elaboração de proposta de arquitetura de GC.
Implantar “árvores de conhecimento” para que se torne possível a visualização
de competências e conhecimentos dos colaboradores, sob o formato de cartograma ou mapa de saberes.
Mapeamento de competências organizacionais e individuais, com
resultado semelhante ao proposto pelo PFI (em vez de mapa de saberes, o projeto viabilizará mapa de competências).
Elaboração dos autores.
QUADRO 14
Alinhamento entre o projeto Institucionalização da Gestão do Conhecimento no Ipea e a
estratégia de GC relacionada ao desafio 5 do CPE 2008
Estratégia de GC do CPE 2008
Ações contempladas no projeto Institucionalização da Gestão do
Conhecimento no Ipea
Elaborar e implantar uma arquitetura de gestão do conhecimento para o Ipea.
Elaboração e implantação de proposta de arquitetura de GC.
Elaboração dos autores.
QUADRO 15
Alinhamento entre o projeto Institucionalização da Gestão do Conhecimento no Ipea e
as metas de GC do CPE 2009
Metas do CPE 2009
Ações contempladas no projeto Institucionalização da GC no Ipea
Elaborar proposta de estratégia e de práticas de GC, visando-se armazenar,
recuperar, disseminar e utilizar o conhecimento produzido pelo Ipea.
Elaboração de proposta de arquitetura de GC e implantação das
seguintes práticas de GC: i) portal corporativo; ii) páginas amarelas; iii)
mapeamento de competências; iv) comunidade de práticas virtuais; e v)
melhores práticas, benchmarking e lições aprendidas
Gerar novos conhecimentos e criar ambiente colaborativo de compartilhamento de conhecimentos individuais e organizacionais.
Implantação de comunidades de práticas virtuais.
Elaboração dos autores.
6.2.6 Ciclo de Planejamento Estratégico 2010-2011
A Portaria SAE/PR no 47, de 8 de abril de 2010, publicada no Diário Oficial da União, de 9 de abril
de 2010, instituiu o CPE do Ipea para o biênio 2010-2011.
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Texto para
Discussão
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Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
A meta do CPE 2010-2011, diretamente ligada ao tema de GC, foi a de número 25, a saber
Implantar até dezembro de 2010 o Ciclo Operacional de Gestão do Conhecimento que contempla a
adoção das seguintes práticas: repositório de conhecimentos – RCIpea, comunidades de práticas virtuais,
banco de talentos/páginas amarelas, melhores práticas, benchmarking e lições aprendidas (Brasil, 2010).
Houve duas alterações na meta relacionada à GC do CPE 2010, em comparação com aquelas fixadas no CPE 2009: i) a menção ao Ciclo Operacional Ipea de Gestão do Conhecimento, que
havia sido apresentado à diretoria colegiada em julho de 2009; e ii) o projeto RCIpea.
As demais práticas de GC (comunidades de práticas virtuais, banco de talentos/páginas amarelas, melhores práticas, benchmarking e lições aprendidas) continuaram sendo contempladas no
projeto Institucionalização da Gestão do Conhecimento no Ipea.
A prática portal corporativo, embora não tenha aparecido no enunciado da meta, continuou
constando deste projeto.
Os projetos Institucionalização da Gestão do Conhecimento no Ipea e RCIpea foram contemplados no POA 2011 do Programa Ipea – Pesquisa (componente III). Para estes projetos, foram
reservados R$ 800 mil e R$ 200 mil, respectivamente.
O processo de contratação da firma consultora para implantar o projeto Institucionalização da
Gestão do Conhecimento foi concluído em 11 de março de 2011, quando o BID, em ofício ao Ipea,
informou que não tinha objeção à contratação da empresa TerraForum – vencedora do certame.
6.2.7 Mapa estratégico na Dides e GC
A direção da Dides (diretor e coordenadores-gerais) validou, em 6 de agosto de 2010, o Mapa
Estratégico 2010-2015 da diretoria.
O mapa foi construído com base na metodologia do Balanced Scorecard (BSC) e são cinco
suas perspectivas: as de fortalecimento institucional, público-alvo, processos internos, pessoas e
tecnologias, bem como a orçamentária-financeira.
O processo de construção do mapa teve três etapas:
•
treinamento de servidores e colaboradores da Dides na metodologia BSC;
•
elaboração da versão preliminar do mapa estratégico, com base em entrevistas com servidores da
Dides e de outras diretorias e nos direcionadores estratégicos do Ipea por uma equipe de desenvolvimento formada por servidores e colaboradores da diretoria; e
•
validação do Mapa Estratégico 2010-2015 por parte da direção.
Um dos objetivos estratégicos do Mapa Estratégico da Dides (apêndices) é “desenvolver modelo de gestão do conhecimento” (Batista, 2011, p. 62). Associado a este objetivo, está a meta “realizar
50% das ações de gestão do conhecimento deliberadas pelo Comitê de Gestão do Conhecimento e
Inovação – CGI do Ipea” (op.cit., p. 62).
67
Brasília, março de 2014
6.2.8 Acordo de Cooperação Técnica Ipea-SBGC (2010)
Em junho de 2010, o Ipea assinou o acordo de cooperação técnica com a SBGC.
O objeto do instrumento é o estabelecimento de parceria entre essa sociedade e o instituto,
que visa à implementação de ações conjuntas que assegurem a realização de estudos e pesquisas,
bem como eventos de interesse mútuo sobre os seguintes temas:
•
GC;
•
gestão da inovação;
•
portais corporativos;
•
educação corporativa;
•
inteligência competitiva;
•
comunidades de prática;
•
ferramentas web 2.0;
•
GC em cadeias produtivas e arranjos produtivos locais;
•
GC e educação;
•
GC e saúde pública;
•
GC na área de TI;
•
GC na administração pública;
•
GC e sustentabilidade;
•
GC nas pequenas e médias empresas;
•
inteligência no setor público;
•
entre outros.
6.2.9 Política de Gestão do Conhecimento e Inovação (2010)
O presidente do Ipea – por meio da Portaria no 385, de 13 de outubro de 2010 (Ipea, 2010) – instituiu,
no âmbito da instituição, a Política de Gestão do Conhecimento e Inovação. A portaria que a instituiu é constituída de cinco partes. Na primeira, é instituída esta política, no âmbito do instituto.
Na segunda, são definidos os objetivos da política. Merece destaque, nesta subseção, o objetivo de “incentivar a criação de mecanismos que visem à melhoria da eficiência, da eficácia e da
efetividade dos produtos e serviços prestados pelo Ipea ao Estado e à Sociedade (Ipea, 2010, Artigo
1o, Inciso II)”.
Na terceira parte, são apresentadas as definições de GC e os conceitos relacionados, tais
como: dado, informação e o Plano Estratégico de Gestão do Conhecimento. A proposta de
Política de Gestão do Conhecimento e Inovação adota a definição do Comitê Executivo do
Governo Eletrônico.
68
Texto para
Discussão
1 9 4 1
Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
Na quarta parte, são apresentadas as diretrizes da Política de Gestão do Conhecimento e
Inovação do Ipea. Na quinta e última parte do documento, é definido que o papel de gestor desta
política passou a ser desempenhado pelo Comitê de Gestão do Conhecimento e Inovação.
6.2.10 Comitê de Gestão do Conhecimento e Inovação (2010)
O presidente do Ipea – por meio da Portaria no 386, de 13 de outubro de 2010 – instituiu o Comitê de Gestão do Conhecimento e Inovação. A portaria que instituiu a política é dividida em três
seções. Na primeira, é criado o Comitê com a finalidade de gerenciar a Política de Gestão do
Conhecimento e Inovação do Ipea.
Na segunda seção, são apresentadas as competências do Comitê, entre as quais se pode
destacar “propor ao presidente do Ipea o Plano Estratégico de Gestão do Conhecimento”. Na
terceira e última seção do documento, é definida a composição do comitê, que conta com representantes de todas as áreas do instituto.
As Portarias nos 385 e 386, que instituíram respectivamente a Política de Gestão do Conhecimento e Inovação do Ipea e o Comitê de Gestão do Conhecimento e Inovação, foram propostas
por um GT instituído pelo presidente do instituto.
Na terceira reunião ordinária – realizada no dia 15 de março de 2011 –, o CGI aprovou a
Resolução no 1, em que propõe ao presidente do Ipea as seguintes medidas:
1. Suspensão da contratação de empresa de consultoria até o segundo semestre de 2011.
2. A execução, até o segundo semestre de 2011, das seguintes medidas:
•
constituição de equipe de servidores para assegurar a internalização do conhecimento da
empresa de consultoria no Ipea ao longo da implantação do projeto Institucionalização
da Gestão do Conhecimento no Ipea;
•
realização de diagnóstico do grau de maturidade do Ipea em GC, mediante a adoção do
método OKA;
•
elaboração do Plano Estratégico de Gestão do Conhecimento; e
•
realização de palestras com a apresentação de casos reais de implantação e institucionalização da GC em instituições públicas.
Em cumprimento à decisão do CGI, o Ipea comunicou à empresa vencedora do certame
(TerraForum Consultores), no dia 6 de abril de 2011, a decisão de “suspender o processo de contratação até o segundo semestre do ano em curso” e solicitou a esta que se manifestasse quanto ao
interesse de firmar contrato no segundo semestre – mantendo-se as mesmas condições acordadas –,
caso o CGI decida pela efetivação da contratação.
A empresa TerraForum Consultoria manifestou, em 12 de abril de 2011, o interesse em
prosseguir com o desenvolvimento do projeto de implantação da GC no Ipea – no segundo semestre desse ano – e concordou em manter as condições acordadas previamente.
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Brasília, março de 2014
Como a equipe de servidores para assegurar a internalização do conhecimento da empresa
de consultoria não foi constituída, o contrato com esta nunca foi assinado e as ações previstas não
foram implementadas.
Para realizar o diagnóstico do grau de maturidade e elaborar proposta de Plano Estratégico de
GC, o CGI instituiu um GT.
6.2.11 Eventos de GC (2011)
Com a finalidade de cumprir a decisão do CGI, descrita na subseção anterior, foram realizados em
junho de 2011 – em parceria com a Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento, dois eventos
sobre GC. Estes eventos são os primeiros realizados no âmbito da parceria estabelecida entre o Ipea
e a SBGC, em junho de 2010.
O primeiro, Gestão do Conhecimento na Administração Pública: por onde começar?, foi
realizado no dia 16 de junho e teve como objetivo conhecer as respostas de representantes de instituições públicas brasileiras às seguintes perguntas:
1. Por onde suas instituições começaram, de maneira sistemática e organizada, a gerenciar o conhecimento organizacional?
2. Se você recebesse hoje a tarefa de iniciar, de maneira sistemática e organizada, a GC na sua
instituição, por onde começaria?
3. Qual a estratégia de GC adotada hoje na sua instituição?
Participaram do evento as seguintes instituições públicas:
•
Petrobras;
•
Operador Nacional do Sistema Elétrico (ONS);
•
BB;
•
CEF;
•
Câmara dos Deputados;
•
ECT;
•
UFSC;
•
Secretaria de Gestão do Governo do Estado de São Paulo;
•
Ministério da Saúde (MS); e
•
Embrapa.
Na abertura, o professor da Fundação Getulio Vargas (FGV), André Saito, proferiu palestra
sobre GC.
O evento contribuiu para ampliar o conhecimento dos membros do CGI sobre o tema e a
respeito de como instituições públicas começaram a gerenciar o conhecimento organizacional, as
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Discussão
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Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
estratégias adotadas, as práticas de GC mais frequentes, as dificuldades enfrentadas e as principais
lições aprendidas.
O segundo evento, Oficina de Aprendizagem em Gestão do Conhecimento e Inovação:
da estratégia aos resultados – direcionamento, soluções e métricas, ocorreu no dia 22 de junho de
2011, também em parceria com a SGBC.
O objetivo da oficina foi estabelecer uma base conceitual e compartilhar exemplos reais
que habilitassem os participantes (vinte servidores e colaboradores) para a implantação e a sustentação da GC no Ipea. Com abordagem sistêmica e pragmática, foram discutidas metodologias
e promovidas dinâmicas entre os participantes, visando-se abordar questões estratégicas, táticas e
operacionais relacionadas à GC. Mapeamento e retenção de conhecimentos, redes sociais, aprendizagem colaborativa, governança e indicadores foram alguns dos temas abordados.
Os eventos contribuíram para harmonizar o conhecimento dos membros do CGI sobre o
tema de GC, além de permitir acesso a informações sobre como outras organizações buscam institucionalizar a GC.
A realização do diagnóstico somente foi possível graças à dedicação de servidores e gestores
do Ipea e de colaboradores de outras instituições. Os autores deste trabalho dedicam a próxima
subseção para agradecer a estas pessoas.
6.2.12 Projeto Implantação de Modelo de Gestão de Pessoas para o Ipea, baseado na GC
Além dos projetos Institucionalização da Gestão do Conhecimento e RCIpea (subseções 6.2.5 e
6.2.6), foi contemplado no POA 2011 do Programa Ipea – Pesquisa (componente III), com orçamento de R$ 200 mil, outro projeto relacionado à institucionalização da GC no instituto. Trata-se
do projeto Implantação de Modelo de Gestão de Pessoas para o Ipea. Este projeto visa elaborar e
implementar modelo integrado de políticas, práticas e processos de gestão de pessoas, de acordo
com a legislação aplicável, tendo-se como foco a gestão por competências.
O modelo de gestão de pessoas por competências pode ser visto como prática relacionada
a processos facilitadores da GC – como destacam Batista et al. (2005, p. 20) – e, portanto, como
prática de GC.
Os seguintes serviços e produtos estavam previstos no âmbito desse projeto:
•
relatório com proposta de intervenção no Ipea após alinhamento da proposta com a equipe da Coordenação-Geral de Gestão de Pessoas (CGPES) e relatório de recomendações/
ações propostas para a adaptação da equipe técnica do instituto à metodologia de gestão
por competências;
•
treinamento da equipe técnica do Ipea;
•
relatório consolidado das reuniões de orientação com o comitê técnico;
•
relatório com o diagnóstico das principais necessidades e expectativas do Ipea baseado nas
entrevistas com os gestores e a equipe técnica do instituto e em análise documental;
71
Brasília, março de 2014
•
relatório consolidado e validado do mapeamento, da descrição e da classificação das competências essenciais do Ipea;
•
relatório consolidado e validado do mapeamento das competências técnicas e comportamentais de cada área;
•
relatório consolidado e validado do mapeamento, da descrição e da classificação dos níveis de
proficiência e consolidação do inventário das competências técnicas e comportamentais de
cada cargo/função;
•
banco de competências contendo competências essenciais do Ipea, de cada área e de cada
cargo/função;
•
relatório com identificação das trilhas de aprendizagem;
•
relatório de avaliação de competências dos servidores do Ipea;
•
relatório demonstrativo da estrutura do processo de avaliação de competências do Ipea;
•
proposta de plano de capacitação para os servidores; e
•
manual de políticas internas de gestão de pessoas.
6.2.13 Diagnóstico do grau de maturidade em GC e apresentação de propostas de
iniciativas na área de GC
Nos meses de julho a agosto de 2011, o Ipea realizou, por meio de um GT, o diagnóstico do grau de
maturidade em GC da instituição e propôs, com base neste, iniciativas a serem implementadas para
aumentar este grau de maturidade. Utilizou-se no diagnóstico o método OKA (Batista, 2011).
O GT seguiu as seguintes etapas na aplicação do método: i) análise documental; ii) entrevistas; iii) aplicação do método; e iv) análise dos resultados.
O Instituto do Banco Mundial desenvolveu o método OKA, com o propósito de quantificar
a capacidade das organizações em mobilizar informações, conhecimento, experiência e intuição,
para alcançar seus objetivos estratégicos e agregar valor a produtos e serviços.
O método apoia-se em três elementos básicos: pessoas, processos e sistemas. Cada elemento
é constituído de dimensões do conhecimento.
As quatorze dimensões do conhecimento contemplam métricas, questionário com 205 questões e pontuação associada a cada questão.
Após a aplicação do questionário, é possível por meio de aplicativo obter as seguintes informações: i) a pontuação associada a cada dimensão; ii) gráfico individual (spider diagram) para
cada participante da pesquisa; e iii) gráfico com a visão geral da organização (média das pontuações
obtidas com as respostas de todos os participantes da pesquisa).
A análise dos resultados da aplicação do questionário permite identificar: i) os PFs e as OMs
da organização na institucionalização da GC; ii) o grau de maturidade da organização em GC – isto
é, o estágio atual em que esta se encontra em comparação com a pontuação máxima de cada uma
das quatorze dimensões; e iii) o grau de preparação para institucionalizar com êxito a GC.
72
Texto para
Discussão
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Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
O foco do método OKA é avaliar a capacidade da instituição em ampliar seus ativos intelectuais por meio dos elementos pessoas, processos e sistemas. A definição destas dimensões foi feita com
base na literatura sobre GC e na opinião de especialistas no tema e estão interligadas. A dimensão
compartilhamento do conhecimento, por exemplo, contém aspectos tecnológicos (sistemas) e políticas
(processos), mas contribui mais na ampliação dos ativos intelectuais, quando há investimento no
elemento pessoas.
O GT encarregado da realização do diagnóstico do grau de maturidade do Ipea em GC
seguiu três etapas na aplicação do método OKA. Em primeiro lugar, foram definidos os critérios de
seleção de respondentes do questionário de pesquisa. Em seguida, houve a definição da metodologia
de aplicação deste. Finalmente, foi realizado workshop com o objetivo de preparar os servidores e os
gestores convidados a responder ao questionário.
Na seleção dos respondentes do questionário de pesquisa do método OKA, foram observados os seguintes critérios:
1. Incluíram-se representantes de todas as áreas de apoio, a saber: gestão de pessoas (Dides),
TIC (Dides); serviços corporativos e apoio à pesquisa (Dides); planejamento, gestão estratégica e orçamento (Dides); biblioteca (Diretoria de Estudos e Relações Econômicas e
Políticas Internacionais – Dinte); planejamento e articulação (Assessoria de Planejamento e
Articulação Institucional – Aspla); comunicação (Assessoria de Imprensa e Comunicação –
Ascom); e Assessoria Técnica (Astec).
2. Foram convidados – e participaram do preenchimento do questionário – representantes
das diretorias de pesquisa, a saber: Diretoria de Estudos e Políticas do Estado, das Instituições e da Democracia (Diest); Diretoria de Estudos e Políticas Setoriais de Inovação,
Regulação e Infraestrutura (Diset); Diretoria de Estudos e Políticas Regionais, Urbanas
e Ambientais (Dirur); Diretoria de Estudos e Políticas Sociais (Disoc); e Diretoria de
Estudos e Políticas Macroeconômicas (Dimac). Apenas a Dinte não enviou representante
da área de pesquisa.
Todas as áreas que participaram da etapa II (entrevistas) foram representadas também na
etapa III (aplicação do questionário do método OKA): Presidência (Ascom, Aspla, Astep, Gabinete
da Presidência); Dides; e diretorias de pesquisa (Disoc, Dimac, Diset, Diest e Dirur).
Quanto à metodologia de aplicação do questionário, foram seguidos os seguintes procedimentos.
1. Cada servidor/gestor respondeu individualmente em papel o questionário de pesquisa.
2. Não houve contato entre os respondentes durante o preenchimento do questionário, para evitar
distorções na percepção do que está de fato ocorrendo no Ipea no tocante à GC.
3. Foi oferecido um prazo de cinco dias (de 13 a 18 de julho de 2011) para a entrega dos questionários preenchidos.
4. Colaboradores da CGPGO/Dides inseriram as respostas no aplicativo SysOKA, no período
de 14 a 19 de julho de 2011. Este aplicativo permitiu a produção de gráficos e tabelas com
os resultados individuais e globais (a média dos percentuais atribuídos pelos indivíduos) da
aplicação do método.
73
Brasília, março de 2014
5. Dividiram-se os servidores/gestores em três grupos:
•
servidores que atuam em atividades de pesquisa;
•
ocupantes de cargo de direção; e
•
servidores que atuam em outras atividades (Batista, 2011).
O diagnóstico revelou um grau de maturidade em GC baixo. Com exceção da dimensão
conhecimento e aprendizagem, em que a instituição obteve 30,5%, em todas as demais, a porcentagem alcançada permaneceu abaixo de 25,2% da pontuação máxima possível, o que revela o baixo
grau de maturidade. Em outras palavras, esclareceu-se que havia muito a fazer em todas as quatorze
dimensões para institucionalizar a GC na fundação (Batista, 2011).
Os resultados da etapa I (análise documental), etapa II (entrevistas) e etapa III (aplicação do
método OKA) revelam que o Ipea precisaria superar desafios para aumentar o grau de maturidade
em GC e, assim, avançar na institucionalização da GC. O documento Diagnóstico do grau de maturidade do Ipea em gestão do conhecimento: relatório final (Batista, 2011) indicava os seguintes desafios
a serem superados:
•
instituir estrutura de governança de GC;
•
desenvolver modelo e definir estratégia de GC;
•
modelar e implantar processos colaborativos de produção do conhecimento;
•
desenvolver e implementar processo de produção, avaliação, compartilhamento e utilização do
conhecimento produzido pelos bolsistas;
•
modelar e implantar processo de disseminação interna das metodologias de pesquisa utilizadas, assim como desenvolver e implementar novos processos de disseminação do conhecimento produzido;
•
modelar e implantar processo de produção do conhecimento entre as diretorias sobre temas
transversais, de forma alinhada com o planejamento estratégico;
•
organizar e sistematizar informações dos projetos e atividades dos servidores (planos de trabalho, relatório de atividades etc.), de forma a facilitar sua recuperação e seu acesso ao público
interno e externo;
•
implantar processo sistematizado de armazenamento, renovação, acesso e utilização do conhecimento produzido nos projetos e processos de apoio e finalísticos;
•
implementar mecanismo formal de identificação das áreas de expertise e atuação do corpo
técnico, bem como o reconhecimento de competências;
•
implantar novas formas de captura de conhecimentos internos e externos; e
•
elevar o grau de maturidade e do sítio do Ipea na internet (Batista, 2011).
O relatório alertava que alguns dos desafios eram mais simples; outros, mais complexos. Uns
poderiam ser superados no curto prazo, outros exigiriam mais tempo. Todos, no entanto, demandariam o comprometimento e a constância de propósito da alta administração (presidente, diretores
e chefes das assessorias ligadas à Presidência), envolvimento das chefias intermediárias (diretores
adjuntos, coordenadores-gerais e coordenadores) e participação ativa dos servidores da instituição.
74
Texto para
Discussão
1 9 4 1
Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
Os desafios, as iniciativas e as práticas apresentadas no relatório estavam relacionados aos problemas
e às prioridades identificados nas etapas I e II e às dimensões de GC e questões do método OKA
(Batista, 2011).
Em agosto de 2011, o documento Diagnóstico do grau de maturidade do Ipea em gestão do
conhecimento: relatório final (Batista, 2011) foi aprovada pelo GT encarregado do trabalho e pelo
Comitê de Gestão do Conhecimento e Inovação e, em seguida, encaminhada para aprovação do
presidente do instituto.
O relatório, além dos resultados do diagnóstico, trazia propostas de iniciativas a serem implementadas para aumentar o grau de maturidade do Ipea em GC. Não houve pronunciamento oficial da
presidência da instituição em relação ao diagnóstico e quanto às ações propostas no documento.
Assim, a maioria dos desafios identificados não foi superada. As únicas exceções foram os
desafios 2 (desenvolver modelo e definir estratégia de GC), 5 (modelar e implantar processo de disseminação interna das metodologias de pesquisa utilizadas, assim como desenvolver e implementar
novos processos de disseminação do conhecimento produzido) e 8 (implantar processo sistematizado de armazenamento, renovação, acesso e utilização do conhecimento produzido nos projetos e
processos de apoio e finalísticos).
O desafio 2 foi superado com o lançamento, em abril de 2012, do livro Modelo de gestão do conhecimento para a administração pública brasileira (Batista, 2012). O modelo de GC proposto nesta
obra serve também para o Ipea. Os desafios 5 e 8 começaram a ser superados com o lançamento do
RCIpea, em dezembro de 2012, e com a implantação do Repositório do Conhecimento Gerencial do Ipea (RCGIpea) – iniciada em 2013.
Assim, apesar das ações implementadas no período 2007-2011, o primeiro projeto de GC
no Ipea só seria implementado em 2012, quando, entre março e novembro, uma equipe de servidores construiu o protótipo do RCIpea. Este projeto de GC é descrito na subseção 6.4.
Outro resultado das iniciativas de GC desse período foi a entrega dos produtos do Projeto
Implantação de Modelo de Gestão de Pessoas para o Ipea, baseado na gestão por competências, que
ocorre também em 2012. Em setembro de 2013, estavam sob análise do Comitê Técnico de Gestão de
Pessoas (CTGPES) os seguintes produtos deste projeto: i) competências essenciais; ii) plano de capacitação, iii) políticas de gestão de pessoas; e iv) trilhas de aprendizagem. A expectativa é que o projeto
seria aprovado pelo CTGPES e, em seguida, pelo presidente da instituição. Com isto, tais produtos
poderiam ser utilizados, a partir de outubro de 2013, pela área de gestão de pessoas da instituição.
6.2.14 Pesquisas e assessorias na área de GC (2004-2013)
No período 2004-2012, o Ipea publicou cinco trabalhos que tornariam a instituição referência
nacional em estudos e pesquisas sobre GC na administração pública. São estes:
•
Governo que aprende: gestão do conhecimento em organizações do Executivo federal
(Batista, 2004);
•
Gestão do conhecimento na administração pública (Batista et al., 2005);
75
Brasília, março de 2014
•
O desafio da gestão do conhecimento nas áreas de administração e planejamento das instituições
federais de ensino (Ifes) (Batista, 2006);
•
Gestão do conhecimento em organizações públicas de saúde (Batista et al., 2007); e
•
Modelo de gestão do conhecimento para a administração pública brasileira: como implementar a
gestão do conhecimento para produzir resultados em benefício do cidadão (Batista, 2012).
O primeiro trabalho, Governo que aprende: gestão do conhecimento em organizações do executivo federal, foi publicado em junho de 2004 e discute o conceito da GC e sua importância para
a administração pública. Além disso, identifica o estágio de implementação da GCO em que se
encontram seis organizações do executivo federal, a saber: i) BB; ii) BCB; iii) CEF; iv) Embrapa; v) Serpro; e vi) Petrobras, com base no método da American Productivity and Quality Center
(APQC): Road Map to Knowledge Management Results (Batista, 2004).
O estudo destaca algumas práticas de sucesso, situa o tema de GC nas organizações públicas
e no campo de estudo da gestão pública, bem como defende a tese de que a finalidade da GC em
tais organizações deve ser vista de forma mais ampla que em empresas do setor produtivo. Ademais,
ressalta a importância da implementação de política de GC – com diretrizes e estratégias claramente
definidas – para “massificar” e agilizar o processo de institucionalização da GC na administração
pública (Batista, 2004).
O segundo trabalho, Gestão do conhecimento na administração pública, foi publicado em
junho de 2005 e analisa as mudanças que estavam ocorrendo na gestão pública no que se refere à
implementação de práticas de GC em 28 órgãos da administração direta e em seis empresas estatais
do Executivo federal brasileiro (Batista et al., 2005).
O texto analisa a situação atual das práticas de GC na administração pública direta (governo
federal); aborda as estratégias de implementação da GC; compara a situação do governo brasileiro com
os governos dos países-membros da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE, 2003) participantes de pesquisa realizada em 2002; propõe recomendações e diretrizes para a política de governo eletrônico em gestão do conhecimento; e apresenta recomendações
para a elaboração e a implementação de política de GC para o setor público (Batista et al., 2005).
Os resultados da pesquisa demonstraram a importância de política de GC para sua efetiva
institucionalização – a exemplo do que ocorreu em empresas estatais – nos órgãos da administração
direta (Batista et al., 2005).
O estudo conclui que os esforços de GC se encontravam em níveis bastante distintos na administração pública federal. As grandes empresas estatais parecem encontrar-se em níveis de formalização, implementação e obtenção de resultados semelhantes àqueles das organizações públicas dos
países pertencentes à OCDE. Este fato ocorria com alguns poucos ministérios avaliados: a maior
parte destes, no entanto, ainda apresentava iniciativas e resultados muito incipientes em torno do
tema (Batista et al., 2005).
Os resultados ainda tímidos eram, em grande medida, consequência de iniciativas isoladas e esforços pulverizados, muitas vezes em um mesmo ministério; ausência de comunicação e
compartilhamento de informações internamente e entre as organizações sobre práticas de GC;
76
Texto para
Discussão
1 9 4 1
Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
e, finalmente, desconhecimento do tema entre membros da alta administração, de chefias intermediárias e de servidores, de maneira geral. Tal situação demonstrava que – para que ocorresse
a massificação da GC na administração direta – uma política de GC ampla se fazia necessária,
com direcionadores estratégicos, alocação de recursos específicos e treinamentos nos vários níveis
organizacionais (Batista et al., 2005).
O terceiro trabalho, O desafio da gestão do conhecimento nas áreas de administração e planejamento das instituições federais de ensino (Ifes), foi publicado em maio de 2006 e analisa como as áreas
de administração e planejamento de 45 Ifes tratavam na ocasião o tema de GC (Batista, 2006).
Na obra, avalia-se a situação da implantação de práticas de GC nessas organizações em
2005; compara-se a situação da implantação de iniciativas de GC nas Ifes com o estágio em que se
situa a adoção de tais práticas nos órgãos e nas entidades da administração direta federal; avalia-se
o grau em que as instituições se encontravam em relação à formalização e à explicitação da GC;
propõem-se recomendações sobre medidas que os pró-reitores, reitores e dirigentes do Ministério
da Educação (MEC) deveriam adotar para consolidar processos de GC; e apresenta-se proposta de
Ciclo Operacional da Gestão do Conhecimento para as áreas de administração e planejamento das
Ifes (Batista, 2006).
Os resultados da pesquisa revelam que a implantação de práticas de GC nas áreas de administração e planejamento das Ifes se encontrava no estágio inicial nas três categorias analisadas.
A comparação dos resultados desta pesquisa com os de estudo anterior, publicada pelo Ipea,
demonstra que tais áreas apresentam índices de implantação inferiores aos de órgãos e entidades da
administração direta federal, na maioria das práticas de GC (Batista, 2006).
Com relação à intenção estratégica, GC não era prioridade para a maioria das áreas
administrativa e de planejamento das Ifes. Para mudar esta realidade, o trabalho recomendava
– com base na literatura e em casos reais e bem-sucedidos de implantação – a adoção de várias
medidas, assim como a utilização de ciclo operacional da GC para melhorar a gestão de processos, com vistas a tornar a GC parte das atividades diárias das instituições (Batista, 2006).
O quarto trabalho, Gestão do conhecimento em organizações públicas de saúde, foi publicado em dezembro de 2007 e avalia como o tema de GC era tratado em organizações públicas
de saúde. Centros de pesquisa clínica (unidades vinculadas a hospitais universitários e a outras
organizações de saúde) e organizações vinculadas ao Programa Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização (GesPública) responderam, em parte ou totalmente, a três instrumentos:
i) o método da APQC, que analisa o grau de institucionalização da GC; ii) o questionário desenvolvido pelo Ipea para avaliar a implantação e o alcance de 27 práticas de GC; e iii) os requisitos do item 4.3, GC do instrumento de avaliação do GesPública, que verifica como a organização identifica, desenvolve, cultiva, protege e compartilha conhecimento (Batista et al., 2007).
O trabalho – realizado por técnicos do Ipea e da Fundação Oswaldo Cruz (Fiocruz) do MS –
contou com o apoio do Departamento de Ciência e Tecnologia (DECIT) da Secretaria de Ciência,
Tecnologia e Insumos Estratégicos (SCTIE) do MS, bem como da Secretaria de Gestão (Seges) do
Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MP).
77
Brasília, março de 2014
Os resultados revelam que a maior parte dos centros de pesquisa clínica e das organizações
vinculadas ao GesPública estão em estágio inicial do processo de institucionalização da GC (Batista
et al., 2007).
Apenas 26% (seis de 23) das organizações pesquisadas se encontram no estágio mais avançado do método da APQC (estágio 5 – institucionalização da GC). Somente três das 24 instituições
que preencheram o questionário relativo às práticas de GC adotam mais da metade do total de iniciativas (27). Além disso, a média das práticas com resultados importantes e relevantes é reduzida (2,9
práticas por instituição); o que, como se observou, demonstra que a implantação de iniciativas de
GC tem sido, até o momento, pouco efetiva (Batista et al., 2007).
Com relação aos requisitos do item 4.3, apenas quatro das vinte instituições analisadas se
encontram em grau de atendimento acima de 80% (Batista et al., 2007).
O diagnóstico realizado e os instrumentos da pesquisa ofereceram às organizações públicas
analisadas informações relevantes sobre como traçar estratégias ou definir políticas de institucionalização da GC (Batista et al., 2007).
Finalmente, o quinto trabalho, o livro Modelo de gestão do conhecimento para a administração
pública brasileira, foi publicado em abril de 2012 e propõe MGCAPB formado por seis componentes: i) direcionadores estratégicos: visão e missão; objetivos estratégicos: visão, missão, objetivos
estratégicos, estratégias e metas; ii) viabilizadores: liderança, tecnologia, pessoas e processos; iii)
processo de GC: identificar, armazenar e aplicar; iv) ciclo KDCA; v) resultados de GC; e vi) partes
interessadas: cidadão-usuário e sociedade (Batista, 2012).
O modelo foi concebido para as entidades dos Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário –
dos níveis federal, estadual e municipal, das administrações direta e indireta – e visa facilitar o planejamento e a implementação da GC na administração pública brasileira, com a finalidade de produzir
resultados em benefício do cidadão (Batista, 2012).
O trabalho foi pioneiro sob o aspecto teórico porque, pela primeira vez, foi proposto um
modelo genérico (concebido para todas as organizações públicas), holístico, com foco em resultados
e específico para a administração pública brasileira. Do ponto de vista prático, o livro também cobre
uma lacuna, pois inclui um manual inédito para a implementação da GC (Batista, 2012).
Após o lançamento do livro, instituições públicas solicitaram que o Ipea as ajudasse na
implantação do modelo e do método de implementação da GC propostos na obra. Assim, no período de abril de 2012 a setembro de 2013, o instituto realizou atividades de capacitação e assessoria na implementação da GC, junto aos seguintes órgãos e entidades da administração pública:
•
SAR/ANAC;
•
ECT;
•
ABDI;
•
DTI/MPDFT;
•
Fiocruz;
78
Texto para
Discussão
1 9 4 1
Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
•
Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais (SEPLAG/MG);
•
Polícia Civil do Estado de Minas Gerais (PCMG);
•
Polícia Militar do Estado de Minas Gerais (PMMG); e
•
Departamento de Educação e Cultura do Exército (Decex).
O Ipea assessorou também a SEPLAG/MG na elaboração do PGC do governo do estado de
Minas Gerais, e estavam previstas, para os meses de outubro e novembro de 2013, oficinas de capacitação em GC para 1.600 gerentes do Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS), em seis capitais.
Finalmente, o Ipea participou de duas pesquisas realizadas pela Global Knowledge Survey
Network (Heisig e Samuel, 2013) (rede global de pesquisa em GC da qual faz parte) em 2012 e
2013. São estas: i) necessidades atuais e futuras de informação e conhecimento; e ii) exigência
de pesquisa em GC. Representantes do instituto participaram da criação formal da Rede GKS, em
julho de 2013, na cidade de Leeds, Reino Unido.
A Rede GKS é constituída por especialistas de mais de trinta países de todo o mundo. No
encontro realizado no Reino Unido, os membros da rede definiram assim sua visão e seus objetivos:
(...) avançar na compreensão e na solução de desafios teóricos e práticos relacionados ao conhecimento de uma perspectiva multidisciplinar e global. Nós visamos oferecer soluções práticas baseadas em entendimento teórico profundo e em pesquisa rigorosa. Nós convidamos pesquisadores e
praticantes a contribuir para o mapa de pesquisa da GKS baseada nos insumos de 200 especialistas
em gestão do conhecimento de mais de trinta países ao redor do mundo (Heisig e Samuel, 2013).
6.3 Elaboração do Plano de Gestão do Conhecimento do Ipea
6.3.1 Passo 1: autoavaliação da GC
O Ipea iniciou a elaboração do PGC com a realização da autoavaliação. A tabela 1 e o gráfico 4 revelam que o instituto obteve pontuação total de 75,8 de total de 210 pontos. Com esta pontuação,
o Ipea encontra-se ainda na primeira etapa (reação) de maturidade em GC (gráfico 5).
TABELA 1
Resultado da autoavaliação do grau de maturidade em GC do Ipea
Critérios
Pontuação por critério
Pontuação total da avaliação
Pontuação máxima
Colocação (1-7), em que 1 =
mais alta e 7 = mais baixa
1.0
Liderança em GC
(assertivas de 1 a 6)
8,6
30
6
2.0
Processo
(assertivas de 7 a 12)
9,2
30
5
3.0
Pessoas
(assertivas de 13 a 18)
10
30
3
4.0
Tecnologia
(assertivas de 19 a 24)
21,6
30
1
5.0
Processos de GC
(assertivas de 25 a 30)
9,6
30
4
(Continua)
79
Brasília, março de 2014
(Continuação)
Pontuação por critério
Pontuação total da avaliação
Critérios
6.0
Aprendizagem e inovação
(assertivas de 31 a 36)
7.0
Resultados de GC
(assertivas de 37 a 42)
Colocação (1-7), em que 1 =
mais alta e 7 = mais baixa
Pontuação máxima
Total
10,6
30
2
6,2
30
7
75,8
210
Elaboração dos autores.
GRÁFICO 4
Radar com o resultado da autoavaliação do grau de maturidade em GC do Ipea por critérios
Liderança em GC
30
25
Resultados de GC
20
Processo
15
10
5
0
Aprendizagem e inovação
Pessoas
Processos de
conhecimento
Tecnologia
Pontuação por critério
Pontuação máxima
Elaboração dos autores.
GRÁFICO 5
Nível de maturidade em GC do Ipea comparado com valores de referência
(Em pontos obtidos na autoavaliação)
250
210
188
200
146
150
125
100
83
75,8
50
0
Reação
Iniciação
Introdução
(expansão)
Valores de referência
Elaboração dos autores.
80
Refinamento
Ipea
Maturidade
Texto para
Discussão
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Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
6.3.2 Passo 2: PFs e OMs
Na autoavaliação, o Ipea identificou também os PFs e as OMs. O quadro 16 apresenta os PFs e as
OMs identificadas em cada um dos critérios do instrumento de autoavaliação do grau de maturidade em GC.
É importante destacar que – no critério 5.0, Processo de conhecimento – o Ipea identificou
a OM inexistência de um processo sistematizado de armazenamento, renovação, acesso e utilização do
conhecimento produzido na instituição. Esta OM ajudou a identificar a lacuna do conhecimento na
qual a intervenção de GC ocorreu.
QUADRO 16
Matriz dos PFs e OMs da GC
Critério
PFs
OMs
Critério 1.0:
liderança em GC
Capacidade do corpo técnico de criar
métodos e, em especial, de GC.
• inserir a GC na gestão estratégica e nos processos, nos projetos e na
cultura do Ipea; e
• convencer liderança sobre a importância de GC.
Critério 2.0:
processos
-
• implantar gestão de processos; e
• identificar competências essenciais da organização para a implementação da estratégia.
Critério 3.0:
pessoas
Implantação em curso do mapeamento de
competências.
• utilizar o mapeamento de competências na implantação de gestão por
competências; e
• implantar política de reconhecimento e recompensa da colaboração e
do compartilhamento.
Critério 4.0:
tecnologia
Boa infraestrutura de TIC existente.
• promover o uso da TIC na GC; e
• atualizar continuamente as fontes de conhecimento internas (intranet,
colabore, livraria digital, biblioteca etc.).
• inexistência de processo sistematizado de armazenamento, renovação,
acesso e utilização do conhecimento produzido;
• elaborar mapa de conhecimento e identificar lacunas de conhecimento; e
• ampliar o conhecimento sobre a metodologia da produção do Ipea e os
passos intermediários realizados na produção e nas pesquisas.
Critério 5.0:
processos de conhecimento
Critério 6.0:
aprendizagem e inovação
Organização voltada para a pesquisa
aplicada.
Promover a cultura de aprendizagem e inovação organizacional, valorizando-se iniciativas de mudança organizacional e aprendizagem.
Critério 7.0:
resultados de GC
Organização intensiva em conhecimento.
Criar mapa de indicadores de GC para o resultado.
Elaboração dos autores.
6.3.3 Passo 3: lacuna estratégica de conhecimento
O Ipea identificou que uma de suas principais lacunas de conhecimento era o fato do conhecimento
produzido na instituição não estar representado, organizado e armazenado de forma estruturada.
Além disso, O Ipea não observava as recomendações internacionais para a disseminação, o acesso e
a utilização da informação, para ampliar a visibilidade de estudos e pesquisas e a interoperabilidade
em rede. Com isto, o conhecimento produzido não chegava com a rapidez necessária a quem deste
precisa (pesquisadores do próprio Ipea e de outras instituições parceiras, servidores e gestores públicos e partes interessadas na sociedade).
81
Brasília, março de 2014
6.3.4 Passo 4: visão de GC
A visão de futuro do Ipea em relação à GC – isto é, aquilo que se espera após a intervenção de GC –
foi assim definida: conhecimento produzido pelo instituto representado, organizado e armazenado de
forma estruturada, seguindo-se as recomendações internacionais para a disseminação, o acesso e a utilização da informação, permitindo-se, assim, sua utilização adequada pelos públicos interno e externo.
6.3.5 Passo 5: objetivos e estratégia de GC
Para que a visão de futuro se torne realidade, os seguintes objetivos foram estabelecidos:
•
aumentar a visibilidade e o acesso à pesquisa, bem como a interoperabilidade de toda a produção do Ipea em rede;
•
recuperar os documentos pelo texto completo ou por meio de buscas simples e avançada;
•
disponibilizar informações estatísticas de acesso e download;
•
identificar as publicações mais acessadas; e
•
demonstrar as relações existentes entre as publicações do Ipea, em seus diversos suportes eletrônicos.
A estratégia definida para que os objetivos de GC sejam alcançados é implantar processo
de representação, organização, armazenamento, renovação, disseminação, acesso e utilização do
conhecimento produzido nos projetos e processos de apoio e finalísticos do Ipea.
6.3.6 Passo 6: PGC
O PGC – detalhado no quadro 17 – revela como o instituto pretende eliminar a lacuna estratégica de conhecimento identificada. O projeto selecionado para este fim foi a construção do protótipo do RCIpea.
QUADRO 17
PGC: construção do protótipo do RCIpea
Atividades
Cronograma
Responsáveis
Instalar e realizar customização inicial do software Dspace
Abril de 2012
DVPPI1/Dides e CGTIC2/Dides
Definir a arquitetura inicial básica e aplicar a identidade visual
do DSpace
Abril a junho de 2012
DVPPI/Dides, CGTIC/Dides e Ascom (Biblioteca e ambiente
de web)
Definir e implantar o padrão de metadados
Abril a junho de 2012
DVPPI/Dides, CGTIC/Dides e Ascom (Biblioteca e ambiente
de web)
Elaborar proposta de estrutura hierárquica (arquitetura)
Abril a junho de 2012
DVPPI/Dides, CGTIC/Dides e Ascom (Biblioteca e ambiente
de web)
Elaborar política de direitos autorais
Maio a agosto de 2012
DVPPI/Dides, CGTIC/Dides e Ascom (Biblioteca e Editorial)
Definir diretrizes iniciais para o desenvolvimento do acervo
Maio a agosto
DVPPI/Dides, CGTIC/Dides e Ascom (Biblioteca e Editorial)
Definir os critérios de indexação, com utilização de vocabulários
controlados
Maio a agosto de 2012
DVPPI/Dides, CGTIC/Dides e Ascom (Biblioteca e Editorial)
Definir busca simples e avançada
Agosto de 2012
DVPPI/Dides, CGTIC/Dides e Ascom (Biblioteca e Editorial)
Delinear fluxo de submissão
Maio a junho de 2012
DVPPI/Dides, CGTIC/Dides e Ascom (Biblioteca e Editorial)
Implementar padrões para garantir a interoperabilidade
Agosto de 2012
DVPPI/Dides, CGTIC/Dides e Ascom (Biblioteca e Editorial)
Elaboração dos autores.
Nota: 1Divisão de Planejamento e Projetos Institucionais.
Nota: 2Coordenação-Geral de Tecnologia da Informação e Comunicações.
82
Texto para
Discussão
1 9 4 1
Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
6.3.7 Passo 8: indicadores dos resultados da estratégia
Os indicadores apresentados no quadro 18 servirão para avaliar o êxito da estratégia de GC e
referem-se aos processos de representação, organização, armazenamento/disseminação, acesso e utilização do conhecimento.
QUADRO 18
Indicadores dos resultados da estratégia
Processos
Indicadores
Armazenamento/disseminação
• índice de cada uma das publicações do Ipea, representadas, organizadas e armazenadas de forma estruturada;
• número de trabalhos apresentados por pesquisadores em eventos no Brasil e no exterior, representados, organizados e armazenados de forma estruturada;
• índice de vídeos de eventos realizados pelo Ipea, armazenados de forma estruturada; e
• índice de áudios de entrevistas com pesquisadores, armazenados de forma estruturada.
Acesso
•
•
•
•
•
•
Utilização
• índice de usuários – que responderam ao questionário de pesquisa – que afirmam ter utilizado o material para
fins acadêmicos;
• índice de usuários – que responderam ao questionário de pesquisa – que afirmam ter utilizado o material em
órgãos e entidades da administração pública;
• índice de usuários – que responderam ao questionário de pesquisa – que afirmam ter utilizado o material em
empresas privadas; e
• índice de usuários – que responderam ao questionário de pesquisa – que afirmam ter utilizado o material em ONGs.
número de acessos (público interno);
número de acessos (público externo);
número de downloads (público interno);
número de downloads (público externo);
número de visualizações (público interno); e
número de visualizações (público externo).
Elaboração dos autores.
O Ipea pretende realizar a autoavaliação do grau de maturidade em GC anualmente para poder medir o progresso na institucionalização da GC. Por isto, os dados relativos à pontuação obtidos
na autoavaliação (passo 9) serão coletados e analisados – para subsidiar decisões – também todos
os anos. Os resultados da autoavaliação anual servirão de subsídios para o passo 10 – isto é, avaliação e
elaboração de relatórios.
Como se pode observar, a instituição observou o roteiro para a elaboração do PGC na realização deste plano, que se destina a eliminar a lacuna estratégica do conhecimento.
A próxima subseção descreve e analisa a implementação do RCIpea.
6.4 A Implementação do RCIpea
A implementação do RCIpea teve por finalidade eliminar lacuna estratégica do conhecimento referente aos processos de representação, organização, disseminação, acesso e utilização do conhecimento produzido pela instituição (Batista e Costa, 2013).
O RCIpea é uma iniciativa de GC porque, conforme destaca Dalkir (2011), trata-se de repositório que contém conhecimento valioso, que é uma mescla de conhecimento tácito e explícito.
O conhecimento explícito pode ser inserido neste repositório na forma de livros, artigos, imagens
etc. O conhecimento tácito pode ser explicitado e incluído no repositório por meio de vídeos com
narrativas e compartilhamento de lições aprendidas e melhores práticas (Batista, 2012).
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Brasília, março de 2014
O RCIpea é uma prática de GC associada às atividades de armazenar, compartilhar e aplicar
o conhecimento no âmbito do ciclo de GC do MGCAPB (subseção 3.1). Além disso, contribui
para a melhoria do processo realização de estudos e pesquisas. Assim sendo, está associado ao viabilizador processos do modelo. Este repositório está vinculado também a todos os passos do roteiro para
a elaboração do PGC (passo 1: autoavaliação; critério 5: processos de GC; passo 2: solução para
OM; passo 3: solução para lacuna de conhecimento; e assim por diante), conforme é demonstrado
na subseção 3.2.
Os repositórios digitais podem ser vistos também como uma prática de GC, ligada à
gestão de processos e projetos. Para atingir este objetivo, o conhecimento no repositório digital deve ser organizado de maneira que a aprendizagem seja possível. Dessa forma, há preocupação em alimentar o repositório com informações úteis para as equipes de projetos futuros: i)
metodologias de pesquisa empregadas; ii) lições aprendidas com erros e acertos; iii) softwares
e base de dados utilizados durante a execução do projeto; iv) questionários e instrumentos de
estudos; e v) projetos de pesquisa semelhantes, conduzidos por outras instituições etc.
Repositórios institucionais são também repositórios digitais voltados para o armazenamento,
a preservação e a disseminação da produção intelectual de uma instituição (Costa e Leite, 2006).
Estes repositórios têm sido abordados tanto como ferramenta quanto estratégia para maximizar a visibilidade da pesquisa de uma instituição. Esta prática de GC potencializa a troca de conhecimento
no seio das comunidades técnicas e científicas e alimentam a preocupação com o acesso à pesquisa e
os impactos ocasionados pelo acesso aberto (open access) ao conhecimento gerado por pesquisadores
de todas as áreas (op.cit.).
Como o Ipea produz conhecimento técnico – que serve para subsidiar ações governamentais – e científico – que visa contribuir para o debate científico; em especial, na área de
economia. Os pesquisadores do instituto, inclusive, publicam trabalhos em revistas e participam
de eventos científicos. O RCIpea tem características tanto de repositório do conhecimento –
descrito na literatura de GC – quanto de repositório institucional – citados na literatura sobre comunicação científica.
Nesse sentido, o repositório maximiza e acelera o impacto das pesquisas e, consequentemente, sua produtividade, progresso e recompensas (Brody e Harnad, 2004). Resultados de pesquisas
recentes indicam isto. Lawrence (2001), por exemplo, apresenta resultados de um estudo que revelou crescimento de 336%, em média, nas citações nos artigos disponíveis online, em relação a
artigos publicados offline, na mesma fonte (Costa e Leite, 2006).
Tendo-se em vista essa abordagem tanto como prática quanto como estratégia para maximizar
a visibilidade da pesquisa, os repositórios institucionais são hoje, no contexto brasileiro, uma realidade.
O RCIpea disponibiliza a produção do Ipea segundo os princípios da Iniciativa de Arquivos Abertos, ou Open Archives Initiative (OAI). Além da sua produção, este repositório disponibilizará no futuro também a produção técnica e científica de instituições parceiras, que desenvolvem
e produzem trabalhos relevantes no campo de atuação do instituto, nas diversas áreas relacionadas
aos desenvolvimentos econômico e social. Para tanto, tais instituições também devem seguir as
especificações do OAI.
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Discussão
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Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
A Iniciativa de Arquivos Abertos teve início em 1999, quando Lagoze e Van de Sompel
(2000) fizeram uma chamada para explorar a cooperação entre arquivos de e-prints. Isto foi possível
devido aos ideais e aos conceitos estabelecidos pela OAI e resumidos como: uso do software livre;
também denominado de open source; criação de repositórios de acesso aberto (open access); uso de
padrões de preservação de objetos digitais etc. (Kuramoto, 2005).
Nesse contexto, o termo archive significa repositório. O termo open é utilizado na perspectiva da arquitetura da informação, no sentido de definir e promover interfaces de máquina para
promover a disponibilidade de conteúdos (Lagoze e Van de Sompel, 2000). Além disso, a OAI
estabeleceu o Open Archives Initiative – Protocol for Metadata Harvesting (OAI-PMH), protocolo de comunicação que possibilita a coleta de metadados a partir de determinados provedores
de dados. Este protocolo, com um padrão de metadados, gera alto nível de interoperabilidade
entre os repositórios.
A criação do OAI-PMH foi uma das principais contribuições da OAI para o compartilhamento eficiente de conteúdo entre repositórios digitais. A interoperabilidade entre repositórios digitais impulsiona o acesso simultâneo aos dados contidos em diversos repositórios,
proporcionando visibilidade e integração de informações. O Ipea, na implementação do seu
repositório institucional – tendo-se em vista a interoperabilidade com outros repositórios –,
utilizou o Dspace, software open source; adotou o Dublin core (DC) como padrão de metadados;
e habilitou o OAI-PMH.
6.4.1 A construção do RCIpea
O RCIpea foi construído por um GT multidisciplinar. Participaram deste grupo representantes das
seguintes áreas:
•
planejamento, representada pelo Núcleo de Gestão do Conhecimento e Qualidade
(NUCOQ) e pelo Núcleo de Gestão de Projetos, ambos da Divisão de Planejamento
e Projetos Institucionais (DVPPI), da Coordenação-Geral de Planejamento, Gestão
Estratégica e Orçamento (CGPGO) da Dides;
•
ciência da informação (divisão de bibliotecas);
•
TIC (Coordenação-Geral de Planejamento, Gestão Estratégica e Orçamento – CGTIC);
•
assessoria de comunicação (Ascom); e
•
diretorias de pesquisa, representadas por técnicos de Planejamento e Pesquisa (TPs) (pesquisadores) (Batista e Costa, 2013).
O trabalho foi coordenado pelo NUCOQ/Dides. A equipe responsável pela coordenação do
projeto contava com servidores experientes no que se refere à GC, à implantação de repositórios na
administração pública brasileira e à configuração do software Dspace.
O trabalho em grupo objetivou, além de buscar legitimidade para o projeto, a colaboração
e a participação das áreas do instituto que se relacionariam futuramente com o repositório. O trabalho foi enriquecido pela equipe multidisciplinar, que representou a diversidade dos usuários do
sistema de informação em construção (Batista e Costa, 2013).
85
Brasília, março de 2014
Pode-se destacar, ainda, como fator relevante e vital para a implementação do RCIpea, o
apoio que o projeto recebeu de todas as diretorias de pesquisa, do diretor de Desenvolvimento Institucional e do presidente da instituição.
6.4.2 Definição das diretrizes para o desenvolvimento do acervo
Nessa etapa, buscou-se definir as diretrizes para o desenvolvimento do acervo. Tais diretrizes visam
embasar o planejamento das coleções, ao oferecerem parâmetros de consistência e qualidade ao
acervo e evitarem o crescimento desordenado das coleções. Foram definidos os objetivos gerais do
acervo e as estratégias de prospecção, seleção, alimentação e disponibilização dos objetos digitais, de
acordo com: i) os interesses e as metas do Ipea; ii) os serviços de informação que seriam disponibilizados; e iii) o perfil dos usuários (Batista e Costa, 2013).
6.4.3 Instalação e parametrização do software DSpace e aplicação da identidade visual
Após a definição das diretrizes do acervo, instalou-se a versão mais atualizada do software Dspace, desenvolvido pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT) e pelos laboratórios do Hewlett-Packard; a versão disponível, até novembro de 2012, era a versão 1.8. Uma das diretrizes definidas,
na primeira etapa, foi manter o software sem alterações significantes em seu código-fonte. Dessa
maneira, ter-se-ia mais facilidades na atualização das futuras versões do DSpace, usufruindo-se
dos aperfeiçoamentos propostos pela comunidade responsável pelo seu desenvolvimento e sua manutenção. A principal alteração feita no código foi justamente para oferecer identidade visual ao
repositório (Batista e Costa, 2013).
A versão 3.1 do software foi atualizada em maio de 2013, um mês antes do início da alimentação do repositório. Importantes alterações e funcionalidades foram implementadas nesta última
versão. Destaque importante deve ser atribuído às funcionalidades que somente estão disponíveis
para identidades visuais desenvolvidas em XMLUI. Assim, o Ipea trabalha agora no desenvolvimento da identidade do RCIpea em XMLUI, para que se possa usufruir do software por completo.
6.4.4 Fluxo geral do repositório e fluxo de submissão dos objetos digitais
O fluxo geral foi definido conforme as necessidades do Ipea e as possibilidades de configuração do
software Dspace. Além disso, este fluxo – no que se refere ao RCIpea – foi definido conforme as
necessidades iniciais do repositório, que não prevê, inicialmente, o autoarquivamento e a revisão
midiático-pedagógica.
Observam-se, a seguir, as possiblidades de configuração do software Dspace, de acordo com
seu manual.
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Discussão
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Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
FIGURA 11
Fluxo geral do Dspace
Edit Metadata
Submitter's
"My DSpace"
Submit
Workflow
Step 1
Accept
Workflow
Step 2
Edit Metadata
Accept
Workflow
Step 3
Commit
Item Added
to Archive
Reject
Reject
Fonte: DuraSpace (2010).
Tradução dos termos da figura: Submitter’s my DSpace: submetedores. Submit: submetido. Workflow step 1: primeira etapa do fluxo de submissão. Reject: rejeitado. Acept:
aceito. Workflow step 2: segunda etapa do fluxo de submissão. Edit metadata: edição de metadados. Workflow step 3: terceira etapa do
fluxo de submissão. Commit: enviado para publicação. Item added to archive: item publicado no repositório
O fluxo geral no Dspace pode ser configurado em até três etapas:
•
etapa 1: avaliação (aceita ou rejeita);
•
etapa 2: avaliação (aceita ou rejeita), mais revisão de metadados; e
•
etapa 3: revisão de metadados (edita metadados e os publica).
A configuração do fluxo é realizada coleção por coleção no Dspace. A proposta foi de que
este fluxo fosse configurado para todas as coleções previstas na arquitetura do RCIpea, tendo-se em
vista não estar previsto o fluxo diferenciado para nenhuma coleção do repositório.
A etapa 1, que permite aceitar ou rejeitar o recurso, mas não permite revisão de metadados,
não foi habilitada inicialmente. Considerando-se algumas possibilidades futuras, tais como o autoarquivamento e a avaliação midiático-pedagógica, utilizar-se-á a funcionalidade do Dspace, que
permite somente não se habilitar esta etapa para todas as coleções, não se excluindo definitivamente
esta possibilidade.
A etapa 2, que permite aceitar ou rejeitar o recurso e ainda permite a revisão de metadados,
foi habilitada e será útil aos usuários com perfis de revisores. Dessa forma, caso necessário, os revisores podem rejeitar o recurso, que pode assim ser devolvido aos usuários com perfis de submetedores
para correções, principalmente no que se refere à escolha da coleção.
A revisão de metadados foi sugerida como obrigatória desde o início da implantação do
repositório, pois é executada por profissionais da área de ciência da informação que atuam nas
bibliotecas do Ipea, contribuindo para que haja mais qualidade na descrição dos objetos e, consequentemente, mais precisão na recuperação da informação.
A etapa 3, que não permite rejeitar o recurso que foi submetido, mas permite a revisão de
metadados antes da publicação, também não foi habilitada inicialmente no repositório.
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O fluxo de submissão foi definido conforme as possibilidades de configuração do software
DSpace e as definições relacionadas ao formulário de entrada de dados e à política de direitos autorais
do repositório.
O formulário de entrada de dados foi dividido em páginas, de acordo com os blocos de
metadados utilizados na organização do conjunto de metadados definido. Além disso, foi excluída
a etapa de licenciamento geral do repositório, tendo-se em vista a política de direitos autorais proposta para o RCIpea.
Apresentar-se-á, a seguir, o fluxo de submissão, conforme a ordem de submissão estabelecida:
•
perguntas iniciais: o objeto foi publicado anteriormente em outra fonte? O objeto possui
título alternativo?;
•
indicação da coleção: localização específica do objeto no repositório;
•
preenchimento dos metadados do bloco de descrição geral (página 1 do formulário);
•
preenchimento dos metadados do bloco de descrição temática (página 2 do formulário);
•
preenchimento dos metadados do bloco de direitos autorais e acesso à informação (página 3
do formulário);
•
upload (carga do arquivo); e
•
submissão finalizada.
Compreendidos os fluxos do RCIpea, é preciso definir quais atores estão envolvidos em seu
desenvolvimento. Para isto, foram estabelecidos os seguintes perfis de usuários.
1. Administrador – tem a atribuição de conceder permissões aos demais perfis e gerir o andamento do fluxo geral. Este perfil possui permissão para alterar o preenchimento dos metadados
após a publicação dos itens. As atividades de mapeamento e relacionamento, que são executadas após a publicação dos itens, devem ser executadas por usuários com perfil de administrador. No RCIpea, alguns revisores possuem permissão para administração de mapeamentos
e relacionamentos.
2. Responsável pela submissão – tem a atribuição de incluir, classificar e catalogar os
objetos digitais selecionados no RCIpea. Este usuário deve verificar as questões relativas aos
direitos autorais e fazer o carregamento dos arquivos para o repositório. Ao final da submissão, os objetos digitais serão automaticamente encaminhados para a revisão de metadados.
Este perfil não possui permissão para alterar o preenchimento destes últimos após a conclusão
da submissão.
3. Responsável pela revisão de metadados – tem a atribuição de verificar o preenchimento de
todos os metadados e publicar os objetos digitais no RCIpea. Após a submissão, os objetos
digitais são encaminhados para o perfil responsável pela revisão de metadados, que possui a
responsabilidade de revisar e/ou completar o preenchimento destes antes da publicação no
repositório. Este perfil tem permissão para alterar o preenchimento dos metadados.
4. Usuário – possui permissão para realizar buscas e recuperação de objetos digitais conforme
seus interesses. Este perfil não possui permissão para submissão de objetos digitais ou alteração
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Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
de metadados. Os usuários cadastrados no repositório podem indicar quais coleções lhes interessam mais especificamente, podendo receber alertas automáticos de novas inclusões. Assim,
poderão usufruir do serviço de disseminação seletiva da informação do RCIpea.
O acesso para os perfis dos usuários (administrador, responsável pela submissão e responsável
pela revisão de metadados) será estabelecido mediante login, na área do RCIpea denominada de área
de trabalho.
Por sua vez, o acesso para o perfil do usuário (usuário) será aberto mediante login
no RCIpea.
6.4.5 Realização do estudo do domínio do repositório e definição da sua estrutura
hierárquica (arquitetura informacional)
Segundo Brascher e Café (2008), os sistemas de organização do conhecimento (SOCs) são sistemas
conceituais que representam determinado domínio do conhecimento, por meio da sistematização dos
conceitos e das relações semânticas existentes entre estes. Englobam sistemas de classificação, cabeçalhos de assunto, arquivos de autoridade, tesauros, taxonomias e ontologias (Batista e Costa, 2013).
A organização da informação (OI) no RCIpea foi estabelecida a partir do estudo do domínio
do repositório, por meio da análise de conceitos e das relações semânticas do MacroThesaurus da
OCDE, denominado de MacroThesaurus for Information Processing in the Field of Economic and
Social Development.
O estudo do domínio do RCIpea objetivou identificar os grandes temas do acervo e, ainda,
os assuntos relacionados à área central da cobertura temática do repositório; a saber, o desenvolvimento econômico. Refere-se à cobertura temática do repositório e objetiva a classificação dos
objetos digitais de acordo com as áreas do conhecimento às quais estes pertencem.
O resultado do estudo do domínio é uma lista fechada de termos, simples ou compostos, que
será utilizada na atividade de classificação dos objetos no repositório. O estudo oferece esquema de classificação exclusivo, que é utilizado na organização principal e na secundária da informação no repositório.
A organização secundária da informação no Dspace está diretamente relacionada à descrição física e temática dos objetos, que compreende o preenchimento de seus metadados. As organizações secundárias no Dspace permitem visualizar o acervo de diferentes maneiras – por exemplo,
ao percorrerem listas de autores, títulos, assuntos e tipos de objeto (Batista e Costa, 2013).
Uma das atividades de análise e representação dos assuntos de um documento é chamada
de indexação. Pode-se atribuir vários assuntos a apenas um documento, seja utilizando-se o que se
denomina de vocabulários controlados, seja atribuindo-se palavras-chave em linguagem natural
– utilizadas pelo autor e retiradas do próprio texto. Quanto mais específicos os termos utilizados
na indexação dos objetos, maior a precisão na recuperação da informação. No entanto, se observa
que a quantidade de assuntos disponíveis nas listas secundárias da arquitetura será sempre muito
grande. Percorrer estas listas de assuntos seria tarefa bastante trabalhosa para os usuários, tendo-se
em vista a quantidade de termos atribuídos para cada objeto.
89
Brasília, março de 2014
Para que a recuperação da informação no repositório seja facilitada e os usuários possam
usufruir das listas secundárias na arquitetura informacional do repositório para localização
de objetos (recuperação da informação), por meio da navegação, foi proposto o metadado
classificação, que pertence ao bloco de descrição temática, assim como as palavras-chaves, mas
atribui aos objetos assunto ou tema, por meio de lista fechada de termos (lista de opções). As
áreas temáticas que compõem a lista de opções para a classificação dos itens refletem as áreas de
atuação do Ipea ou a abrangência temática de suas pesquisas e seus estudos.
Essa lista de grandes temas poderá ser ampliada conforme a necessidade do instituto. No
entanto, como foi elaborada, cobrindo toda a área de concentração (desenvolvimento econômico)
do RCIpea, a ampliação deverá ser bastante cautelosa para que não se tenha duplicidade de obter o
mesmo significado no esquema de classificação.
O metadado classificação refere-se à cobertura temática do repositório e classifica o objeto
digital de acordo com a área do conhecimento a qual este pertence. Este metadado é repetitivo; no
entanto, a recomendação é que se selecione, preferencialmente, apenas uma área temática para cada
objeto digital, de acordo com o assunto principal do item. Permite-se escolher duas ou mais destas
áreas, após a análise temática do item, somente se o assunto principal do item pertencer a duas ou
mais categorias de assuntos. Por exemplo, um item cujo assunto principal seja educação em saúde.
Pode-se selecionar as opções saúde e educação para a classificação do objeto.
No Dspace, software utilizado para a construção do RCIpea, a organização principal está estabelecida em comunidades, subcomunidades e coleções. As comunidades representam o primeiro
nível de OI; as subcomunidades representam o segundo nível; e as coleções representam o terceiro
nível (Batista e Costa, 2013).
FIGURA 12
Organização do Dspace: comunidades, subcomunidades e coleções
1o Nível de Organização
da Informação
2o Nível de Organização
da Informação
3o Nível de Organização
da Informação
Coleção de livros
Subcomunidade
1
Comunidades
Coleção de artigos
de periódico
Subcomunidade
2
Coleção de videoaulas
Elaboração dos autores.
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O Dspace também apresenta organizações secundárias, que permitem visualizar os documentos ou objetos digitais do repositório de diferentes maneiras. Considerou-se, neste caso, a proposta conceitual de Brascher e Café (2008), que definem a organização da informação ao apresentarem os aspectos que a diferenciam da organização do conhecimento (OC). Segundo as autoras, a
OI é um processo que envolve as descrições física e temática dos objetos informacionais. Esta compreende a organização de um conjunto de objetos, para arranjá-los sistematicamente em coleções,
como a organização da informação em bibliotecas, museus e arquivos, tanto tradicionais quanto
eletrônicos. A OI resulta na representação da informação, compreendida como o conjunto de atributos que representa determinado objeto informacional, obtido pelos processos das descrições física
e de conteúdo (Brascher e Café, 2008).
As comunidades, que representam o primeiro nível de organização da informação, são os
28 grandes temas da área de desenvolvimento econômico, resultantes do estudo do domínio do
repositório. O segundo nível, ou as subcomunidades, não foram utilizados na arquitetura informacional. As coleções, que representam o terceiro nível de OI e foram definidas a partir da tipologia
documental do acervo, estão ligadas diretamente às grandes comunidades.
As comunidades são dinâmicas e flexíveis – isto é, são extensíveis e adaptáveis. Poderão futuramente ser ampliadas ou alteradas, com base no estudo do domínio do RCIpea, de acordo com
a necessidade de especificação dos assuntos por parte da instituição. Observem-se as comunidades
definidas para a arquitetura informacional do RCIpea, a seguir:
•
administração pública, governo e Estado; •
agricultura, pecuária e pesca; •
alimentação e nutrição; •
ciência, pesquisa, metodologia e análise estatística; •
comércio internacional; •
comércio interno; •
demografia e população;
•
desenvolvimento regional; •
desenvolvimento social; •
direito e legislação; •
economia e desenvolvimento econômico; •
educação;
•
emprego e trabalho; •
energia; •
habitação; •
indústria;
91
Brasília, março de 2014
•
meio ambiente e recursos naturais; •
pequenas, médias e grandes empresas;
•
previdência e previdência social; •
relações internacionais; •
saneamento;
•
saúde;
•
sistema monetário, finanças e bancos; •
sistema tributário; •
sociedade, participação social e controle social; •
tecnologia, inovação, informação e conhecimento;
•
terceiro setor, serviços e turismo; e
•
transportes.
As coleções foram criadas a partir da tipologia de objetos digitais. São nestas que os objetos
digitais são depositados e armazenados. No RCIpea, estão previstas as seguintes coleções:
•
animações;
•
artigos de periódico;
•
áudios;
•
audiovisuais;
•
eventos;
•
gráficos/diagramas;
•
imagens/ilustrações/desenhos;
•
livros;
•
mapas;
•
materiais interativos;
•
materiais multimídia;
•
periódicos;
•
projetos do Ipea;
•
relatórios de atividades/técnicos;
•
slides/apresentações;
•
softwares; e
•
vídeos.
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6.4.6 O Conjunto de metadados do RCIpea
Os metadados ou a metainformação são elementos de dados, ou informações sobre outros dados.
São elementos estruturados que permitem representar objeto digital e torná-lo recuperável na web.
Web semântica é uma web inteligente, capaz de estabelecer significado a um arquivo (objeto digital)
disponibilizado, que poderá ser utilizado como fonte de pesquisa.
A importância dos metadados para a web semântica está basicamente ligada à facilidade de
recuperação dos dados, uma vez que estes terão significado e valor bem definidos. O conjunto de
metadados do RCIpea foi definido segundo o padrão DC.
Esse padrão é um esquema de metadados que visa descrever objetos digitais, tais como: vídeos; mapas; animações; softwares; sons; imagens; textos, sites na web etc. A Dublin Core Metadata
Initiative (DCMI) é uma organização dedicada a promover a adoção de padrões de interoperabilidade de metadados e desenvolver vocabulários especializados para descrever objetos digitais, que
tornem mais inteligentes os sistemas de recuperação da informação (Batista e Costa, 2013).
A qualificação dos metadados foi necessária em função das necessidades do Ipea, e realizada
conforme orientações da Dublin Core Metadata Initiative. A DCMI estabeleceu maneiras padronizadas para qualificar ou refinar os elementos e encorajar o uso de esquemas de codificação e vocabulário.
Cada metadado Dublin core é opcional e pode ser repetitivo. Além disso, não há ordem no padrão
DC para apresentar ou utilizar os metadados (elementos de dados). O princípio orientador para a
qualificação dos elementos Dublin core afirma que: uma aplicação que não compreende o metadado
qualificado deve ser capaz de ignorar o qualificador e tratar o valor dos metadados, como se fosse elemento absoluto. Embora isto possa resultar em alguma perda de especificidade, o valor dos elementos
restantes – sem o qualificador – deve continuar a ser correto e útil para a recuperação da informação e
a interoperabilidade em rede (Batista e Costa, 2013).
Pode-se afirmar que o esquema de metadados base do perfil de aplicação definido para o
RCIpea é o DC. Um perfil de aplicação é uma agregação de elementos de metadados selecionados
entre um ou mais esquemas de metadados para composição de um novo. O objetivo é atender às
necessidades e manter a interoperabilidade com seu esquema-base.
Os metadados descritos por DC podem, então, ser definidos como conjunto de elementos
de metadados planejados para facilitar a descrição de recursos eletrônicos. Estes são desenvolvidos
a partir e em função de dados, por isto que é designado como dados sobre dados ou informação sobre
a informação.
O conjunto de metadados do repositório institucional da Ipea é constituído de 36 metadados, agrupados em quatro blocos. São 31 metadados para preenchimento e revisão. Os outros
quatro metadados são de preenchimento automático.
93
Brasília, março de 2014
QUADRO 19
Conjunto de metadados do RCIpea
Bloco
Título
Descrição
Quantidade de metadados
Bloco 1
Descrição geral
Metadados que descrevem os objetos digitais, conforme seus atributos
gerais ou físicos.
Quinze
Bloco 2
Descrição temática
Metadados que descrevem os objetos digitais, de acordo com seus
atributos temáticos seu ou conteúdo.
Doze
Bloco 3
Direitos autorais e acesso
à informação
Metadados que descrevem os objetos digitais, de acordo com seus
atributos relacionados aos direitos autorais e ao acesso.
Cinco
Bloco 4
Submissão
Metadados relativos à submissão, de preenchimento automático. Por
este motivo, tais metadados não aparecem no formulário de entrada
de dados.
Quatro
Elaboração dos autores.
6.4.7 Regras para descrição física e temática: o preenchimento dos metadados
Tão importante quanto definir os metadados, é definir as regras de preenchimento para cada um
destes. Por esta razão, realizam-se estudos que fundamentaram a definição destas regras, que compreenderam não somente os estudos relacionados à catalogação e à classificação (descrições física
e temática) de diferentes tipos de objetos digitais, mas também os concernentes à Lei Brasileira de
Direitos Autorais (Lei no 9.610/1998), no que se refere ao preenchimento de metadados – tais como
autoria, coautoria, colaboração, detentor de direitos autorais etc. Garantem-se, assim, o correto
preenchimento dos metadados e a posterior recuperação dos objetos (Batista e Costa, 2013).
No RCIpea, foi definido apenas um formulário de entrada de dados para todos os tipos de
objetos digitais. Determinaram-se metadados obrigatórios, que são utilizados para descrever todos
os tipos de objetos digitais – por exemplo, autor e título. Outros metadados são facultativos, pois
alguns objetos digitais não requerem a utilização de todo o conjunto de metadados para a descrição
física e temática (Batista e Costa, 2013).
São as regras para preenchimento de metadados que definem a diferenciação nas descrições
física e temática dos objetos digitais. Estas regras devem ser definidas considerando-se a tipologia
documental dos objetos digitais, e devem-se especificar regras diferenciadas para o preenchimento
de determinados metadados, conforme o objeto a ser descrito.
Descrever um objeto digital é detalhar suas características físicas, temáticas, educacionais e
legais (política de acesso, direitos autorais e conexos). A fonte de informação principal para a descrição de objetos digitais são os próprios objetos digitais a serem descritos. Se o objeto digital a ser
descrito não fornece todos os dados necessários, estas informações podem ser retiradas de outras
fontes de informação disponíveis.
A descrição é a atividade de análise e interpretação de dados. Estes, quando resultantes desta
atividade, serão utilizados na representação do objeto digital e em sua posterior recuperação. No
contexto digital, a descrição dos objetos é realizada por meio dos seus metadados.
Destacam-se, a seguir, algumas regras constantes no Manual de submissão de objetos digitais:
descrição física e temática e preenchimento de metadados do RCIpea (Costa, 2013).
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Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
Autoria
Autor, conforme a Lei no 9.610/1998 (Brasil, 1998), a Lei Brasileira de Direitos Autorais, “é a pessoa física criadora de obra literária, artística ou científica”. Sempre que possível, considerar o autor
pessoa física, indicando-o no item como responsável pela autoria da obra. Os nomes e sobrenomes
devem ser referenciados de acordo com a fonte.
A Lei no 9.610/1998, em seu Artigo 11, parágrafo único, afirma que “a proteção concedida
ao autor poderá aplicar-se às pessoas jurídicas nos casos previstos” na lei (Brasil, 1998). Em caso
de dúvida, se um objeto digital deve ter como responsável pela autoria uma entidade ou um autor
pessoal, a responsabilidade pela autoria deve ser do autor pessoal.
Um objeto digital será sempre de autoria de uma ou várias pessoas, seus criadores intelectuais. Uma entidade não pode ser autora de um item, mas pode ser indicada como responsável pela autoria, pela editoração ou pela publicação. Um documento deve ter como responsável pela autoria uma entidade, se for resultante da atividade criativa e organizacional desta.
O resultado de atividade autoral independente e criativa, de um ou mais autores (autoria coletiva), não
deve ser atribuída a uma entidade.
Considere-se a indicação da responsabilidade pela autoria ou coautoria de uma obra como
de uma entidade, em função do seu caráter e da sua natureza, nos seguintes casos:
1. Sempre que o recurso tratar sobre a atuação da própria entidade – por exemplo, documentos
de natureza administrativa (políticas internas, procedimentos, finanças e operações, catálogos,
inventários etc.).
2. Sempre que os itens relatarem a atividade coletiva de uma entidade, como relatórios, relatórios
de projetos, relatórios de gestão, planos de trabalho, atas de congresso, reuniões, relatórios de
expedições, relatórios de investigação científica etc.
3. Sempre que o item tiver caráter legal ou de governo (leis, portarias, regimentos internos, regulamentos, tratados, acordos de cooperação etc.).
Recorde-se, entidade é uma organização ou assembleia de pessoas, identificada por nome
corporativo ou coletivo. Considere-se como entidades, por exemplo: congressos; conferências; órgãos públicos; exposições; instituições em geral; partidos políticos; programas; projetos; governos;
órgãos estatais; empresas e fundações públicas; firmas privadas; entidades não governamentais etc.
Coautoria
Uma obra em coautoria é aquela criada em comum, por dois ou mais autores. Considere como
autores do objeto digital todos os coautores que assim aparecem indicados na fonte principal de
informação. A Lei no 9.610/1998 – no seu Artigo 15, § 1o – afirma que “não se considera coautor
quem simplesmente auxiliou o autor na produção da obra literária, artística ou científica, revendo-a, atualizando-a, bem como fiscalizando ou dirigindo sua edição ou apresentação por qualquer
meio” (Brasil, 1998). Todos os autores de um item devem ser inseridos, independentemente do
número de autores da obra.
95
Brasília, março de 2014
Organizador
Insere-se como autor principal de uma obra coletiva o organizador, com a indicação do papel
exercido entre parênteses. Todos os outros autores determinados no objeto digital também devem
ser inseridos. Lembre-se que a Lei no 9.610/1998, no seu § 2o, afirma que “cabe ao organizador a
titularidade dos direitos patrimoniais sobre o conjunto da obra coletiva” (Brasil, 1998).
Diretor, roteirista e trilha sonora
Inclui-se como autor principal de obra audiovisual o diretor, com a indicação do papel exercido
entre parênteses. O roteirista e o músico ou maestro responsável pela trilha sonora também devem
ser indicados como coautores.
Insere-se como autor principal de um vídeo de uma palestra o palestrante. Inclui-se como
autor principal de uma entrevista em qualquer suporte o entrevistado. Insere-se como autor principal de uma foto o fotógrafo. Inclui-se como autor principal de um desenho o desenhista. Todos os
outros autores indicados no objeto digital também devem ser inseridos.
Colaborador
A Lei no 9.610/1998, no seu Artigo 88, afirma que “Ao publicar a obra coletiva, o organizador mencionará em cada exemplar: II - a relação de todos os participantes, em ordem alfabética, se outra não
houver sido convencionada” (Brasil, 1998). Sugere-se incluir todos os que aparecem identificados
como colaboradores na fonte principal de informação na descrição dos itens. Assim, todos os tipos
de colaboração devem ser considerados na descrição, independentemente da quantidade de colaboradores. Acrescente-se a especificação da colaboração, entre parênteses, após o nome, conforme
informações constantes no item.
Classificação
As áreas temáticas que compõem a lista de opções para a classificação dos itens está baseada no
estudo do domínio do RCIpea, que, por sua vez, reflete as áreas de atuação do Ipea. Selecione-se a
área temática na lista de opções disponível para este metadado, de acordo com o assunto principal
do objeto digital. Tal metadado é repetitivo; no entanto, escolhe-se, preferencialmente, apenas uma
área temática para cada objeto digital, de acordo com o assunto principal do item. Selecionem-se
duas ou mais áreas temáticas, após a análise documental temática do item, somente se o assunto
geral (principal) deste pertencer a duas ou mais categorias de assuntos.
Resumo
Realiza-se o resumo do item de forma sintética. Aborda-se os principais pontos do conteúdo do
item com clareza e objetividade. Para os objetos digitais que possuem resumos, apenas se transcreve
o resumo original para o campo de dados. O resumo deve ser redigido em apenas um parágrafo, sem
inclusão de tópicos ou subtópicos. Não há limite mínimo ou máximo de palavras ou caracteres para
a elaboração do resumo. Objetiva-se ser sintético e breve na elaboração do resumo, mas não se deve
prescindir de elaborar um resumo completo em relação ao conteúdo do item.
96
Texto para
Discussão
1 9 4 1
Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
Um objeto digital pode apresentar um ou mais assuntos. Descreva-se o item por meio de
palavras-chaves que representem o assunto principal do item. A indexação deve utilizar palavras-chaves em linguagem natural, que devem ser extraídas do próprio objeto. Selecionam-se palavras-chaves
o quanto mais específicas possível; assim, a recuperação da informação também será mais específica
e precisa. As palavras-chaves podem ser compostas – ou seja, conterem uma ou mais palavras que
representem um conceito.
Detentor dos direitos autorais
O campo detentor dos direitos autorais deverá ser preenchido com o nome completo da pessoa física ou entidade, que é a detentora dos direitos autorais da obra. Preenche-se o campo conforme
as indicações constantes na própria obra. Caso esta informação não esteja disponível na obra,
o responsável pelas descrições física e temática do objeto digital deve confirmar se o preenchimento do metadado está correto. Para tanto, pode e deve fazer uso de recursos tecnológicos de
busca, para executar pesquisa catalográfica complementar. As recomendações mais relevantes
são em relação ao correto preenchimento do campo, no que se refere ao verdadeiro detentor dos
direitos autorais.
A priori, a propriedade intelectual de uma obra é de seu criador. Aquele indivíduo (autoria
individual) ou grupo de indivíduos (autoria coletiva ou coautoria) que materializou, “deu vida” a
uma ideia. Esta materialização pode ter como resultado um livro, um artigo, uma tese, uma palestra
em vídeo, uma música, um desenho, um programa de televisão etc. O fato gerador dos direitos
morais é o da criação.
O fato gerador dos direitos patrimoniais é a publicação da obra. São os autores os detentores
naturais dos direitos morais e patrimoniais. Pode-se, ainda, ter uma instituição ou pessoa jurídica
determinada como responsável pela criação da obra ou detentora de seus direitos autorais. O símbolo de copyright (©), encontrado nos próprios objetos, sinaliza para o público quem é o detentor
dos direitos autorais do item.
Regime de direitos autorais
O preenchimento do campo regime de direitos autorais está diretamente relacionado com o campo
termos de uso. É, então, identificado o regime de direitos autorais sob o qual o objeto digital está licenciado. O reconhecimento deste regime está diretamente relacionado à análise das licenças dos itens.
As publicações do Ipea podem apresentar diferentes termos de uso ou licenças. A existência de
diferentes licenças não é um problema para a política de direitos autorais do RCIpea, isto porque
estão previstos várias tipos de regime de direitos autorais, que poderão ser selecionados, conforme a
determinação dos autores e dos detentores de direitos autorais. A lista de opções para o metadado
pode ser revista com o tempo e se adequar à dinâmica de atualização dos regimes. Observe-se, a
seguir, a lista de opções atual disponível no repositório para este metadado.
97
Brasília, março de 2014
QUADRO 20
Lista de opções disponível no RCIpea para o metadado regime de direitos autorais
Lista 7 – Regime de direitos autorais
Licença padrão do Ipea – publicações
Licença padrão do Ipea – imagens
Autorização
Domínio público
Licença comum
Cessão parcial exclusiva
Cessão parcial não exclusiva
Cessão total exclusiva
Cessão total não exclusiva
Creative commons (CC) – atribuição
Creative commons – Compartilhamento pela mesma licença
CC – não a obras derivadas
CC – uso não comercial
CC – uso não comercial – compartilhamento pela mesma licença
CC – uso não comercial – não a obras derivadas
Software – licenças de software (GPL – em inglês, General Public License)
Software – GPL versão 3
Software – library ou lesser general public license (LGPL)
Software – Berkeley software distribution (BSD)
Software – Mozilla public license (MPL)
Software – MIT License
Elaboração dos autores.
Termos de uso
A pessoa física ou jurídica detentora dos direitos autorais é quem define os “termos de uso” dos
objetos digitais disponibilizados no repositório. Transcrevem-se preferencialmente os termos de
uso do objeto digital, de acordo com as informações disponíveis no próprio item. Caso as informações relativas a estes termos de uso do item não estejam disponíveis no objeto, deve-se consultar a fonte original de publicação deste item (licenciamento na fonte), em que os termos de uso
podem estar disponíveis.
Termos de uso na fonte: deve ser informado quando se transcrever as licenças (termos
de uso) diretamente da fonte original de publicação (licenciamento na fonte). Para tanto, é preciso transcrever os termos de uso e acrescentar a informação sobre o licenciamento na fonte –
por exemplo: termos de uso: é permitida a reprodução, desde que citada a fonte, bem como é proibido o uso comercial (licença comum encontrada na fonte original de publicação do item).
98
Texto para
Discussão
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Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
Ao escolher o tipo de regime de direitos autorais, os termos de uso (permissões e restrições
de uso) poderão estar previamente definidos – por exemplo, no caso das licenças CC, licenças de
software (GPL – em inglês, General Public License) e licenças exclusivas e padronizadas, como as
licenças padrão de Ipea.
6.4.8 Política de Acesso Aberto e Direitos Autorais do RCIpea
A Política de Acesso Aberto e de Direitos Autorias do RCIpea visa nortear implementação do acesso aberto e a gestão dos direitos autorais neste repositório, bem como garantir a não violação dos
direitos autorais – de ordem patrimonial ou moral –, resguardando todos os envolvidos de futuras
implicações legais (Batista e Costa, 2013).
A política de direitos autorais de instituições públicas brasileiras deve estar sustentada por
forte alicerce. Esta é a legislação brasileira sobre o tema. Dessa maneira, pretende-se garantir o depósito, a disponibilização e o uso dos objetos digitais em conformidade com: i) a legislação brasileira (Lei
no 9.610/1998 e alterações); ii) os tratados internacionais sobre o assunto; e iii) os objetivos do Ipea.
Além de nortear a implementação do acesso aberto e a gestão dos direitos autorais no
RCIpea, a Política de Acesso Aberto e Direitos Autorais objetiva também:
1. Estabelecer instrumentos de negociação padronizados para a negociação dos direitos autorais
no Ipea.
2. Especificar quais são as permissões e as restrições de uso da produção técnica e científica do
instituto no RCIpea, em qualquer suporte ou formato eletrônico.
3. Orientar, com base na Lei Brasileira de Direitos Autorais (Lei no 9.610/1998), como deve ser
feita a citação e a referência aos autores e colaboradores nos próprios objetos digitais.
4. Estabelecer regras e critérios para o preenchimento dos instrumentos de negociação e dos metadados relacionados aos direitos autorais e conexos – por exemplo: autoria (individual, coletiva,
institucional, organizadores); colaborações que geram direitos autorais (tradução, dublagem,
ilustração etc.; outras colaborações; detentores de direitos autorais; permissões e restrições de
uso; tipo ou regime de negociação; validade; necessidade de registro na Biblioteca Nacional; etc.
5. Esclarecer conceitos e disponibilizar informações sobre diversos assuntos relacionados aos temas acesso aberto e direitos autorais, tais como: direitos morais e patrimoniais do autor; direitos de imagem e conexos; sistema de licenciamento creative commons (CC); licenças comuns;
termos de cessão de direitos; cessão gratuita; cessão parcial; cessão não exclusiva; domínio
público; plágio; violação de direitos autorais; exceções à Lei Brasileira de Direitos Autorais;
etc. (Batista e Costa, 2013).
6.4.9 A questão dos direitos autorias nas publicações do Ipea: implicações para o RCIpea
Com os objetivos de desvendar a questão dos direitos autorais do Ipea e definir como seria feito
o preenchimento dos metadados relacionados aos direitos autorais, principalmente no que se
refere aos regimes de direitos autorais e termos de uso dos objetos digitais no RCIpea, os autores
deste trabalho realizaram análise dos termos de uso de 23 publicações do instituto, incluindo-se
99
Brasília, março de 2014
o licenciamento da página principal do Portal Institucional do Ipea e da página do programa
Panorama Ipea. Os termos de uso são as permissões e as restrições dadas às publicações, e
normalmente estão disponíveis nas próprias publicações, independentemente do suporte eletrônico em que se encontram.
Foram analisados os seguintes tipos de publicações:
•
monografias;
•
monografias em série;
•
periódicos;
•
relatórios de pesquisa;
•
página principal do portal institucional;
•
página secundária do portal (página das publicações do Ipea)
•
página do programa Panorama Ipea; e
•
página secundária do programa Panorama Ipea (página do vídeos do programa).
Foram localizados diferentes tipos de regimes de direitos autorais, o que evidenciou a necessidade de adoção de política aberta e não restritiva em relação a determinados regimes ou licenciamentos. O gráfico 6 demonstra a diversidade encontrada nas publicações do Ipea, em relação aos
tipos de regimes.
GRÁFICO 6
Tipos de regimes disponíveis nas publicações do Ipea
Total de publicações analisadas
23
Apresentam licença comum
mais elaborada
1
Apresentam licença criativa comum
(CC 2.5)
2
Apresentam licença restritiva
1
Apresentam licença comum
simples e genérica
11
Não apresentam licença
8
0
5
10
15
20
25
Elaboração dos autores.
O estudo foi feito a partir da análise dos termos de uso das publicações. Apresenta-se, a seguir,
o quadro 21, no qual se relacionam termos de uso localizados e a tipologia de licenciamento (regime
de direitos autorais), atribuídos a partir da análise realizada.
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Texto para
Discussão
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Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
QUADRO 21
Relação entre os termos de uso e a tipologia de licenciamento
Licença comum simples e genérica
É permitida a reprodução deste texto e dos dados nele contidos, desde que citada a fonte. Reproduções
para fins comerciais são proibidas.
Licença restritiva
É proibida a reprodução do conteúdo desta página em qualquer meio de comunicação sem autorização.
Licença CC 2.5
Todo o conteúdo deste site está publicado sob a licença creative commons atribuição 2.5 Brasil.
Política de acesso livre
Esta revista oferece acesso livre imediato ao seu conteúdo, seguindo o princípio de que isto acelera o
desenvolvimento científico em economia, e está de acordo com a natureza pública das instituições que
patrocinam a sua edição.
Limitação de responsabilidades
As opiniões emitidas nesta publicação são de exclusiva e de inteira responsabilidade dos autores, não
exprimindo, necessariamente, o ponto de vista do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada ou da
Secretaria de Assuntos Estratégicos da Presidência da República.
Licença comum mais elaborada
Termos de uso
É permitida a cópia, reprodução e distribuição de textos, imagens, dados e demais arquivos, no todo ou
em parte, em qualquer formato ou meio desde que sejam observadas as seguintes regras:
a) o uso do material copiado se destina apenas para fins educacionais, de pesquisa, pessoal, circulação
interna ou outros usos não comerciais. Reproduções para fins comerciais são proibidas;
b) o material deve ser reproduzido sem sofrer qualquer alteração ou edição de conteúdo em relação ao
original; e
c) a reprodução deve ser acompanhada da citação da fonte, no seguinte formato: Fonte: PPE
(http://ppe.ipea.gov.br).
Elaboração dos autores.
Foi possível observar que:
•
existem divergências em relação aos termos de uso das publicações do Ipea;
•
a maioria das monografias em série apresentou certa padronização em relação ao licenciamento;
•
a página principal do Portal Institucional do Ipea e a página secundária das publicações do
instituto adotam licenciamento do sistema CC;
•
algumas publicações não apresentam claramente as informações de que o Ipea é o detentor dos
direitos autorais – de ordem patrimonial;
•
uma das publicações apresentou licenciamento mais elaborado;
•
uma das publicações apresentou licenciamento restritivo; e
•
oito publicações não apresentaram licenciamento.
Foi possível identificar ainda, a partir da análise das 23 publicações da amostra, que as questões relativas aos direitos autorais não foram bem definidas. Principalmente, não estão claras as permissões e as restrições de uso, os termos de uso, para quem acessa as publicações do Ipea.
Os seguintes fatores também influenciaram as decisões relacionadas à Política de Acesso
Aberto e Direitos Autorais do RCIpea:
•
existem pelo menos quatro diferentes tipos de licenças nas publicações do instituto;
•
não há uniformidade no licenciamento das publicações – ou seja, não haverá apenas um regime de direitos autorais para as publicações do Ipea no RCIpea;
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Brasília, março de 2014
•
há divergência entre as licenças comuns das publicações do instituto e o licenciamento no
padrão CC atribuído às publicações disponíveis no Portal Institucional do Ipea;
•
chocam-se na página das publicações do instituto, página secundária do portal institucional,
o licenciamento no padrão CC com os termos de uso constantes nas próprias publicações;
•
todas as licenças são consideradas licenças comuns, no ramo de estudo dos direitos autorais e
conexos. Ou seja, autorizam ou licenciam as obras segundo termos gerais;
•
não estão claras as questões relacionadas à tradução;
•
não são esclarecidas as questões relacionadas à colocação de legendas e dublagem;
•
não estão claras as questões relacionadas ao uso de imagem (direitos de imagem
e personalidade);
•
não são esclarecidas as questões relacionadas à criação de obras derivadas;
•
não estão claras as questões relacionadas à citação aos créditos complementares de participação
e colaboração; e
•
não estão claras as questões relacionadas à forma de citação do Ipea quando suas publicações
são referenciadas.
A recomendação, no campo do direito autoral, é que os contratos de cessão, os termos de
uso, os licenciamentos e as autorizações sejam sempre claros e explícitos, visto que a interpretação na área é restritiva. Ou seja, somente será considerado o que estiver claramente descrito nos
documentos e nas publicações. Por não se poder fazer interpretações, suposições ou deduções, o
que não estiver escrito, considera-se não cedido ou licenciado. Para os casos de reutilização das
obras, o que não estiver escrito como cedido e gere direitos autorais para terceiros – por exemplo,
tradutor e legendas –, deverá ser considerado no preenchimento das restrições de uso das publicações. Assim, foi aprimorado o texto das chamadas públicas do Ipea em relação à cessão de direitos
para bolsistas e consultores externos, bem como oferecido um termo de cessão padronizado para
a negociação com estes autores.
Para inserir as primeiras publicações no RCIpea, foi preciso resolver como seriam preenchidos os metadados relacionados aos direitos autorais – principalmente os termos de uso (permissões
e restrições de uso) dos materiais produzidos pelo Ipea – e qual seria o regime de direitos autorais
do instituto.
Com a solução inicial, considerando-se a diversidade de regimes de “licenciamentos” encontrados, foi desabilitada a opção única de licenciamento do Dspace. No lugar, adotaram-se cinco
metadados relacionados à política de acesso e aos direitos autorais. Tais metadados informam claramente, para cada objeto no RCIpea, qual é o regime e os termos de uso dos objetos. A problemática
apresentada neste estudo não afetou a Política de Acesso Aberto e Direitos Autorais do RCIpea, que
foi desenvolvida prevendo diferentes tipos de permissões, licenças e autorizações.
Apresentam-se no quadro 22 os metadados definidos para o RCIpea em relação às questões
de direitos autorais.
102
Texto para
Discussão
1 9 4 1
Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
QUADRO 22
Direitos autorais: metadados definidos para o RCIpea
Metadado
Atributo
Descrição
Detentor dos direitos autorais
dc.rights.holder
Identifica os detentores dos direitos autorais do objeto digital.
Regime de direitos autorais
dc.rights.type
Tipo de regime de direitos autorais adotado na negociação do objeto para disponibilização no repositório.
Termos de uso
dc.rights.license
Termos de uso do objeto digital, que especifique as permissões e as restrições de
uso conforme o caso.
Validade
dc.rights.date
Data de validade relacionada à cessão, à licença ou à autorização do objeto digital.
Em caso de data indeterminada no instrumento jurídico de cessão, o campo não
deverá ser preenchido.
Elaboração dos autores.
6.5 Comentários finais
Com a implementação do RCIpea, parte do conhecimento tácito pode ser explicitado – por meio
de narrativas, por exemplo – e, com os demais conhecimentos explícitos da instituição, pode hoje
ser representado, organizado e armazenado de forma estruturada. Além disso, tal conhecimento pode ser disseminado com base em padrões internacionais de interoperabilidade promovendo,
assim, acesso bem mais amplo dos públicos interno e externo às produções técnica e científica da
organização (Batista e Costa, 2013).
As tabelas 2 e 3 apresentam alguns dados relacionados aos resultados da implementação
do RCIpea.
TABELA 2
Estatísticas de acesso ao RCIpea (jan.-ago. /2013)
Número de acessos
3.110
Visualizações de página
25.931
Fonte: Relatórios do Google Analytics.
TABELA 3
Estatísticas gerais do RCIpea (jan.-ago./2013)
Itens publicados
725
Visualização de itens
40.726
Visualização de coleções
39.240
Visualização de comunidades
7.622
Logins de usuários
1.113
Buscas realizadas
1.700
Fonte: RCIpea.
103
Brasília, março de 2014
Entre os aspectos facilitadores para a implementação do RCIpea, merecem destaque:
1. Apoio da alta administração, das chefias intermediárias e do quadro de pesquisadores. O repositório visa atender a uma necessidade básica tanto dos usuários internos como dos externos,
a saber: acessar rapidamente a produção técnica e científica da instituição. Por isto, o apoio
recebido destas partes interessadas.
2. Formação da equipe do projeto. O projeto do RCIpea foi concebido em 2008. No entanto,
somente pôde ser implementado em 2012 – quatro anos depois, portanto –, quando
especialistas com ampla experiência em repositórios e profissionais com conhecimento
do software Dspace começaram a trabalhar na instituição. Este fator foi decisivo, pois
não havia no Ipea profissionais com as competências necessárias à implementação do
repositório.
3. Existência na instituição de profissional com dez anos de experiência em GC.
4. Participação de profissionais de várias áreas da instituição na construção do protótipo
do RCIpea.
5. Capacitação dos profissionais da divisão de bibliotecas responsáveis pela alimentação do repositório.
6. Apoio da área de TI para viabilizar o download, a customização e a atualização do software Dspace.
7. Importância atribuída pela direção da instituição ao repositório, como projeto de memória organizacional no momento em que o Ipea comemora cinquenta anos de fundação.
A principal barreira observada na implementação do RCIpea até o momento foi a dificuldade de se implementar um projeto intersetorial e interdisciplinar. São várias as áreas envolvidas:
GC, biblioteca, TI, assessoria de comunicação e escritório de projetos e pesquisa. Apesar dos papéis
terem sido definidos com clareza na portaria que instituiu o repositório, surgiram dificuldades na
condução das atividades do repositório. Estes entraves vêm sendo superados por meio do diálogo
entre as partes envolvidas.
A principal barreira à institucionalização da GC na instituição é o fato de o tema ainda não
ser prioritário na prática, embora conste desde 2008 como objetivo estratégico e apesar do apoio
da alta administração ao projeto do RCIpea. Esta barreira contribui para o surgimento de outras,
tais como: i) falta de investimento de recursos financeiros e alocação de pessoas em outros projetos
e práticas de GC; ii) falta de eventos de capacitação em GC; e iii) a inexistência de plano de comunicação bem desenvolvido e bem coordenado para sensibilizar e envolver os servidores nos projetos
de GC, entre outros.
Entre as lições aprendidas com a implementação do RCIpea, merecem destaque:
1. A importância da adoção – por parte de organizações públicas como o Ipea – de modelo de
GC holístico – que considera os vários aspectos da GC: alinhamento estratégico, viabilizadores, ciclo de GC, ciclo KDCA, resultados e partes interessadas.
2. A relevância de se utilizar um método de implementação voltado para eliminar lacunas estratégicas do conhecimento e que conduz a organização a definir uma visão de GC, objetivos,
estratégia e PGC, assim como indicadores para verificar se os resultados da estratégia estão
sendo alcançados (Batista e Costa, 2013).
104
Texto para
Discussão
1 9 4 1
Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
3. Alinhamento entre prática de GC e modelo e método de GC. Não se deve implementar
prática ou ferramenta isolada deste tipo de gestão. A prática (repositório institucional) está
alinhada com o modelo de GC e o método de implementação (Batista e Costa, 2013).
4. É preciso ter foco em resultados concretos. O repositório teve por objetivo eliminar uma
lacuna estratégica de conhecimento, assegurar mais transparência, melhorar o desempenho e
cumprir a missão institucional de produzir, articular e disseminar conhecimento para aperfeiçoar políticas públicas e contribuir para o planejamento do desenvolvimento brasileiro. Como
o lançamento do RCIpea ocorreu há nove meses apenas e o início da alimentação é recente,
ainda não é possível observar seu impacto no desempenho organizacional. No entanto, indicadores foram elaborados para verificar tal impacto.
5. É melhor implementar um projeto de forma mais lenta, mas contando com a ampla participação das partes interessadas, que tentar avançar rapidamente, mas sem o envolvimento de
usuários e áreas importantes da organização.
Finalmente, os próximos desafios a serem enfrentados pelo Ipea na área de GC são, entre outros:
1. Priorizar não apenas o planejamento estratégico ou a implementação de projetos avulsos, mas
também a institucionalização da GC, na prática.
2. Consolidar a base de conhecimentos da instituição. Isto será possível com o armazenamento
no RCIpea de toda a produção técnica e científica (conhecimento explícito) e a inserção de
conhecimentos tácitos por meio da técnica de narrativas – sobre como conduzir pesquisas e
avaliar políticas públicas, por exemplo.
3. Concluir a implementação do RCGIpea. Isto contribuirá para aumentar a eficiência e a qualidade dos serviços prestados pela Dides, na medida em que permitirá o acesso facilitado a
informações e conhecimentos gerenciais importantes.
4. Avançar na institucionalização da GC mediante as seguintes ações:
•
executar as iniciativas propostas, e ainda não implementadas, constantes do Diagnóstico
do grau de maturidade do Ipea em gestão do conhecimento: relatório final, pelo Comitê de Gestão
do Conhecimento e Inovação, em agosto de 2011 (Batista, 2011);
•
promover e incentivar a implementação das diretrizes da Política de Gestão do Conhecimento e Inovação – instituída por meio da Portaria no 385, de 13 de outubro de 2010;
•
instituir e implantar a estrutura de governança de GC;
•
estabelecer sistema de reconhecimento e recompensa para promover o compartilhamento de
conhecimento;
•
continuar a implementação de projetos e práticas de GC com foco em resultados e nas
partes interessadas;
•
promover eventos de sensibilização e capacitação para desenvolver nos servidores e gestores
competências necessárias na área de GC;
•
implantar o método de gestão de pessoas por competências com base no trabalho realizado
em 2012; e
•
implementar plano para melhorar o grau de maturidade da instituição em GC, com ações nas áreas
de liderança, processos, tecnologia, processos de GC, gestão de pessoas, inovação e aprendizagem.
105
Brasília, março de 2014
7 GESTÃO DO CONHECIMENTO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA:
A IMPLEMENTAÇÃO DA GC NA ABDI3
7.1 Introdução
7.2 Perfil Institucional
A ABDI, criada pela Lei no 11.080, é uma instituição de serviço social autônomo, pessoa jurídica de direito privado, sem fins lucrativos, de interesse coletivo e utilidade pública, que tem como finalidade promover a execução de políticas de desenvolvimento industrial – em especial, as que contribuam para a
geração de empregos –, em consonância com as políticas de comércio exterior e de ciência e tecnologia.
A ABDI possui como órgãos de direção uma diretoria executiva – composta de um presidente e duas diretorias –, um conselho deliberativo – composto por quinze membros – e um conselho
fiscal – composto por três membros.
A figura 13 ilustra parte do organograma da organização, com a indicação da área responsável pela implantação da GC na ABDI, a saber: a Coordenação de Planejamento (CPLAN).
FIGURA 13
Organograma parcial da ABDI
Presidência
Diretoria 2
Diretoria 1
Projeto
de GC
GERPLAN
Corpi
CPLAN
Elaboração dos autores.
Obs.: GERPLAN – Gerência de Planejamento
Corpi – Coordenação da Política Industrial
CPLAN – Coordenação de Planejamento
7.3 Histórico da GC e a elaboração do PGC da ABDI
A ABDI decidiu adotar o MGCAPB após a realização da oficina de trabalho Implementação da
Gestão do Conhecimento na Administração Pública Brasileira, realizada nos dias 18, 19 e 20 de
junho de 2012, na UniCorreios, em Brasília-DF.
3. O conteúdo e as reflexões desta seção são de responsabilidade do autor e podem não refletir o pensamento do conjunto de funcionários
da ABDI, nem de sua diretoria.
106
Texto para
Discussão
Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
1 9 4 1
Os objetivos do evento – promovido pelos Correios e pelo Ipea – foram: i) entender a
importância do conhecimento e da GC para a administração pública brasileira (APB) na economia do conhecimento; ii) promover o entendimento do MGCAPB e do método de implementação da GC na APB;
e iii) apresentar aos participantes práticas – incluindo-se ferramentas de TI – para a implementação e a integração da GC nas organizações públicas. Participaram da oficina, além dos Correios, as seguintes instituições:
•
Departamento da Polícia Federal (DPF);
•
Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT);
•
Ministério Público do Estado de Goiás (MP-GO);
•
Instituto Publix;
•
SEPLAG/MG;
•
Ipea; e
•
ABDI.
Antes desse evento, o diagnóstico resultante das oficinas para elaboração do ciclo 20122014 do planejamento estratégico da ABDI indicou como pontos fracos: i) a falta de feedback –
individual e coletivo; ii) deficiências na sistematização de lições aprendidas; e iii) a inexistência da
GC na agência. Para auxiliar na resolução destes problemas, a ABDI decidiu inserir a GC como um
dos seus objetivos estratégicos. A GC tem caráter de apoio ao ciclo de inteligência, à melhoria dos
processos e dos projetos, bem como à formulação e ao monitoramento da política. Assim, esta
deverá contribuir diretamente para a excelência em GC e na execução das seguintes atividades: i)
articulação público-privada; e ii) inteligência para promoção da inovação.
Em outubro de 2012, o presidente da agência assinou o plano de projeto de estruturação da
GC na ABDI. A figura 14 apresenta uma linha do tempo com as principais entregas do projeto de
GC nesta agência.
FIGURA 14
Cronograma de marcos do projeto de GC na ABDI
Relatório de
avaliação da
maturidade em GC
elaborado
Termo de
Seg. 14/12/12 18:00
abertura aprovado
Seg. 16/07/12 09:00
1 semestre
o
Modelo de
operação da GC
implantado, na
área-piloto, via
protótipo do portal
da GC
Qui. 27/06/13 18:00
2 semestre
1 semestre
o
o
Hoje
Modelo de
operação na área-piloto
implantado
Plano de
implantação do
modelo de GC em
toda a agência
elaborado
Ter. 10/06/14 18:00
Solução da GD
implantada
Ter. 27/05/14 18:00
1 semestre
o
Ter. 05/08/14 18:00
2 semestre
o
Início
Término
Seg. 11/11/11 09:00
Qui. 09/10/14 18:00
Benckmarking
realizados
Seg. 22/06/12 14:00
Modelo de
Prática de conversas
operação da GC
na ABDI
elaborado
implementada
Ter. 16/04/13 18:00
Workshop sobre
GC realizado na
área-piloto
Qua. 05/09/12 12:00
Seg. 26/04/13 18:00
Ferramenta –
portal da GC
implementado
Mecanismos e
ferramental de
apoio a GC
implantado na
área-piloto
Ter. 27/05/14 18:00
Seg. 20/01/14 18:00
Elaboração dos autores.
107
Brasília, março de 2014
O principal objetivo do projeto de GC é implementar a GCO na ABDI, por meio do estabelecimento de processos para identificar, criar, armazenar/recuperar, compartilhar e aplicar o
conhecimento essencial em beneficio da organização.
O desenho do projeto de estruturação da GC na ABDI teve como direcionador o planejamento estratégico da organização e foi dividido em quatro fases: diagnosticar, planejar, desenvolver
e implementar, conforme preconiza Fábio Ferreira Batista na obra Modelo de gestão do conhecimento
para a administração pública brasileira (Batista, 2012). A figura 15 ilustra este desenho com suas
fases e suas principais entregas.
Antes de realizar o diagnóstico da GC na ABDI, a equipe de implantação realizou visitas a
outras organizações (benchmarking) para conhecer e refletir sobre outras experiências de implantação. Nesta oportunidade, três pontos merecem ser destacados. O primeiro diz respeito à persistência; implantar GC em organizações públicas parece requerer perseverança e forte dedicação por
parte da equipe de implantação. O segundo concerne ao patrocínio; nas organizações visitadas,
houve consenso da importância de sensibilizar e comprometer, pelo menos, a média gerência, com
o objetivo de pôr a GC na ordem do dia. O terceiro ponto é reconhecer que a GC é transversal à
organização e, portanto, deve possuir núcleo de implantação ou apoio multidisciplinar.
FIGURA 15
Etapas do projeto de GC na ABDI
..
.
.
.
.
Planejamento estratégico
Liderança
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Missão, visão e ME
.
.
.
.
Viabilizadores
.
Pessoas
.
.
.
Direcionadores
Termo de abertura do projeto
(business case)
Processos
Plano do projeto de GC
PGC
Tecnologia
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Diagnosticar
Planejar
Desenvolver
Implementar
• Diagnóstico de
maturidade da GC
realizado
• Modelo de
operação da GC
elaborado
• Aplicação do
modelo de
operação na
área-piloto
• Aplicar o modelo de
operação da GC em
toda a organização
Elaboração dos autores.
Nota: ME = metas.
Cabe a uma equipe multidisciplinar – formada por representantes das áreas de comunicação,
gabinete, recursos humanos, TI, área finalística e biblioteca – a responsabilidade de implementar a
GC na agência. Entre outras atividades, a equipe contribui com ideias e sugestões e com a sensibilização dos colaboradores para que eles possam compreender a importância no tema para a ABDI.
108
Texto para
Discussão
1 9 4 1
Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
Na primeira fase do projeto (diagnosticar), realizou-se diagnóstico para verificar o grau de
maturidade em GC da ABDI. Isto permitiu a identificação de PFs, OMs e lacunas estratégicas do
conhecimento. Inicialmente, a equipe promoveu palestra aberta a todos os interessados para sensibilizar os colaboradores sobre o tema. Em seguida, o trabalho de disseminação de informações do
projeto de GC continuou, por meio de uma série de pequenos informativos e vídeos chamados de
“pílulas do conhecimento”. Os informes foram divulgados por e-mail e visavam fixar os conceitos
básicos de GC.
A aplicação do questionário, proposto no livro Modelo de gestão do conhecimento para a administração pública brasileira (Batista, 2012), permitiu conhecer o grau de maturidade em GC da
ABDI. O resultado foi divulgado por e-mail a 203 colaboradores da agência.
Um total de 37 pessoas respondeu ao questionário. Decidiu-se que o critério 7: resultados da GC receberia automaticamente a pontuação 1 porque a agência ainda não havia
implementado a GC.
O diagnóstico do grau de maturidade em GC serviu de subsídio para a etapa seguinte do
método de implementação proposto pelo Ipea, a saber: planejar.
Na fase 2 do projeto (planejar), procurou-se responder às perguntas: Onde se quer estar?,
Como se chegará lá?, Quais são as métricas para avaliar o grau de sucesso? e Se está alcançando
os objetivos e a visão de GC? Para isto, a agência elaborou o modelo de operação da GC, no qual
definiu sua visão:
A Gestão do Conhecimento na ABDI busca, de um lado, ser percebida pelos seus principais stakeholders como um processo essencial para o aumento da produtividade do trabalhador do conhecimento
e, de outro, disponibilizar um ambiente com ferramentas e práticas que estimulem a criação, o armazenamento e o compartilhamento do conhecimento essencial da organização (Andrade, 2013, p. 19).
A agência definiu, com base nessa visão, o objetivo geral da GC, a saber: estruturar o conhecimento essencial da ABDI em uma base para permitir sua recuperação rápida e a criação do
conhecimento novo (Andrade, 2013).
Os objetivos específicos da GC na agência são:
•
organizar dados e informações essenciais em um repositório para viabilizar, de maneira sistemática, seu armazenamento, sua recuperação, seu compartilhamento e sua aplicação;
•
disponibilizar informações e conhecimentos essenciais, tais como melhores práticas e tecnologias;
•
apoiar a geração de novos conhecimentos e seu compartilhamento;
•
contribuir para a retenção do capital intelectual e, assim, reduzir as efeitos da descontinuidade
administrativa e da rotatividade dos empregados; e
•
promover o melhor aproveitamento do conhecimento e de experiências dos talentos da
agência, assim como do compartilhamento existente entre estes.
109
Brasília, março de 2014
Para alcançar esses objetivos e aumentar o grau de maturidade em GC da ABDI, decidiu-se
implementar as seguintes ações até 2014, com base no modelo de operação definido.
1. Portal da Gestão do Conhecimento – por meio do portal, a agência contará com um ponto
central para a busca de referenciais, conteúdos, divulgação e compartilhamento de dados e
informações essenciais para a organização.
2. Prática de “conversas na ABDI” – possibilitará, de um lado, o estabelecimento de dinâmica de
transferência do conhecimento tácito em explícito (externalização) e, de outro, a transferência
do conhecimento explícito em tácito (internalização).
3. Rede social interna – por meio do recurso my site do SharePoint, permitirá interligar os funcionários e disponibilizar informações sobre perfis, competências, preferências, artigos e documentos. Esta ferramenta possibilitará curtir documentos e receber alertas individuais, facilitando,
assim, o compartilhamento de ideias e a solução de problemas, no conceito shared mind.
4. Plano de comunicação – mecanismo de divulgação permanente sobre GC, notícias, informações de benchmarking, resultados, curiosidades etc.
5. Treinamento – capacitar líderes em competências gerenciais, mentoring, coaching e tutoria.
6. GED – ferramenta que estabelece fluxos de documentos (docflow) e seu armazenamento.
Explicitou-se também, no modelo de operação, a estrutura de governança da GC na ABDI.
A figura 16 apresenta as instâncias desta estrutura que foram baseadas também na proposta do
livro Modelo de gestão do conhecimento para a administração pública brasileira (Batista, 2012).
1. Comitê estratégico de GC – Atribuição: definir as diretrizes de GC, alinhadas ao planejamento estratégico da agência, assim como acompanhar a implementação da GC.
2. Coordenação operacional da GC – Atribuições:
•
centralizar as operações de governança de dados e informações, segundo taxonomias, processos e procedimentos definidos no modelo de operação da GC;
•
realizar treinamentos e orientações sobre as práticas e as ferramentas de GC;
•
conduzir as práticas de GC implementadas e realizar ações para elevar a maturidade da
agência na GC; e
•
prospectar novas práticas de GC e interagir com outras organizações interessadas no tema.
3. Equipe multidisciplinar – Atribuição: participar quando convocada e sempre que possível, para
contribuir com sugestões, críticas e ideias no desenvolvimento da GC na ABDI.
FIGURA 16
Estrutura de governança da GC na ABDI
Comitê Estratégico de GC
(Gabinete da presidência designa e formaliza a composição desse comitê)
Coordenação operacional da GC
Elaboração dos autores.
110
Equipe
multidisciplinar
Texto para
Discussão
1 9 4 1
Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
A agência definiu os seguintes indicadores para monitorar e avaliar o grau de sucesso na
implementação da GC.
1. Nível de maturidade da GC na ABDI (indicador de resultado). Os resultados deste indicador
serão coletados por meio de pesquisa interna para verificar o nível de maturidade em GC desta
agência. O instrumento a ser utilizado é aquele proposto no livro Modelo de gestão do conhecimento para a administração pública brasileira (Batista, 2012), que serviu de referencial teórico
para a implementação da GC na ABDI.
2. Nível de implementação dos processos e práticas de GC na ABDI (indicador de esforço).
Este indicador demonstra o quanto de ações foram realmente implementadas em relação ao
inicialmente planejado.
Em síntese, o principal produto da fase 2 (planejar) é o modelo de operação, que organiza as
ideias iniciais de como a GC deve ser estruturada e funcionar ou “rodar” na agência. Este modelo serve
também para nivelar conceitos, definir termos e, com isto, contribuir para disseminar a cultura da GC.
A fase 3 do projeto (desenvolver) tem como objetivo experimentar e fazer funcionar o modelo
de operação na área-piloto, que, na ABDI, foi definido como a gerência de planejamento. Nesta fase,
duas iniciativas estão em curso: o protótipo do portal da GC e a prática denominada de “conversas
na ABDI”. As iniciativas e os resultados destas iniciativas são apresentados na próxima subseção.
Finalmente, na fase 4 (implementar), o modelo de operação será implementado em toda a
agência, por meio da disseminação de métodos, técnicas e ferramentas de GC.
7.4 Comentários finais
Os resultados preliminares dizem respeito à aplicação do questionário para avaliação da maturidade
da GC na ABDI, bem como à implementação de prática de transferência de conhecimento tácito
denominada de “conversas na ABDI”, além do desenvolvimento do protótipo de um portal da GC
em desenvolvimento.
O diagnóstico do grau de maturidade em GC da ABDI indicou que a agência se encontra
no nível Iniciação (pontuação entre 84 e 125 pontos) – isto é, a organização começa a reconhecer a
necessidade de gerenciar conhecimento.
Esse diagnóstico também revelou a necessidade de experimentar e definir práticas de GC
que possibilitem o compartilhamento do conhecimento tácito. Neste sentido, a ABDI – inspirada
no referencial teórico e no World coffee – iniciou a implementação da prática de GC “conversas na
ABDI”. O objetivo é disseminar informações e conhecimentos em ambiente informal, por meio de
conversas entre os funcionários e os gestores. Na ocasião, compartilha-se o que está funcionando
bem no trabalho em equipe e no método de trabalho. Procura-se, com isto, valorizar aspectos positivos do modus operandi dos projetos da organização.
Os participantes das “conversas na ABDI” recebem duas orientações apenas: i) no espaço
conversacional, as pessoas não devem se comportar como chefes ou subordinados, apenas como pessoas interessadas em conhecer a experiência dos colegas sobre determinado tema; e ii) a transferência
111
Brasília, março de 2014
do conhecimento deve ocorrer apenas por meio da conversação. Assim, os participantes não devem
utilizar material didático, tais como apostilas, apresentação de slides, folhetos etc.
Outra prática de GC prevista no projeto e ratificada no diagnóstico do grau de maturidade é
o portal de GC. Trata-se de página na rede mundial de computadores com o objetivo, entre outros,
de servir como repositório de dados e informações estruturadas. O protótipo deste portal está em
fase de desenvolvimento e testes. A figura 17 ilustra a página de entrada do portal de GC.
FIGURA 17
Protótipo do portal de GC da ABDI: página de entrada
Elaboração dos autores.
O portal da GC abrigará os dados e as informações relacionados com as práticas de GC
implementadas – por exemplo, as “conversas na ABDI”– e funcionará também como portal para
referências de conteúdos essenciais, relacionados a determinados temas inseridos na árvore do conhecimento, e abrigará repositório eletrônico de documentos.
No trabalho realizado até o momento – com vistas à institucionalização da GC na ABDI –,
merecem destaque algumas lições aprendidas, assim como facilitadores e barreiras ao sucesso das
iniciativas. Entre as lições aprendidas, destacam-se: i) a importância de conduzir a estruturação da
GC por meio de um projeto, utilizando-se de técnicas e práticas de gerenciamento de projetos; e
ii) a atitude de persistência da equipe de implementação na condução do processo. Entre os facilitadores, devem ser salientados:
•
a inclusão da GC no mapa estratégico da agência, o que reflete o apoio e o reconhecimento da
alta administração sobre a importância do tema;
•
a utilização de referencial teórico aderente às ideias iniciais sobre a estruturação da GC
na agência;
112
Texto para
Discussão
1 9 4 1
Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
•
a existência de uma infraestrutura de TI adequada às necessidades do projeto; e
•
a existência de competências na organização para estruturar a GC.
Finalmente, as barreiras organizacionais observadas foram:
•
dificuldade de entender a diferença entre gestão da informação e GC;
•
desconhecimento sobre o tema entre grande parte dos funcionários;
•
o paradigma, ainda enraizado, de que o conhecimento é poder e, por isto, não deve ser compartilhado; e
•
dúvidas sobre os benefícios que a organização concederá aos que compartilham conhecimento.
8 AVALIAÇÃO DO GRAU DE MATURIDADE EM GC: O CASO DO DTI
DO MPDFT
8.1 Introdução
A relação entre TI e GC tem sido amplamente estudada na literatura. Observa-se nos estudos tendência
em considerar a TI como provedora de ferramentas – ou seja, como suporte à GC (Rosseti e Morales,
2007; Silva, 2004). Se, por um lado, esta visão é adequada, pois esta tecnologia, de fato, desempenha
papel importante no desenvolvimento de soluções para facilitar o compartilhamento e o armazenamento
de dados, informações e conhecimento, por outro lado, esta maneira de ver o papel da TI pode esconder
a necessidade desta área gerenciar por si própria o conhecimento, para melhorar seu desempenho e,
assim, prestar melhores serviços aos seus clientes internos – isto é, às áreas de negócio da organização.
É relevante, portanto, discutir a implementação da GC não apenas na organização mas também na área de TI. Mas que modelo utilizar? Não faltam, na literatura de GC, opções de modelos
deste tipo de gestão. Como Heisig (2009) destaca, estes modelos apresentam diferenças, mas têm
também muito em comum. Portanto, a área de TI interessada em implementar a GC possui amplo
leque de modelos a escolher.
Por tratar-se de organização pública, o MPDFT optou por modelo específico para a administração pública. Este é o MGCAPB proposto pelo Ipea (Batista, 2012).
O MPDFT iniciou a implementação da GC apenas na área de TI e, para isto, contou com
a assessoria do Ipea. Antes do início dos trabalhos, tanto o MPDFT como o instituto perceberam a
necessidade de adaptar o modelo e – em especial – o instrumento para avaliar o grau de maturidade
em GC, para esta área da organização.
O objetivo desta seção é relatar como o MPDFT avaliou o grau de maturidade em GC do
DTI, ao utilizar, para isto, versão adaptada do instrumento proposto pelo Ipea. Esta avaliação permitiu a este orgão identificar PFs e OMs, assim como lacunas do conhecimento. Estas informações,
por sua vez, serviram de subsídio para a elaboração do PGC da área de TI.
113
Brasília, março de 2014
Além desta subseção, esta parte do texto está organizada em mais três. A primeira subseção
apresenta o perfil institucional do MPDFT e contextualiza a iniciativa de GC no DTI. A segunda
descreve a metodologia e analisa os resultados encontrados. Finalmente, a terceira subseção, considerações finais, descreve os principais resultados e as lições aprendidas com a autoavaliação, assim como
relaciona os facilitadores e as barreiras encontradas na realização do trabalho.
8.2 Perfil institucional
A Constituição Federal (CF) de 1988, nos termos do Artigo 127, conceitua o MP como uma “instituição permanente, essencial à função jurisdicional do Estado, incumbindo-lhe a defesa da ordem
jurídica, do regime democrático e dos interesses sociais e individuais indisponíveis” (Brasil, 1988,
Artigo 129), com as seguintes funções:
I - promover, privativamente, a ação penal pública, na forma da lei;
II - zelar pelo efetivo respeito dos Poderes Públicos e dos serviços de relevância pública aos direitos assegurados nesta Constituição, promovendo as medidas necessárias a sua garantia;
III - promover o inquérito civil e a ação civil pública, para a proteção do patrimônio público e
social, do meio ambiente e de outros interesses difusos e coletivos;
IV - promover a ação de inconstitucionalidade ou representação para fins de intervenção da
União e dos Estados, nos casos previstos nesta Constituição;
V - defender judicialmente os direitos e interesses das populações indígenas;
VI - expedir notificações nos procedimentos administrativos de sua competência, requisitando
informações e documentos para instruí-los, na forma da lei complementar respectiva;
VII - exercer o controle externo da atividade policial, na forma da lei complementar mencionada
no artigo anterior;
VIII - requisitar diligências investigatórias e a instauração de inquérito policial, indicados os
fundamentos jurídicos de suas manifestações processuais;
IX - exercer outras funções que lhe forem conferidas, desde que compatíveis com sua finalidade,
sendo-lhe vedada a representação judicial e a consultoria jurídica de entidades públicas (Brasil,
1988, Artigo 129).
Essa instituição não deve ser confundida, portanto, com os ministérios do Poder Executivo, pois
sequer está relacionada a este poder governamental. Também não é parte integrante do Poder Judiciário, que é composto pelos tribunais, apesar de atuar muito próxima a estes.
Enquanto a Advocacia-Geral da União (AGU) realiza a consultoria e o assessoramento jurídico do Poder Executivo – e a Defensoria Pública da União fornece advogados para a orientação
jurídica e a defesa, em todos os graus, dos necessitados –, cabe ao MP, face à natureza de seu perfil
e de suas funções institucionais típicas,
buscar a justiça social, fundado nos princípios fundamentais da República (art. 1o, II e III, da
Constituição Federal), tais como a cidadania e a dignidade da pessoa humana, a fim de construir
uma sociedade livre, justa e solidária (art. 3o, I), objetivo maior da nação brasileira. Portanto,
deve atuar como um verdadeiro agente de transformação social, lutando pela implementação
dos direitos e garantias fundamentais no Estado Democrático de Direito instituído pela nova ordem jurídico-constitucional. (...) uma postura intervencionista do Ministério Público em defesa
114
Texto para
Discussão
1 9 4 1
Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
dos direitos fundamentais-sociais, tanto utilizando-se dos instrumentos jurídico-constitucionais,
como a ação civil pública, em busca da concretização de tais direitos (direito à saúde, tributação
justa, segurança, educação, etc.) quanto perseguindo delitos que coloquem em xeque os objetivos
da República, inerentes à construção de uma sociedade justa e solidária, como a corrupção, a
sonegação fiscal e os crimes contra o sistema financeiro (Jatahy, 2006, p. 202).
Para alcançar esses objetivos de considerável relevância social, o MPDFT tinha, em 2012,
78 analistas e técnicos pertencentes ao DTI, distribuídos na estrutura organizacional apresentada
na figura 18, para atender e oferecer suporte à aproximadamente 2.500 usuários de TI. Nota-se que
esta área no órgão está subordinada à diretoria-geral, o que a posiciona no terceiro nível hierárquico
da estrutura e remete a uma proximidade desejável com a alta administração responsável pela governança e pelo planejamento estratégico do MPDFT.
FIGURA 18
Organograma simplificado da TI no MPDFT
Procuradoria-Geral de Justiça
Diretoria-Geral
Departamento de
Tecnologia da
Informação
Divisão de
Planejamento de TI
Divisão de
Sistemas de Informação
Divisão de
Implantação de Serviços
Divisão de Operação
e Suporte Técnico
Fonte: MPDFT. Disponível em: <http://www.mpdft.mp.br/portal/index.php/conhecampdft-menu/organograma-menu>.
Em 2012, 71% do quadro da área de TI do MPDFT era composto por servidores com
menos de cinco anos de serviço, o que evidencia alta rotatividade, como revela o gráfico 7.
Na obra Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação: Peti 2013-2020 (MPDFT, 2012, p.
27), está relatado que “são necessárias ações sobre a gestão do conhecimento para que, no longo
prazo, os servidores não se afastem da instituição levando embora conhecimentos valiosos para a organização”, bem como para facilitar que novos servidores possam começar a produzir de forma eficaz e
eficiente no curto prazo, “formas de transferência, compartilhamento e armazenamento devem ser
estudadas para gradualmente transformar a cultura e gestão desse importante ativo intangível que é
o conhecimento” (MPDFT, 2012, p. 27).
115
Brasília, março de 2014
GRÁFICO 7
Tempo de serviço na área de TI do MPDFT
(Em %)
17
17
12
54
Menos de dois anos
Entre dois e cinco anos
Entre cinco e dez anos
Acima de dez anos
Elaboração dos autores.
Seguindo seu plano diretor de TI, alinhado ao planejamento estratégico desta área (MPDFT,
2012), foram então estabelecidas ações para que o PGC do DTI pudesse ser criado, o que se materializou com a parceria com o Ipea.
8.3 Metodologia e análise de resultados
A equipe do DTI/MPDFT, antes de iniciar a autoavaliação do grau de maturidade em GC, analisou
algumas possibilidades. A primeira foi utilizar instrumentos existentes na literatura de GC; porém,
a maioria dos instrumentos era apresentada em artigos escritos na língua inglesa. Como o DTI/
MPDFT pretendia realizar a autoavaliação rapidamente e havia a necessidade de tradução, optou-se
por descartar tais instrumentos.
Outro fator desejado nos instrumentos pesquisados era a aplicação voltada para as especificidades da administração pública; por isto, avaliou-se trilhar o caminho adotado por outras
organizações públicas brasileiras: utilizar o método OKA (Fonseca e Fresneda, 2013). Neste caso, a
equipe do DTI descartou este instrumento pelas seguintes razões: i) este é muito extenso (são 199
questões e quatorze dimensões de GC); ii) não foi concebido para a administração pública; iii) a
linguagem não é, muitas vezes, adequada a organizações públicas; iv) é de difícil aplicação; e v)
constata-se ausência de método para elaboração do PGC, após a realização da avaliação do grau de
maturidade em GC.
116
Texto para
Discussão
1 9 4 1
Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
A escolha do instrumento proposto pelo Ipea ocorreu, então, pelas seguintes razões:
•
o instrumento foi concebido especificamente para a APB;
•
simplicidade e facilidade de aplicação;
•
sólida fundamentação na literatura de GC;
•
acompanhado por método de elaboração do PGC;
•
alinhado a um modelo de GC;
•
disposição do Ipea em estabelecer parceria com o MPDFT e, com isso, viabilizar evento de
capacitação sobre GC para a equipe do DTI e assessoria ao departamento na aplicação do
instrumento; e
•
flexibilidade do instituto em autorizar e apoiar a adaptação do instrumento para a área de TI
(Batista, 2012).
A autoavaliação proposta pelo Ipea é baseada em sete critérios descritos no instrumento para
a avaliação do grau de maturidade em GC. São estes:
•
liderança em GC;
•
processo;
•
pessoas;
•
tecnologia;
•
processo de GC;
•
aprendizagem e inovação; e
•
resultados da GC.
Cada um desses critérios é constituído de assertivas – 42, no total. Cada assertiva deve ser
cuidadosamente analisada e pontuada com base em evidências. A autoavaliação permite identificar
o grau de maturidade em GC da organização, assim como realizar benchmarking com organizações
congêneres (Batista, 2012).
A autoavaliação do DTI/MPDFT foi realizada por meio de questionário eletrônico disponibilizado no sítio <http://govtiapf.com.br/questionario/index.php?sid=82457&lang=pt-BR> e resultou
no enquadramento desta instituição no nível 2: iniciação – começar a reconhecer a necessidade de
gerenciar o conhecimento, considerando-se a escala apresentada no gráfico 8.
117
Brasília, março de 2014
GRÁFICO 8
Níveis de maturidade em GC
Maturidade
Refinamento
Introdução
(expansão)
Iniciação
Reação
84-125
42-83
126-146
147-188
189-210
A GC está institucionalizada
na organização pública.
A implementação da GC
é avaliada e melhorada
continuamente.
Há práticas de GC em
algumas áreas.
Começa-se a reconhecer a
necessidade de gerenciar
o conhecimento.
Não sabe o que é GC e desconhece
sua importância para aumentar a
eficiência e melhorar a qualidade e
a efetividade social.
Fonte: APO (2009), citada em Batista (2012).
Inicialmente, testou-se o instrumento com o apoio de um grupo da alta administração do
DTI/MPDFT, composto por quatro chefes que responderam ao questionário. Durante esta aplicação-piloto, houve discussão sobre os seguintes temas: i) o que é GC?; ii) qual a diferença entre GC
e gestão por competências?; e iii) qual a interação existente entre gestão por competências e GC?
Esse grupo apresentou comentários e sugestões que contribuíram para o ajuste do instrumento de pesquisa. O critério tecnologia recebeu o maior número de sugestões de alteração. Para os
respondentes, as perguntas eram muito básicas e, portanto, não adequadas à realidade da área de
TI. Por exemplo, não é adequado, na visão deles, perguntar aos profissionais desta área se há o uso
corrente da internet e da intranet, ou se todos acessam computadores, correio eletrônico e o sítio
da organização.
Na visão dos respondentes, um instrumento destinado a avaliar o grau de maturidade de GC
deveria excluir o apoio básico de TI, tais como acesso a computador e e-mail. As figuras 19, 20 e 21
apresentam a evolução dos ajustes realizados no questionário.
118
Texto para
Discussão
1 9 4 1
Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
FIGURA 19
MPDFT: versão original para o critério tecnologia
Elaboração dos autores.
As características específicas de TI em diferentes níveis de maturidade de GC, definidas por
Krueger e Snyman (2005) e Pee e Kankanhalli (2009), serviram de subsídio para a elaboração das
versões intermediária e final da nova versão do critério tecnologia.
119
Brasília, março de 2014
FIGURA 20
MPDFT: versão intermediária para o critério tecnologia
Elaboração dos autores.
120
Texto para
Discussão
1 9 4 1
Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
FIGURA 21
MPDFT: versão final do critério tecnologia
Elaboração dos autores.
121
Brasília, março de 2014
de TI:
Após o teste, as seguintes sugestões foram apresentadas para adequar o instrumento à área
•
inserir explicação de conceitos ou glossário para facilitar o entendimento do questionário, se
possível com ação presencial;
•
alterar a escala de ações “muito mal realizadas”, “mal realizadas”, “realizadas de forma adequada”, “bem realizadas” e “muito bem realizadas”, pois nem todas as assertivas apresentadas
eram “ações” para serem “realizadas bem ou mal”. Foi sugerido o estudo da escala com
o uso dos níveis de maturidade do Modelo de Maturidade em Capacitação – Integração
(CMMI);
•
acrescentar a opção “não se aplica”;
•
rever o uso de palavras como “maneira sistemática” e “formais”, pois dificultam a classificação
na escala proposta; e
•
o critério 7, que se refere principalmente a indicadores, poderia ser opcional para organizações
que não possuem plano, processo ou formalização de GC.
Em sua versão final, optou-se pelo uso de escala likert de 5 pontos, que é amplamente utilizada e força os entrevistados a indicar o grau de concordância ou discordância das variáveis apresentadas (Malhotra, 2001):
•
discordo totalmente;
•
discordo;
•
não concordo nem discordo – isto é, não tenho opinião formada a respeito ou não sei responder;
•
concordo; e
•
concordo totalmente.
Realizados os ajustes, o questionário foi respondido por um grupo formado por representantes das unidades, que compõe a estrutura organizacional de TI. Acrescentou-se ao questionário uma
seção sobre o perfil do respondente, para identificar a unidade gerencial e o cargo do participante.
Todos os respondentes participaram do workshop GC na Administração Pública, realizado em
parceria com o Ipea. A maioria (72%) era de ocupantes de cargo de chefias na estrutura de TI da
organização, conforme demonstra o gráfico 9.
122
Texto para
Discussão
1 9 4 1
Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
GRÁFICO 9
MPDFT: perfil dos participantes (cargos de chefia)
Qual o seu cargo ocupado atualmente?
Resposta
Chefe de departamento (ou substituto) (A1)
Chefe de divisão (ou substituto) (A2)
Chefe de seção (ou substituto) (A3)
Chefe de setor (ou substituto) (A4)
Chefe de serviço (ou substituto) (A5)
Não ocupo cargo de chefia (A6)
Outros Navegar
Sem resposta
Não completo ou não à mostra
6%
Contagem
3
4
4
1
1
4
4
14
0
Porcentagem
16.67
22.22
22.22
5.56
5.56
22.22
0.00
5.56
0.00
17%
Chefe de departamento (ou substituto) (3)
22%
Chefe de divisão (ou substituto) (4)
Chefe de seção (ou substituto) (4)
22%
6%
Chefe de setor (ou substituto) (1)
Chefe de serviço (ou substituto) (1)
Não ocupo cargo de chefia (4)
Sem resposta (1)
6%
22%
Elaboração dos autores.
Os gráficos 10 e 11 revelam os resultados obtidos com a aplicação do questionário, ao
considerarem uma visão geral, bem como uma percepção a respeito somente dos respondentes
ocupantes de chefia no nível mais alto da hierarquia da instituição (divisões e departamento).
O tipo de gráfico radar é sugerido no modelo GC-APF e permite análise comparativa das “pontuações atuais obtidas pela organização em cada critério e a pontuação máxima de cada critério.
Quanto mais próxima a pontuação estiver da pontuação máxima, melhores serão os resultados”
(Batista, 2012, p. 94).
123
Brasília, março de 2014
GRÁFICO 10
MPDFT: resultado geral
Liderança em GC
19
Resultados de GC
Processo
18
Pessoas
13
16
22 Aprendizagem e inovação
15
20
Tecnologia
Processos de GC
Pontuação por critério
Pontuação máxima
Elaboração dos autores.
GRÁFICO 11
MPDFT: resultado considerando-se somente chefias e substitutos de divisão
Liderança em GC
20
Processo
Resultados de GC
18
11
15
23
Pessoas
Aprendizagem e inovação
16
19
Tecnologia
Pontuação por critério
Processos de GC
Pontuação máxima
Elaboração dos autores.
Para a classificação em nível de maturidade, no entanto, é utilizada a tabela 4, e não os
gráficos, uma vez que se deve somar as pontuações de cada critério, para verificar a faixa de pontuação que indica o nível de maturidade, conforme o gráfico anteriormente apresentado.
124
Texto para
Discussão
1 9 4 1
Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
TABELA 4
MPDFT: pontuação por critérios
Média dos chefes e substitutos de divisão
Critério
Pontuação por critério
Pontuação máxima
Liderança em GC
20
30
Processo
18
30
Pessoas
15
30
Tecnologia
19
30
Processos de GC
16
30
Aprendizagem e inovação
23
30
Resultados de GC
Total
11
30
121
210
Elaboração dos autores.
Após a realização da autoavaliação, o MGCAPB indica que a organização deve identificar seus PFs e OMs (passo 2). Para isto, foram criados gráficos de colunas, conforme o gráfico
12, para determinar quais itens obtiveram a menor pontuação (indício de OM).
GRÁFICO 12
MPDFT: pontuação por item no critério processo
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Há no departamento de TI do
MPDFT um sistema
próprio para
gerenciar
situações de crise
ou eventos
imprevistos, que
assegura a
continuidade de
operações,
prevenção e
recuperação.
Na modelagem de
processos, no
departamento de TI
do MPDFT, são
contemplados os
seguintes fatores:
i) novas tecnologias;
ii) compartilhamento
de conhecimento;
iii) flexibilidade;
iv) eficiência;
v) eficácia; e
vi) efetividade social.
A avaliação e a
melhoria contínua
dos processos de
apoio e finalísticos
do departamento
de TI do MPDFT
ocorrem
regularmente para
alcançar melhor
desempenho,
reduzir a variação,
melhorar produtos
e serviços, bem
como manter a área
atualizada em
relação às práticas.
Os processos de
apoio e finalísticos
essenciais do
departamento de TI
do MPDFT são
implementados e
gerenciados para
atender aos
requisitos dos
usuários e à
manutenção dos
resultados.
As competências
essenciais do
departamento de TI
do MPDFT
(capacidades
importantes do
ponto de vista
estratégico que
concede vantagem
comparativa) foram
definidas e
alinhadas à missão
e aos objetivos
estratégicos da
organização, assim
como ao Plano
Estratégico d
A modelagem dos
sistemas de
trabalho e dos
processos de apoio
e finalísticos
essenciais foi
realizada no
departamento de TI
do MPDFT para
agregar valor aos
usuários e assegurar
alto desempenho.
Elaboração dos autores.
125
Brasília, março de 2014
Transcrição do nome completo do plano que é citado na penúltima barra do gráfico: Plano
Estratégico de Tecnologia da Informação: Peti 2013-2020.
Transcrição completa do trecho que aparece na penúltima barra do gráfico: “capacidades
importantes do ponto de vista estratégico que concede vantagem comparativa à organização”.
Foi identificado, no entanto, que essa forma de visualização traz as distorções típicas da
média, não permitindo real entendimento do comportamento da amostra, pois – para considerá-la
como um ponto de melhoria – é necessário saber se o entendimento do grupo estava uniforme ou
disperso. Sendo assim, foram criados os gráficos de linha para os itens com média abaixo de 3 na
escala de maturidade. No caso do critério processo, apenas os itens apresentados nos gráficos 13, 14
e 15 se enquadraram neste requisito.
GRÁFICO 13
MPDFT: dispersão da amostra para um item do critério processo
5
4
3
2
1
Há no departamento de TI do MPDFT um sistema próprio para gerenciar situações de crise ou eventos
imprevistos, que assegura a continuidade das operações, da prevenção e da recuperação.
Média: há no departamento de TI um sistema próprio para gerenciar situações de crise ou eventos imprevistos,
que assegura a continuidade das operações, da prevenção e da recuperação.
Elaboração dos autores.
Destaca-se que, nesse item, é grande o número de respondentes que não sabem opinar, o que
equivale a resposta 3 na escala likert utilizada (“Não concordo nem discordo” – isto é, não tenho
opinião formada a respeito ou não sei responder). Portanto, daqueles que efetivamente opinaram
(fora da média 3) não concordaram com a assertiva.
126
Texto para
Discussão
1 9 4 1
Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
GRÁFICO 14
MPDFT: dispersão da amostra para um item do critério processo
5
A avaliação e a melhoria contínua dos
processos de apoio e finalísticos do
departamento de TI do MPDFT ocorrem
regularmente para alcançar um melhor
desempenho, reduzir a variação, melhorar
produtos e serviços, bem como manter a
área atualizada em relação às práticas.
4
Média: a avaliação e a melhoria contínua
dos processos de apoio e finalísticos do
departamento de TI do MPDFT ocorrem
regularmente para alcançar um melhor
desempenho, reduzir a variação, melhorar
produtos e serviços, bem como manter a
área atualizada em relação às práticas.
3
2
1
Elaboração dos autores.
GRÁFICO 15
MPDFT: Dispersão da amostra para um Item do critério processo
5
Na modelagem de processos, no
departamento de TI do MPDF FT, são
contemplados os seguintes fatores:
i) novas tecnologias; ii) compartilhamento
de conhecimento; iii) flexibilidade;
iv) eficiência; v) eficácia; e
vi) efetividade social.
4
Média na modelagem de processos no
departamento de TI do MPDF FT são
contemplados os seguintes fatores:
i) novas tecnologias; ii) compartilhamento
de conhecimento; iii) flexibilidade;
iv) eficiência; v) eficácia; e
vi) efetividade social.
3
2
1
Elaboração dos autores.
Nesses casos, os gráficos 14 e 15 chamam atenção para três grupos distintos:
•
os que se aproximam mais da parte negativa da escala (2. Discordo);
•
os que não sabem opinar (3. Não concordo nem discordo – isto é, não tenho opinião formada
a respeito ou não sei responder); e
•
os que se aproximam mais da parte positiva da escala (4. Concordo).
Considerando-se que a maior parte dos respondentes era composta por chefes ou substitutos, suas
127
Brasília, março de 2014
opiniões deveriam tender mais para um lado positivo ou negativo e não tanto para o meio da escala, o
que pode indicar problema de comunicação interna ou falta de entendimento das perguntas.
Esse procedimento foi repetido para todos os critérios presentes no questionário, sendo analisado por um grupo de representantes das diversas unidades, em um total de cinco participantes,
que discutiram e entenderam cada ponto de melhoria.
Como etapa final de diagnóstico, após a identificação da maturidade, ao relacionarem os
itens com menor pontuação, os representantes das unidades passaram a discutir o que seria o conhecimento importante para o DTI. A partir deste levantamento – efetuado por meio da técnica de
mapas mentais –, foi realizado relacionamento, conforme a percepção dos participantes, do impacto, bem como entre os itens avaliados no diagnóstico de maturidade e o conhecimento considerado
importante. De forma visual, o gráfico 15 revela que itens de GC impactam o que é importante
para esta área da organização.
FIGURA 22
Mapa mental relacionando itens do diagnóstico de GC, com levantamento do conhecimento
importante para o DTI/MPDFT
Elaboração dos autores.
Obs.: imagem cujos leiaute e textos não puderam ser padronizados e revisados em virtude das condições técnicas dos originais disponibilizados pelos autores para
publicação (nota do Editorial).
Observa-se que, para responder e registrar “Que conhecimento é importante para o DTI?”,
a técnica de mapas mentais não exige classificação por ordem de importância ou relevância, sendo
muito mais um mapeamento das respostas consideradas mais importantes pelo grupo, com forte
apoio visual que auxilia no foco da discussão.
128
Texto para
Discussão
1 9 4 1
Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
O grupo reconheceu que existem outros conhecimentos importantes para o DTI, mas levou
em consideração levantamentos anteriores – como a análise SWOT presente no planejamento estratégico de TI –, além de procurar estabelecer uma quantidade plausível para tratamento posterior, dadas
as limitações no tamanho da equipe e dados outros trabalhos que não poderiam ser interrompidos
para a realização das ações propostas pelo PGC que estava sendo formado.
Apesar de o gráfico 15 demonstrar somente o relacionamento entre os pontos de melhorias
do critério pessoas, esta avaliação foi feita para todos os critérios, para que se pudesse avaliar que
pontos de melhoria trariam mais benefícios – ou seja, possuíam mais relacionamentos com os
conhecimentos considerados importantes e, por isto, poderiam ser considerados prioritários para
tratamento no plano de ação a ser proposto. Como resultado final, o grupo observou que os maiores
impactos estavam relacionados com pontos de melhoria dos critérios pessoas, liderança e processos.
8.4 Comentários finais
Esta subseção relata a aplicação, no DTI/MPDFT, do primeiro passo (autoavaliação do grau de
maturidade em GC) do roteiro para a elaboração do PGC – descrito na seção 3 deste trabalho:
Modelo teórico e conceitual de GC –, proposto no livro Modelo de gestão do conhecimento para a
administração pública brasileira (Batista, 2012).
As principais lições aprendidas e os resultados da realização da autoavaliação foram
os seguintes.
1. Observou-se a necessidade de adaptar o instrumento proposto por Batista (2012) para a área
de TI, o que foi realizado pela equipe responsável pela autoavaliação.
2. A adaptação do instrumento – concebido para a organização – para uma área específica (DTI)
revelou-se viável e satisfatória.
3. A aplicação da nova versão do instrumento evidenciou que o DTI/MPDFT se encontra no
nível 2 de grau de maturidade em GC (iniciação) – isto é, “começa a reconhecer a necessidade
de gerenciar o conhecimento”.
4. Após a aplicação do instrumento, identificaram-se, por meio da técnica conhecida como mapas mentais, os seguintes conhecimentos relevantes para o departamento:
•
como alocar adequadamente o pessoal nas unidades de acordo com as competências necessárias ao desempenho das atividades;
•
de que forma avaliar a capacidade das unidades em termos de volume de trabalho;
•
como planejar e executar contratos;
•
de que forma elaborar indicadores de desempenho e disponibilidade;
•
como registrar informações e conhecimentos relevantes produzidos nos projetos das
unidades;
•
qual é a cadeia de relacionamento entre os Itens de configuração (ICs); e
•
como é o processo de tomada de decisão no departamento (quem toma as decisões, como
faz isto e de que origem extrai as informações).
129
Brasília, março de 2014
A equipe responsável pela autoavaliação identificou as seguintes OMs, relativas a cada um
dos critérios, conforme o quadro 23.
QUADRO 23
MPDFT: OMs por critério
Critério
OMs
• falta a implementação no DTI/MPDFT de arranjos para formalizar as iniciativas de GC; e
Liderança
• há ausência de alocação de recursos para custear as iniciativas de GC no DTI.
• não existe reconhecimento, no DTI, de sistema próprio para gerenciar situações de crise ou eventos imprevistos, que
assegure a continuidade das operações, da prevenção e da recuperação;
Processos
• falta o reconhecimento de avaliação e a melhoria contínua dos processos de apoio e finalísticos do DTI, para alcançar
melhor desempenho, reduzir a variação, melhorar produtos e serviços e manter a área atualizada em relação às práticas; e
• existe a percepção de que, na modelagem de processos no DTI, falta a observância aos seguintes fatores: i) novas tecnologias; ii) compartilhamento de conhecimento; iii) flexibilidade; iv) eficiência; v) eficácia; e vi) efetividade social.
• não há na organização banco de competências dos servidores lotados no DTI;
• não existe no DTI processos formais de mentoring, coaching e tutoria;
Pessoas
• não há no DTI a disseminação sistemática de informações sobre os benefícios, a política, a estratégia, o modelo, o plano e
as ferramentas para novos funcionários e servidores; e
• a colaboração e o compartilhamento do conhecimento não são ativamente reconhecidos ou recompensados – ou exigidos – no DTI.
• há baixa percepção de que os sistemas existentes são continuamente melhorados, e TI e GC são percebidas no DTI como
interdependentes e insubstituíveis;
Tecnologia
• existe não reconhecimento de que o DTI conta com arquitetura de TI eficiente e efetiva, assim como sistemas de GC que
servem de suporte à toda a organização; e
• há ausência da percepção de que a arquitetura de TI é capaz de transcender os limites da organização, sendo possível
compartilhar não apenas dados e informações, mas também o conhecimento e a experiência dos colaboradores, com todas
as partes interessadas da organização em sua cadeia de valor.
• o DTI não conta com mapa de conhecimento e não distribui os ativos ou recursos de conhecimento com base neste mapa;
• o conhecimento essencial de servidores públicos do DTI que estão saindo da organização não é retido;
Processos de GC
• o DTI não tem processos sistemáticos de identificação, criação, armazenamento, compartilhamento e utilização do conhecimento;
• o conhecimento adquirido após a execução de tarefas e a conclusão de projetos não é registrado e compartilhado no DTI; e
• as atividades de benchmarking não são realizadas no DTI ou fora deste departamento.
Aprendizagem e inovação
Nenhum ponto de melhoria, conforme os critérios adotados para análise (média abaixo de 3).
Resultados de GC
Os itens deste critério não foram considerados individualmente, tendo-se em vista a inexistência de formalização da GC no
DTI, sendo, portanto, o critério inteiro uma OM.
Elaboração dos autores.
130
Texto para
Discussão
1 9 4 1
Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
Como forma de eliminar essas lacunas de conhecimento expressas pelas OMs, elaborou-se o
PGC/DTI/MPDFT (anexo I), com as seguintes ações/projetos:
•
criar comissão de GC do DTI/MDFPT composta pelo gabinete do DTI e pelos chefes das
três áreas-piloto: Seção de Atendimento ao Usuário (Seatu), Seção de Projetos de Tecnologia
da Informação (Seproti) e Seção de Manutenção de Sistemas (SEMAN);
•
criar e manter banco de competências organizacionais;
•
mapear processos das áreas-piloto, considerando-se os fatores: novas tecnologias, compartilhamento do conhecimento, flexibilidade, eficiência, eficácia e efetividade social;
•
criar e manter banco de competências individuais;
•
levantar possíveis mecanismos de incentivo e recompensa;
•
formalizar o mentoring, o coaching e a tutoria no departamento; e
•
propor nova abordagem para atividades de capacitação, baseada nos projetos de GC citados
para incentivar aprendizagem e inovação.
Também como resultado, o PGC prevê a implementação das seguintes práticas de GC:
•
mentoring;
•
coaching;
•
memória organizacional;
•
banco de competências organizacionais;
•
banco de competências individuais;
•
melhores práticas;
•
gestão do capital intelectual;
•
entre outras.
Finalmente, destacam-se alguns facilitadores e algumas barreiras na aplicação da autoavaliação do grau de maturidade em GC do roteiro para a elaboração do PGC.
Inicialmente, a utilização de ferramenta automatizada foi considerada um facilitador, pois
permitiu celeridade na aplicação, na compilação e na análise dos dados, além de contribuir com
diretiva institucional na economia de impressão em papel. A comunicação eletrônica possibilitou
ainda um controle de quem havia respondido ao questionário no período proposto, facilitando
a cobrança daqueles que estavam em atraso, além de permitir medir o tempo de resposta de
cada participante, separado por critério, como pode ser observado na figura 23. Esta medição
de tempo poderá ser utilizada futuramente para estimar o período necessário para aplicação do
questionário em outras instituições, considerando-se a média observada.
131
Brasília, março de 2014
FIGURA 23
Visão parcial das estatísticas de tempo
Elaboração dos autores.
Outro fator que contribuiu para o sucesso deste trabalho foi a atuação do Ipea, tanto ao
capacitar a equipe do DTI/MPDFT em GC, como ao assessorar o departamento na aplicação do
instrumento.
As principais barreiras encontradas foram, em sua maioria, relacionadas a aspectos internos,
tais como: i) dificuldade em conciliar a agenda dos participantes para a realização das reuniões de
trabalho; ii) impossibilidade de substituição dos participantes após o início do processo; e iii) desconhecimento dos participantes sobre como realizar avaliações de maturidade em GC.
O próximo passo será detalhar o PGC. Para o sucesso do PGC, será necessário estabelecer
indicadores para monitorar e avaliar a execução de atividades. Isto permitirá realizar ajustes durante
a execução do plano e verificar a contribuição da GC para o alcance dos objetivos estratégicos do
DTI/MPDFT.
9 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Como se pode observar ao longo deste trabalho, as organizações estão em estágios diferentes de
implantação do MGCAPB.
132
Texto para
Discussão
1 9 4 1
Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
O DTI/MPDFT realizou as etapas de diagnóstico e planejamento. O próximo passo será a
implementação do PGC que prevê as seguintes práticas: i) mentoring; ii) coaching; iii) memória
organizacional; iv) banco de competências organizacionais; v) banco de competências individuais;
vi) melhores práticas; e vii) gestão do capital intelectual.
A ABDI pôs em prática as etapas de diagnóstico e planejamento e está implementando dois
projetos de GC envolvendo toda a organização: as “conversas na ABDI” e o Portal da Gestão do
Conhecimento – em desenvolvimento.
A SAR/ANAC realizou as etapas de diagnóstico e planejamento e está implementando projetos de GC com a utilização das seguintes ações e práticas de GC: i) comunidades de prática; ii) trilhas de aprendizagem; iii) disseminar conhecimentos para viabilizar a melhoria dos macroprocessos
da SAR; iv) revisar atos normativos e procedimentais; v) lições aprendidas; e vi) repositório digital
(MemoAir). Além disso, a superintendência está instituindo uma unidade gerencial e equipes de
trabalho para executar os projetos de GC, seguindo, assim, o proposto no livro Modelo de gestão do
conhecimento para a administração pública brasileira (Batista, 2012).
A ECT cumpriu as etapas de diagnóstico, planejamento e desenvolvimento (projeto-piloto) e
prepara-se para a última etapa (implementação), quando deverá ser instituída a estrutura de governança para viabilizar a institucionalização da GC em toda a empresa.
Finalmente, o Ipea executou as etapas de diagnóstico e planejamento e implementou o primeiro projeto de GC: o RCIpea. Está em andamento o projeto RCGIpea, e deverá ser iniciada – em
outubro de 2013 – a prática de GC conhecida como narrativas (storytelling).
A GC está sendo implementada por meio de projetos e de acordo com a capacidade de
formar equipes e alocar recursos das instituições. Neste sentido, a SAR/ANAC encontra-se em
estágio mais avançado, pois conta com área específica para coordenar as ações de GC e equipes de
voluntários que estão implementando várias práticas. Os Correios concluíram a implementação do
projeto-piloto para aprimorar o processo de gestão do CEP e se preparam para instituir estrutura de
governança para adotar a GC em toda a empresa.
A ABDI e o Ipea começaram a implementação da GC com apenas um projeto e se preparam para iniciar outros, enquanto o DTI/MPDFT ainda não começou a etapa de implementação. O instituto, apesar de contar com área de GC (NUCOQ) vinculada a uma das suas
diretorias (Dides), enfrenta dificuldade em implementar projetos devido à carência de servidores
para formar as equipes.
Como o início da implantação do MGCAPB nessas instituições ocorreu recentemente (entre
12 e 18 meses), ainda não houve impacto observável em termos de aumento da eficiência e melhoria
da qualidade dos processos, produtos e serviços. Por isto, para conhecer a efetividade da aplicação
do modelo será necessário acompanhar estes casos de implementação nos próximos anos. No entanto, a adoção do modelo acarretou resultados relevantes para a institucionalização da GC nestas
organizações. Merecem destaque:
133
Brasília, março de 2014
Na fase de diagnóstico, ocorrem as seguintes etapas.
1. Identificação do grau de maturidade em GC. O resultado da autoavaliação revelou que todas
as organizações estão no nível iniciação – isto é, começam a reconhecer a necessidade de gerenciar o conhecimento.
2. Determinação dos PFs e das OMs em relação à GC. Os Correios, por exemplo, identificaram e selecionaram: i) prevenir a perda de conhecimentos e competências relacionadas ao
processo de codificação postal; e ii) disseminar sistematicamente os conhecimentos sobre a
codificação postal para resgatar sua relevância no âmbito da empresa.
3. Identificação das lacunas de conhecimento. A SAR/ANAC, por exemplo, reconheceu a seguinte lacuna: “Os servidores da SAR não utilizam o conhecimento tácito e explícito sobre as
melhores práticas de certificação, fiscalização e normatização adotadas para reduzir índice de
acidentes aéreos na aviação civil” (citação retirada da oficina de trabalho realizada por membros dos comitês de conhecimento da SAR/ANAC).
Na fase de planejamento, acontecem as etapas relacionadas a seguir.
1. Definição da intervenção de GC em processos estratégicos. Os processos estratégicos escolhidos foram: i) gestão do CEP (Correios); ii) certificação da aeronavegabilidade (SAR/ANAC);
iii) armazenamento e disseminação do conhecimento técnico e científico (Ipea); e iv) prestação de serviços de tecnologia da informação (DTI/MPDFT).
2. Determinação dos direcionadores estratégicos da GC (visão, objetivos e estratégias).
3. Definição de estrutura de governança para a GC. A ABDI, por exemplo, criou o Comitê Estratégico de Gestão do Conhecimento, definiu que a Coordenação Operacional
de Gestão do Conhecimento permanecesse sob a responsabilidade da CPLAN, e instituiu,
informalmente, uma equipe multidisciplinar de GC. Os Correios definiram o GT (nível estratégico), a unidade funcional de GC (nível tático) e as unidades da ECT (usuários e/ou
gestores – nível operacional).
4. Elaboração – com base nas fases diagnosticar, planejar, desenvolver e implementar – do PGC
com ações e práticas claramente definidas.
5. Criação de indicadores para monitorar o êxito das estratégias.
Nas fases de desenvolvimento e implementação, ocorre a etapa de implementação de projetos-piloto. Os Correios, por exemplo, executaram o projeto de GC voltado para aprimorar a gestão
do CEP. A SAR/ANAC decidiu passar diretamente para a etapa de implementação em toda a organização de práticas priorizadas. Isto foi feito pelo Ipea e pela ABDI.
Profissionais responsáveis pela implantação do MGCAPB nas instituições analisadas neste
trabalho – em resposta ao questionário encaminhado por mensagem eletrônica (apêndice A) –
indicaram os elementos facilitadores que estão sendo utilizados e as principais barreiras à implementação da GC nas suas organizações.
As respostas a esse questionário e as experiências descritas neste estudo indicam que os seguintes elementos facilitadores na implementação da GC estão sendo utilizados com alta intensidade por todas ou por pelo menos quatro das cinco organizações.
134
Texto para
Discussão
1 9 4 1
Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
1. Alta prioridade dada à iniciativa no nível mais alto da hierarquia – O DTI/MPDFT respondeu
que “a alocação de tempo e pessoal só foi possível devido ao envolvimento do chefe do departamento e do secretário executivo do DTI”. A SAR/ANAC indica a relevância da posse no novo
superintendente para o sucesso da iniciativa. No caso da ABDI, o segundo nível (gerência) teve
importância maior para viabilizar a iniciativa de GC.
2. Metodologias que guiem o processo – inclusive a implantação do MGCAPB. A equipe dos
Correios lembra que “é bem melhor trabalhar a partir de um modelo que começar do ‘zero’”.
3. Acesso a recursos bibliográficos impressos e eletrônicos sobre o tema.
4. Infraestrutura computacional, redes, servidores etc.
5. Eventos de capacitação (seminários, cursos e oficinas – inclusive a oficina Implementação da
Gestão do Conhecimento na Administração Pública, ministrada pelo Ipea). A equipe dos
Correios destaca que:
A GC representa mudança de cultura para muitas organizações, e apoio de um processo de
capacitação é muito importante.
A representante do DTI/MPDFT lembra que:
[Eventos de capacitação] foi considerado um dos fatores mais importantes dada a lacuna de conhecimento dos participantes em relação ao assunto ates da oficina [oficina ministrada pelo Ipea].
Na ABDI, Eron Campos Saraiva de Andrade comenta que:
Considerei importante a sensibilização para a GC utilizando mecanismos de disseminação eletrônicos tipo vídeos, e-mail curtos sobre a GC (pílulas do conhecimento) e a cartilha de GC.
Os funcionários da agência possuem uma agenda muito dinâmica e é difícil conciliar eventos
presenciais (Andrade, 2013, p. 23).
6. Identificação da base de conhecimento organizacional relevante da organização –
a equipe dos Correios afirma que:
Um bom diagnóstico da situação existente quanto ao conhecimento organizacional e outros
aspectos ajuda muito.
7. Implementação em momento adequado, dadas as condições internas e externas à organização
– a representante do DTI/MPDFT informa que o momento para iniciar a implementação da
GC foi oportuno, considerando-se que:
O Planejamento Estratégico de TI já previa ações sobre GC que foram formalizadas no Plano
Diretor de TI de 2013.
O representante da ABDI conta que:
Com a mudança da presidência e a chegada de um gerente com afinidade no tema, o projeto de
GC ganhou força.
135
Brasília, março de 2014
No caso do Ipea, contribuiu muito para viabilizar o primeiro projeto de GC (RCIpea) o
apoio do diretor de desenvolvimento institucional e do presidente da fundação, assim como a excelente acolhida recebida de diretores e diretores adjuntos.
8. Ter acesso a consultores especializados – inclusive a assessoria do Ipea na implantação do MGCAPB – a equipe dos Correios considera que:
a parceria com o Ipea foi fundamental, pela qualidade técnica e humana do Consultor, pela disponibilidade e pela oferta de publicações técnicas.
9. Troca de experiências com outras organizações que estão envolvidas no processo de implementação da GC – a equipe dos Correios lembra que:
é importante conhecer as experiências de outras organizações para que não seja necessário
“reinventar a roda.
10. TICs que servem de apoio aos processos de GC.
As barreiras, com grau de importância alto, à implementação da GC mais citadas foram:
1. Falta de tempo ou recursos para compartilhar conhecimento concretamente na rotina diária.
Quatro instituições atribuíram importância alta a esta barreira. A equipe do Correios salienta
que se trata de:
(...) um problema real e sério, que vivenciamos na prática. Ainda se vê GC como algo a mais, que
vai tomar tempo e gerar mais trabalho, quando na realidade os ganhos advindos da GC proporcionarão economia de tempo e melhor qualidade nos processos.
2. Gestão do conhecimento e da informação não são prioridades – três instituições entendem
que esta barreira tem importância alta. Observa-se que apesar das iniciativas de GC, o avanço
da implementação poderia ser mais amplo e rápido se, de fato, GC fosse prioridade como
salienta o representante da ABDI:
Apesar de ter conseguido inserir a GC no mapa estratégico da organização, na prática, o envolvimento da alta administração (Diretoria) com a GC é baixo.
A equipe dos Correios entende que:
É necessário que o tema esteja na pauta da organização. Se não houver um mínimo de conhecimento prévio e sensibilização a respeito, é difícil implementar GC.
3. A organização tende a concentrar esforços na tecnologia da informação e comunicação (TIC),
em vez de questões gerenciais ligadas às pessoas. Três organizações atribuíram importância alta
e duas médias a esta barreira.
4. Baixa compreensão sobre GC – a equipe dos Correios observa:
Muitos veem GC como mais um modismo, como tantos que já experimentaram, e isso realmente
pode tornar-se uma barreira para a implementação da GC.
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Discussão
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Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
5. Falta de incentivos para compartilhar conhecimento – três instituições consideram esta barreira de importância alta. A equipe dos Correios lembra que:
Depende da cultura da organização. Incentivos podem ser vistos como facilitadores ou barreiras,
a depender de como a organização trabalha com eles, de um modo mais amplo. Se a cultura organizacional exige incentivos, não tê-los será uma barreira. Se não é praxe contar com incentivos,
a implementação de alguns em favor da GC poderá facilitar o processo de implementação.
Finalmente, deficiências na infraestrutura computacional, de redes, de servidores etc. –
na avaliação de quatro das cinco instituições – não podem ser vistas como barreira à implementação
da GC, pois foram consideradas de importância baixa.
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141
Brasília, março de 2014
APÊNDICES
APÊNDICE A
Selecione os elementos facilitadores que estão sendo utilizados na implementação da
Gestão do Conhecimento na sua organização (designar com um X a intensidade de uso:
alto/médio/baixo)
Elementos facilitadores
Eventos de capacitação (seminários, cursos, oficinas – inclusive a Oficina Implementação da GC na
Administração Pública ministrada pelo Ipea).
Favor comentar:
Alta prioridade dada à iniciativa no nível mais alto da hierarquia.
Favor comentar:
Planos de comunicação bem desenvolvidos e bem coordenados para a iniciativa.
Favor comentar:
Manutenção do apoio e compromisso em todos os níveis com a mudança.
Favor comentar:
Estabelecimento de incentivos para compartilhar conhecimento.
Favor comentar:
Alocação de recursos financeiros suficientes.
Favor comentar:
Identificação da base de conhecimento organizacional relevante da organização.
Favor comentar:
Metodologias que guiem o processo (inclusive a implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento
para a Administração Pública Brasileira proposto pelo Ipea).
Favor comentar:
Disseminação de exemplos de casos reais de implementação da GC que demonstram visibilidade e
ajudam a convencer.
Favor comentar:
Implementação em momento adequado, dado às condições internas e externas à organização.
Favor comentar:
Ter acesso a consultores especializados (inclusive a assessoria do Ipea na implantação do Modelo de
Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira.
Favor comentar:
Acesso a recursos bibliográficos impressos e eletrônicos sobre o tema.
Favor comentar:
Troca de experiências com outras organizações que estão envolvidas no processo de implementação
da GC.
Favor comentar:
Sistemas de informática que servem de apoio aos processos de GC.
Tecnologias de informação e comunicações que servem de apoio aos processos de GC.
Favor comentar:
Infraestrutura computacional, redes, servidores etc.
Favor comentar:
Benchmarking das melhores práticas e processos.
Favor comentar:
Outros: _______________________________________
Favor comentar:
Fonte: Batista et al. (2005).
142
Alto
Médio
Baixo
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Discussão
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Casos Reais de Implantação do Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira
APÊNDICE B
Quais são as principais barreiras à implementação da GC na organização (indicar grau de
importância com um X: alto/médio/baixo)
1. Barreiras relativas ao apoio da alta administração
Alto
Médio
Baixo
Alto
Médio
Baixo
Alto
Médio
Baixo
Alto
Médio
Baixo
Alto
Médio
Baixo
Alto
Médio
Baixo
Falta de comprometimento da alta administração e das chefias intermediárias.
Favor comentar:
Gestão do conhecimento e da informação não é prioridade.
Favor comentar:
Outras: _______________________________________
Favor comentar:
2. Barreiras relativas aos servidores/funcionários
Deficiências na capacitação dos servidores/funcionários.
Favor comentar:
Baixa compreensão sobre Gestão do Conhecimento.
Favor comentar:
A organização tende a concentrar esforços na tecnologia da informação e comunicações, em vez de questões gerenciais ou ligadas às pessoas.
Favor comentar:
Outras: _______________________________________
Favor comentar:
3. Barreiras relativas à infraestrutura tecnológica
Deficiências na infraestrutura computacional, redes, servidores etc.
Favor comentar:
Pouca propensão para investimento em tecnologias voltadas para facilitar o aprendizado e a colaboração.
Favor comentar:
Outras: _______________________________________
Favor comentar:
4. Barreiras relativas aos processos de trabalho e cultura organizacional
Resistência de certos grupos de servidores/funcionários/cultura organizacional a mudanças.
Favor comentar:
Falta de tempo ou recursos para compartilhar conhecimento concretamente na rotina diária.
Favor comentar:
Dificuldade para capturar o conhecimento não documentado.
Favor comentar:
Outras: _______________________________________
Favor comentar:
5. Indicadores e sistemas de avaliação individual e organizacional
Inexistência de indicadores.
Favor comentar:
Falta de incentivos para compartilhar conhecimento.
Favor comentar:
Outras: _______________________________________
Favor comentar:
6. Visibilidade e comunicação interna e externa
Falhas de comunicação.
Favor comentar:
Outras: _______________________________________
Favor comentar:
Fonte: Batista et al. (2005).
143
Ipea – Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada
EDITORIAL
Coordenação
Cláudio Passos de Oliveira
Supervisão
Everson da Silva Moura
Reginaldo da Silva Domingos
Revisão
Clícia Silveira Rodrigues
Idalina Barbara de Castro
Laeticia Jensen Eble
Leonardo Moreira de Souza
Marcelo Araujo de Sales Aguiar
Marco Aurélio Dias Pires
Olavo Mesquita de Carvalho
Regina Marta de Aguiar
Karen Aparecida Rosa (estagiária)
Tauãnara Monteiro Ribeiro da Silva (estagiária)
Wanessa Ros Vasconcelos (estagiária)
Editoração
Bernar José Vieira
Cristiano Ferreira de Araújo
Daniella Silva Nogueira
Danilo Leite de Macedo Tavares
Diego André Souza Santos
Jeovah Herculano Szervinsk Junior
Leonardo Hideki Higa
Capa
Luís Cláudio Cardoso da Silva
Projeto Gráfico
Renato Rodrigues Buenos
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Produzir, articular e disseminar conhecimento para
aperfeiçoar as políticas públicas e contribuir para o
planejamento do desenvolvimento brasileiro.
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